基于圖模型的制造業(yè)運(yùn)營管理變革沖突研究

徐云天 鄭朔昉 焦志強(qiáng)

摘 要：為更有效推進(jìn)制造業(yè)運(yùn)營管理變革，應(yīng)用基于圖模型的沖突分析方法建立了運(yùn)營管理變革沖突分析模型，用于解決企業(yè)各層級在運(yùn)營管理變革中的利益訴求沖突。依據(jù)企業(yè)各組織層級的利益訴求，將企業(yè)層級劃分為管理層、控制層和操作層，明確各層級的方案和策略，構(gòu)建圖模型，確定各層級的偏好信息，最后通過穩(wěn)定性分析得到?jīng)_突均衡點(diǎn)。研究結(jié)果表明，運(yùn)營管理變革成功的關(guān)鍵是控制層對運(yùn)營管理變革的理解和支持。

關(guān)鍵詞：運(yùn)營管理；變革；沖突分析；圖模型

中圖分類號：F 270

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1672-7312（2017）02-0202-05

Abstract：In order to conduct operation management reform effectively，the paper adopts a graph model for conflict analysis to deal with the conflicts among enterprises hierarchy.According to the interest and demand of enterprises hierarchy，enterprise was divided into three levels：management level，control level and operation level.An equilibrium point was found by the following steps：developing program，establishing graph model，identifying preference and analyzing stability.The result shows the support from control level is critical to the success of operation management reform.

Key words：operation management；reform；conflict analysis；graph model

0 引 言

制造業(yè)是推動社會發(fā)展的重要組成部分，決定了一個國家的國際地位和影響力。制造業(yè)創(chuàng)造了美國68%的財(cái)富，49%的日本國民經(jīng)濟(jì)總值[1]，德國二戰(zhàn)后的崛起也源于該國發(fā)達(dá)的制造業(yè)。近年來，中國在制造業(yè)重要領(lǐng)域的技術(shù)集成和制造能力躋身世界先進(jìn)行列，成為了名副其實(shí)的制造業(yè)大國，

但也面臨著低品質(zhì)、低技術(shù)、低附加值和高能耗等問題[2]，中國迫切需要從制造業(yè)大國向制造業(yè)強(qiáng)國轉(zhuǎn)變。為此，中國政府提出中國制造2025戰(zhàn)略，致力于實(shí)現(xiàn)中國制造業(yè)的“工業(yè)4.0”[3]。然而，中國制造業(yè)目前并不完全具備實(shí)現(xiàn)工業(yè)4.0的基礎(chǔ)，尤其在運(yùn)營管理的軟實(shí)力方面與國外企業(yè)存在較大差距[4-5]。

國外知名的大型制造企業(yè)都具有和企業(yè)發(fā)展需求匹配的運(yùn)營管理體系，博世為規(guī)范生產(chǎn)系統(tǒng)的運(yùn)行構(gòu)建了BPS，霍尼韋爾從企業(yè)整體運(yùn)營角度考慮建立了HOS，世界航空巨頭波音、空客、美國聯(lián)合技術(shù)公司分別構(gòu)建了BPS，AOS和ACE體系[6]，并且向智能化、開放化和綠色化發(fā)展[7]。國內(nèi)部分企業(yè)也通過建立科學(xué)的運(yùn)營管理體系提升競爭力，例如華為、富士康等[8]。但從國內(nèi)運(yùn)營管理變革的基本情況分析，很多推進(jìn)運(yùn)營管理變革的企業(yè)并未達(dá)到相應(yīng)的效果，致使變革成為面子工程，甚至拖累企業(yè)的發(fā)展。運(yùn)營管理變革并不是簡單的復(fù)制，而是利用先進(jìn)的運(yùn)營管理理論和方法，考慮企業(yè)技術(shù)條件、市場前景和管理水平等因素，進(jìn)行的一場創(chuàng)新變革，企業(yè)的全員參與是運(yùn)營管理變革成功的保障。然而企業(yè)是一個復(fù)雜的組織體，由多層級組織構(gòu)成，各層級的利益訴求不同，對運(yùn)營管理變革的態(tài)度存在差異。依據(jù)利益訴求的不同，將企業(yè)層級分為管理層、操作層和控制層。管理層是企業(yè)的擁有者，主要從事戰(zhàn)略規(guī)劃工作，從企業(yè)發(fā)展的整體角度出發(fā)，希望通過運(yùn)營管理變革的手段有效應(yīng)對市場競爭的壓力。操作層是企業(yè)活動的具體執(zhí)行者，由于運(yùn)營管理變革優(yōu)化甚至顛覆了國內(nèi)傳統(tǒng)的運(yùn)營方式，改變了操作層的工作方式，因此操作層抵觸運(yùn)營管理變革。控制層是企業(yè)的中層，負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)，作為管理層和執(zhí)行層的溝通紐帶而存在。運(yùn)營管理變革的推進(jìn)在企業(yè)高層和基層間產(chǎn)生沖突，影響運(yùn)營管理變革的效果。文中通過基于圖模型的沖突分析方法分析影響運(yùn)營管理變革的關(guān)鍵企業(yè)層級，為企業(yè)推進(jìn)運(yùn)營管理變革指明方向。

1 基于圖模型的沖突分析方法建模

沖突分析起源于博弈論，經(jīng)過亞對策理論和F-H方法的發(fā)展[9-11]，形成沖突分析的圖模型理論GMCR（Graph Model for Conflict Resolution）。目前，圖模型已應(yīng)用在包括環(huán)境沖突在內(nèi)的眾多領(lǐng)域[12-13]。圖模型的應(yīng)用一般分為模型建立和模型分析2個步驟[14]，模型建立的具體內(nèi)容包括問題分析與描述、識別決策主體、確定決策方案、篩選可行狀態(tài)及確定狀態(tài)轉(zhuǎn)移矩陣，模型分析包括穩(wěn)定性分析和決策路徑分析。

1.1 模型描述

識別參與沖突的決策主體（個人、部門、企業(yè)等），并明確各主體可能采取的行動方案。在相互沖突的環(huán)境中，決策者根據(jù)自己的利益訴求和相關(guān)參與者的行動進(jìn)行自主決策，假設(shè)參與沖突的決策主體（DM）有n（n≥2）個，每個決策主體有mi（i=1，2，3，…，n）個方案選擇，每個方案可以有選擇（Y）和不選擇（N）2種策略，那么理論上存在2m1+m2+m3+…+mn種決策狀態(tài)。但是由于存在邏輯推理不可行、策略優(yōu)先選擇不可能出現(xiàn)、合作不可行和遞階要求不可行4種類型的不可行狀態(tài)，例如單一決策主體僅能在mi（mi>1）個方案中選取一種，因此應(yīng)對理論狀態(tài)進(jìn)行篩選形成可行狀態(tài)集。

1.2 模型構(gòu)建

在GMCR中，圖模型將各個決策者的可行狀態(tài)以及狀態(tài)轉(zhuǎn)移情況用有向圖表示。狀態(tài)轉(zhuǎn)移是指在其他決策者方案和策略選擇不變的情況下，唯一決策者的策略變更使決策狀態(tài)發(fā)生變化。在圖模型中，圓圈表示每一種可行的決策狀態(tài)，圓圈中的數(shù)字表示狀態(tài)編號（

si），有向?。ˋi）表示決策狀態(tài)的轉(zhuǎn)移，弧的箭頭和箭尾分別表示未來決策狀態(tài)和原始決策狀態(tài)。例如在si和sj 2個狀態(tài)中，除了DMi的決策狀態(tài)不同，其他所有的決策狀態(tài)不變，則 （si，sj）∈Ai表示在決策者DMi的控制下，由狀態(tài)si轉(zhuǎn)向sj，如圖1所示。決策狀態(tài)間的移動既可以是單向的，也可以是雙向的。

1.4 穩(wěn)定性分析

穩(wěn)定性分析是沖突問題解決的關(guān)鍵，其目的是尋求整個沖突的平衡點(diǎn)，即所有決策者都接受的決策狀態(tài)。圖模型的GMCR有4種平衡狀態(tài)：納什均衡（Nash）、一般超理性穩(wěn)定解（GMR）、對稱超理性穩(wěn)定性（SMR）和序列穩(wěn)定性（SEQ）。Nash均衡為一步均衡，決策者認(rèn)為所選擇的狀態(tài)為最優(yōu)決策狀態(tài)；GMR為2步均衡，決策者認(rèn)為決策狀態(tài)引起對手反擊后作出的決策不能比當(dāng)前狀態(tài)差；SMR為3步均衡，決策者決策后，反擊對手不顧一切地作出反擊決策，在反擊對手選擇后決策者還有再一次反擊的機(jī)會，并且決策會在自己反擊后結(jié)束；SEQ為二步均衡，決策者也考慮了反擊對手的決策，但對手在反擊時需要考慮對自己有利，而不是不顧一切的反擊。

2 案例分析

2.1 沖突背景描述

為提高生產(chǎn)效率、降低成本、增加產(chǎn)品競爭力，某大型制造業(yè)集團(tuán)公司在全集團(tuán)范圍內(nèi)推行運(yùn)營管理變革。希望通過如下措施提升運(yùn)營能力：①梳理并優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)全部流程的表單化；②變革生產(chǎn)組織方式，實(shí)現(xiàn)所有生產(chǎn)單元、生產(chǎn)線的精益化；③加強(qiáng)生產(chǎn)控制，實(shí)現(xiàn)對工廠、車間、工段、班組和設(shè)備的可視化。管理層（集團(tuán)總部）組織領(lǐng)域?qū)＜遥瑓⒄諊H標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營體系標(biāo)準(zhǔn)，制定了運(yùn)營管理變革方案，該方案希望集團(tuán)各成員企業(yè)按集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)運(yùn)營管理變革，從而統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)企業(yè)的運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)同發(fā)展。但運(yùn)營管理變革方案在實(shí)施初期就遇到了來自操作層的巨大挑戰(zhàn)，雖然運(yùn)營管理變革能在一定程度上降低勞動強(qiáng)度，改善工作環(huán)境，但隨著推進(jìn)的逐步深入，流程完全表單化，增加了操作層的工作約束，改變了工作方式，甚至改變了操作層原有權(quán)利的分配；生產(chǎn)組織方式的改變對操作層提出了更高的能力要求，例如員工技能，由單一技能向多能工發(fā)展；生產(chǎn)控制的加強(qiáng)，使操作層始終處于受監(jiān)控的狀態(tài)，降低了工作執(zhí)行的彈性。操作層認(rèn)為運(yùn)營管理變革是對生產(chǎn)操作的顛覆性改變，增加了無用的工作量，因此運(yùn)營管理變革引起了操作層的強(qiáng)烈抵觸。操作層希望管理層修改方案，允許發(fā)展各自特色的運(yùn)營管理體系，否則將采取拖延措施應(yīng)對變革，如果無法忍受變革帶來的改變，將選擇從公司離職。為化解管理層和操作層的沖突，控制層作為第三方參與到?jīng)_突中。控制層（各分公司管理者）對待運(yùn)營管理變革的態(tài)度模糊，既希望通過運(yùn)營管理變革改變工廠現(xiàn)狀，降低管理復(fù)雜性，提高工廠運(yùn)營效率；又懼怕運(yùn)營管理變革帶來的負(fù)面效應(yīng)，例如管理職能變化，權(quán)利削弱等。

2.2 決策者和方案

在運(yùn)營管理變革沖突中有3個決策者：管理層、操作層和控制層。在選擇方案時，假設(shè)各層級內(nèi)部的選擇一致，不考慮同一層級選擇不同方案的情形。各決策者的可選方案如下。

管理層（DM1）

1）堅(jiān)持原方案：從集團(tuán)長期發(fā)展角度考慮，按原方案執(zhí)行；

2）修改方案：考慮操作層的意見，做出讓步；

操作層（DM2）；

3）積極配合：接受管理層提出的方案，配合運(yùn)營管理變革工作；

4）消極應(yīng)對：不按照變革方案執(zhí)行，也不提出反對意見，采用拖延的方法；

5）離職：不能忍受變革帶來的變化，離開公司；

控制層（DM3）；

6）支持原方案：支持管理層制定的最初方案；

7）支持修改方案：支持管理層制定的修改方案。

2.3 可行狀態(tài)

理論上，該決策模型有27=128種決策狀態(tài)，但其中存在4種類型的不可行狀態(tài)：①管理層不可能既堅(jiān)持原方案又修改方案；②操作層不可能同時選擇積極配合、消極應(yīng)對和離職；③控制層只能選擇支持原方案和支持修改方案中的一種；④當(dāng)管理層未提出修改方案，控制層不可能支持修改方案。剔除不可行狀態(tài)，最后剩余11種可行狀態(tài)（見表1）。在表

1中，“—”表示既可以是選擇（Y），也可以是不選擇（N），代表無論管理層和控制層如何選擇，操作層都選擇辭職。

2.4 模型構(gòu)建

圖2分別表示了管理層（DM1）、操作層（DM2）和控制層（DM3）的狀態(tài)轉(zhuǎn)移圖模型。

2.5 偏好信息

管理層最希望看到的是堅(jiān)持原方案，并得到控制層的支持，操作層積極配合推進(jìn)變革，即狀態(tài)3；最不愿意看到的是操作層離職。操作層最偏好的狀態(tài)是保持現(xiàn)狀，即管理層堅(jiān)持原有運(yùn)營管理方案，并且控制層反對該方案，即狀態(tài)2；最不愿意看到的是管理層強(qiáng)硬推進(jìn)運(yùn)營管理變革。由于操作層的日常績效由控制層決定，因此其偏好選擇不僅考慮自身利益，還會重點(diǎn)考慮控制層的態(tài)度。控制層對運(yùn)營管理變革的態(tài)度模糊，文中分別考慮控制層傾向于支持變革和阻礙變革2種情況，并分別確定其偏好信息，見表2和表3.

2.6 穩(wěn)定性分析

根據(jù)穩(wěn)定性的定義，表4和表5分別給出了控制層不同態(tài)度的穩(wěn)定性分析結(jié)果，得到4種均衡的全局均衡點(diǎn)。其中“√”表示該狀態(tài)在該穩(wěn)定性的定義下是一個全局平衡點(diǎn)。

2.6.1 控制層傾向于支持變革

通過表4可以發(fā)現(xiàn)，狀態(tài)8和狀態(tài)11是最終均衡點(diǎn)。

狀態(tài)8表示管理層修改運(yùn)營管理變革方案，操作層接受修改的運(yùn)營管理變革方案，控制層傾向于支持原有變革方案，該決策狀態(tài)很好的解決了沖突。由于控制層堅(jiān)持原有變革方案，也就是采用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求推進(jìn)運(yùn)營管理變革，使得運(yùn)營管理變革更加有效。

狀態(tài)11表示無論管理層和控制層做出何種選擇，操作層都無法接受變革帶來的改變，執(zhí)意選擇離職，這種狀態(tài)對于三者而言都是“下下策”。

2.6.2 控制層傾向于阻礙變革

通過表5可以發(fā)現(xiàn)，狀態(tài)2、狀態(tài)7和狀態(tài)11是均衡點(diǎn)。

狀態(tài)11對于三方?jīng)Q策者均是“下下策”。狀態(tài)2和7表示無論管理層作出何種選擇，操作層都選擇消極應(yīng)對的拖延策略，控制層抵觸管理層提出的方案。在現(xiàn)實(shí)變革中存在這種狀態(tài)，具有現(xiàn)實(shí)意義。

對比（1）和（2）的穩(wěn)定性狀態(tài)可知，控制層的態(tài)度是決定運(yùn)營管理變革是否成功的關(guān)鍵。當(dāng)控制層傾向于支持變革時，均衡狀態(tài)是運(yùn)營管理變革得到三方的支持，從而得到順利推進(jìn)；當(dāng)控制層傾向于阻礙變革時，均衡狀態(tài)均是控制層抵制變革，操作層拖延變革，在這種狀態(tài)下，運(yùn)營管理變革不會取得顯著的改善效果。該分析結(jié)果與霍尼韋爾等國外成功推進(jìn)運(yùn)營管理變革企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)觀點(diǎn)一致，證明了該方法的有效性。因此，企業(yè)在開展運(yùn)營管理變革前，為使控制層接受和認(rèn)可運(yùn)營管理變革方案，應(yīng)制定具體的方案。從表4的均衡狀態(tài)可知，即使控制層傾向于支持運(yùn)營管理變革，管理層也不能完全復(fù)制國際標(biāo)桿企業(yè)運(yùn)營管理體系，而忽視企業(yè)自身的管理基礎(chǔ)，具體落實(shí)到運(yùn)營管理變革推進(jìn)的實(shí)踐中，建議企業(yè)采用逐層深入的方式，減少操作層的抵觸和阻力。

3 結(jié) 語

運(yùn)營管理變革是中國企業(yè)提升競爭力的重要手段，在推進(jìn)過程中應(yīng)考慮各層級的利益訴求，文中構(gòu)建了運(yùn)營管理變革沖突分析的圖模型，探索運(yùn)營管理變革過程中管理層和操作層的沖突均衡點(diǎn)，穩(wěn)定性分析結(jié)果顯示控制層的態(tài)度對運(yùn)營管理變革是否成功有重要影響。研究結(jié)論為國內(nèi)企業(yè)如何推進(jìn)運(yùn)營管理變革提供參考。在企業(yè)的實(shí)踐應(yīng)用中，可進(jìn)一步細(xì)分企業(yè)的利益層級，從而找到運(yùn)營管理變革的起始突破點(diǎn)。在未來的研究中，應(yīng)考慮企業(yè)層級結(jié)盟的穩(wěn)定性分析，使模型的現(xiàn)實(shí)意義更加突出。

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（責(zé)任編輯：王 強(qiáng)）