周建菁

摘 要：隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)對于財務管理的戰(zhàn)略地位提出了新要求，加快企業(yè)財務管理的轉型已經(jīng)迫在眉睫。本文介紹了企業(yè)財務管理戰(zhàn)略模式轉型的時代背景，在對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進行分析的基礎上，對于如何構建有效的財務組織架構，以及如何發(fā)揮財務管理在企業(yè)經(jīng)營中的戰(zhàn)略地位，提出了實現(xiàn)企業(yè)財務管理戰(zhàn)略模式轉型的基本思路。

關鍵詞：財務管理 戰(zhàn)略管理 財務轉型

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）06（b）-089-02

自20世紀90年代以來，為了配合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，越來越多的跨國集團公司在財務領域進行了業(yè)務管理模式的變革和創(chuàng)新。傳統(tǒng)財務會計模式通過建立財務共享中心，將標準化的財務操作性工作進行流程再造并集中管理，實現(xiàn)節(jié)約成本與效率提高的雙重目標。與此同時，企業(yè)對財務內(nèi)部資源進行了整合，將財務管理工作與財務操作性事務分開，使財務高級管理人員從繁瑣耗時的數(shù)據(jù)處理工作中解放出來，進行更有價值的業(yè)務參與及管控，打造新型的業(yè)務控制和管理模式。

1 企業(yè)財務管理戰(zhàn)略模式轉型的時代背景

1.1 市場競爭形成企業(yè)財務戰(zhàn)略管理轉型的外部壓力

隨著社會經(jīng)濟不斷發(fā)展，企業(yè)面臨日益復雜的市場經(jīng)濟環(huán)境。在現(xiàn)代企業(yè)制度模式的發(fā)展和國內(nèi)市場對外開放程度提高的同時，市場競爭日益激烈，越來越多的企業(yè)面臨資源及經(jīng)營條件的制約，以及不同程度的技術、資金、人才的困境。這種情況下，對于不可預見的市場環(huán)境和風險因素，能否把握住市場環(huán)境變化的趨勢并順勢調(diào)整，已成為企業(yè)經(jīng)營管理成敗的關鍵。財務管理只有立于企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，分析并把握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的總體狀況及行業(yè)發(fā)展趨勢，提高對不確定環(huán)境的應變能力，才能對企業(yè)運營的目標、資本結構、資源配置和運營方式進行長期和系統(tǒng)的動態(tài)規(guī)劃，為提高企業(yè)長期競爭力提供財務管理保證。

1.2 信息技術形成企業(yè)財務管理戰(zhàn)略轉型的技術支撐

大數(shù)據(jù)時代背景下，原來傳統(tǒng)的點對點在子公司完成分析再層層上報合并匯總的財務分析體系，已經(jīng)不能支持集團迅速進行戰(zhàn)略戰(zhàn)術調(diào)整的要求。財務信息和數(shù)據(jù)必須實現(xiàn)從下往上的快速匯總集成，已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略層面對財務管理的基本要求。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)管理不僅要看內(nèi)部數(shù)據(jù)，更重要的是要了解外部市場信息及行業(yè)發(fā)展趨勢。而目前市場上流行的ERP系統(tǒng)不僅限于財務，而且覆蓋到銷售、制造、采購、物流、項目管理等各個領域，因此，ERP系統(tǒng)的實施能夠幫助建立與強化企業(yè)整體內(nèi)控體系，而整體內(nèi)控有效性的提升是財務操作集中化和標準化的先決條件，為保證財務信息質(zhì)量奠定了基礎。

1.3 財務內(nèi)部職能優(yōu)化形成企業(yè)財務管理戰(zhàn)略轉型的組織保障

傳統(tǒng)的財務職能設計通常以業(yè)務實體為單位配備財務資源，一個實體單位一套財務班子，不論實體規(guī)模大小，業(yè)務復雜程度如何，每個財務團隊都需要設置為全功能型財務部，即通常所說的“麻雀雖小，五臟俱全”型財務部。傳統(tǒng)的財務管理往往基于財務歷史數(shù)據(jù)進行財務規(guī)劃，著眼于投融資分析、成本控制和企業(yè)利潤最大化，具有從屬性、單一性和專業(yè)性的特點。在財務戰(zhàn)略轉型的要求下，在財務會計基礎工作質(zhì)量得以保證的前提下，企業(yè)財務管理部門應在參與企業(yè)業(yè)務控制和戰(zhàn)略管理方面有所拓展。新型財務戰(zhàn)略管理更加強調(diào)對業(yè)務的深度參與，具有主動性、全局性和外向性的功能。從組織架構的設計上來說，有必要進行完善以下兩方面。

一方面，保留傳統(tǒng)財務分析部門。企業(yè)財務數(shù)據(jù)和分析資料是研究企業(yè)內(nèi)部歷史和發(fā)展趨勢的重要借鑒，財務管理部門首先要確?；A財務信息和報告的真實性、準確性和完整性，為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供基礎依據(jù)。

另一方面，在財務內(nèi)部創(chuàng)立起直接參與企業(yè)戰(zhàn)略的業(yè)務控制部門。在復雜多變的內(nèi)外部環(huán)境下，業(yè)務控制部門除了獲取財務數(shù)據(jù)和信息，將更注重業(yè)務部門的經(jīng)營管理以及質(zhì)量、市場占有率等非財務信息，與業(yè)務部門一起在這些企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和信息基礎上，觀察分析企業(yè)經(jīng)營管理上的風險和機會，并及時對企業(yè)短期或長期的資源配置做出應變調(diào)整，培育壯大企業(yè)核心能力，以達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。業(yè)務控制部門非財務精英人員不能勝任，并且在具備了全面的財務專業(yè)知識的基礎上，還必須對企業(yè)業(yè)務活動有深入了解，對資源和市場信息有快速判斷的應變能力，最終直接參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施。

2 企業(yè)財務管理戰(zhàn)略模式轉型的基本思路

從財務戰(zhàn)略管理各職能的操作模式角度，在傳統(tǒng)的財務管理模式上進行突破，將財務管理的視野從微觀細節(jié)延伸拓展到更加關注整體更加宏觀外向的方向上，對于企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展來說有著積極的意義。

2.1 建立層次清晰的財務共享中心

財務會計領域建立財務共享中心，可以實現(xiàn)跨公司集中財務資源并提供財務服務的目的，有效管理體系是確保企業(yè)財務信息質(zhì)量的核心。為了確保財務會計服務的質(zhì)量并提高整體工作效率，通過流程梳理，企業(yè)可以將財務會計各功能塊的工作按照操作人數(shù)多少、操作人員的專業(yè)資歷要求以及業(yè)務的復雜程度區(qū)分為金字塔型的三個層級：首先，形成金字塔基礎的層級為大量的日常重復操作性工作，特點是規(guī)則簡單、流程清楚并且業(yè)務量大，對操作人員的專業(yè)要求不高。其次，中間層級針對的是日常操作過程中出現(xiàn)的在標準流程之外的問題業(yè)務，由基礎層級提交到中間層級。中間層級負責協(xié)調(diào)公司內(nèi)外部解決問題，甚至通過完善或建立新的流程進一步規(guī)范同類業(yè)務的操作。因此，這一層級人員需要具備較高的專業(yè)能力和解決各種問題的實務經(jīng)驗，要求較強的溝通協(xié)調(diào)能力。最后，金字塔頂層則是為處理更為復雜的專業(yè)問題而設立的，例如會計復雜業(yè)務，涉及企業(yè)跨部門或全球系統(tǒng)流程改進的問題等。該層級人員少而精，需要全面的財務會計知識、極高的專業(yè)素養(yǎng)以及企業(yè)全局觀念才能勝任。財務共享中心通過分層級管理，輔以流程標準化，能實現(xiàn)財務資源有效配置，并保障財務會計基礎工作的質(zhì)量和效率。

2.2 實現(xiàn)財務信息管理流程的標準化

流程標準化是確保財務共享中心財務信息質(zhì)量的前提。在建立財務共享中心的工作流程時，不能只著眼在財務共享中心自己的業(yè)務范圍閉門造車，必須在充分了解前端各業(yè)務部門的職責和實際操作流程的情況下，結合財務準則和內(nèi)控要求與業(yè)務部門共同確定出必要的風險控制點，在流程中明確各業(yè)務部門到財務控制部門再到財務共享中心的具體步驟和要求，包括需要提供的信息流要求。因此，應明確所有相關部門在流程中的角色和職責，避免在流程執(zhí)行過程中相互扯皮并最終影響效率。對于大型企業(yè)來說，由于業(yè)務范圍廣且往往跨地區(qū)進行，因此流程標準化顯得尤為重要。特別是針對同一事業(yè)部門在不同地區(qū)的業(yè)績或財務信息對標，流程標準化才能確保提供切實可信直接可比的報表和數(shù)據(jù)。而且，流程標準化不僅僅是標準化了財務信息質(zhì)量，還可以對于不同地區(qū)各業(yè)務部門的操作程序進行充分討論和梳理，最終取得標準化業(yè)務流程的良好效果。

2.3 明確財務管理轉型的目標

財務管理戰(zhàn)略有多種發(fā)展途徑和可能，總體目標是立足長遠實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標。在財務管理控制基礎上形成的財務可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，通過企業(yè)資源有效配置，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動合理化，應對復雜多變的市場環(huán)境。如何有效地在企業(yè)經(jīng)營活動中發(fā)揮財務控制管理的作用，最大限度地發(fā)揮并優(yōu)化配置企業(yè)財務資源，急需引入可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略理念和目標，以此加強對資產(chǎn)、收益、成本和風險的平衡及管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同時期選擇不同的財務戰(zhàn)略。

2.4 實施有效的財務控制

企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境要求企業(yè)具備管理能力上的競爭優(yōu)勢，財務內(nèi)部資源按專業(yè)性的不同進行調(diào)整和整合是形成財務競爭優(yōu)勢的關鍵。

一般來說，企業(yè)基于對過去戰(zhàn)略的影響評估、自身市場應變性、對風險的態(tài)度及目標時限等，戰(zhàn)略選擇有成長型、穩(wěn)定型和收縮型三種。財務業(yè)務控制職能更多著眼于未來，運用戰(zhàn)略思維，結合企業(yè)發(fā)展長期目標，統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有及未來資源的運用。財務業(yè)務控制人員通過深度參與業(yè)務部門的業(yè)務管理，基于對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的理解和信息掌握，全面參與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施，履行監(jiān)控、分析、評估和修正的職能，及時順應內(nèi)外部環(huán)境變化，保障企業(yè)整體長期發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)往復的動態(tài)管理過程，并不固守單一的戰(zhàn)略選擇。例如通過合理的資源調(diào)配、投融資安排，企業(yè)可能克服最初的經(jīng)營困境，戰(zhàn)略選擇即有可能從防御收縮型逐步調(diào)整為穩(wěn)健發(fā)展型，等等。因此，企業(yè)財務戰(zhàn)略應該根據(jù)宏觀經(jīng)濟發(fā)展狀況和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，通過動態(tài)長期規(guī)劃，不斷擴大財務資源規(guī)模，提高資本結構合理性。財務業(yè)務控制這個職能部門，如果能夠正確制定并有效實施財務戰(zhàn)略，將為企業(yè)帶來有效的增值效益。

綜上所述，財務戰(zhàn)略隸屬于企業(yè)戰(zhàn)略，并在企業(yè)戰(zhàn)略中居于核心地位，這是因為現(xiàn)代企業(yè)本質(zhì)上是資本企業(yè)，資本是決定企業(yè)生存發(fā)展最重要的驅(qū)動因素，財務戰(zhàn)略自然構成企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵。企業(yè)戰(zhàn)略能否成功實現(xiàn)，很大程度上取決于整個戰(zhàn)略期間，是否具有與其協(xié)調(diào)一致的財務戰(zhàn)略管理的相匹配。著名企業(yè)家加里威爾遜提出：財務部門也可以是資產(chǎn)增值，正如所有偉大的營銷和經(jīng)營人員一樣。如何使財務管理戰(zhàn)略在企業(yè)整體戰(zhàn)略中發(fā)揮更加積極主動的作用，將需要財務管理人員不斷持續(xù)的創(chuàng)新思想和創(chuàng)新舉措。在認清宏觀經(jīng)濟形勢，明確財務管理戰(zhàn)略目標的前提下，搭建有效運作的組織基礎和管理機制，將傳統(tǒng)財務會計部門職能效率優(yōu)化提高的同時著重發(fā)展財務業(yè)務控制職能，提高團隊的管理素質(zhì)和戰(zhàn)斗力，以支持戰(zhàn)略視野下企業(yè)整體長遠的發(fā)展，實現(xiàn)長期獲利并建立企業(yè)核心競爭力的目標。

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