傅敏　陳明龍

分歧的存在，并非完全負(fù)面，有分歧才有比較，有比較才有優(yōu)選，有優(yōu)選才能共贏。但分歧必須處于可控范圍，否則，比較就會(huì)變成沖突，沖突必然導(dǎo)致雙輸。分歧產(chǎn)生的原因錯(cuò)綜復(fù)雜，主客觀兼具，但層層剝離表象，愿景沖突才是根本原因。因此，對于組織內(nèi)部分歧的消解，愿景管理可謂治本之策。

一、愿景沖突：組織內(nèi)部分歧產(chǎn)生的根本原因

矛盾無處不在，矛盾無時(shí)不有，矛盾的普遍性決定了分歧存在的客觀性。在一個(gè)組織中，因?yàn)楦鞣N主客觀因素的存在，分歧不可能消失，即使一時(shí)消解，也不可能一勞永逸，因?yàn)樾〉絺€(gè)人、中到組織、大到社會(huì)的發(fā)展，本就是否定之否定螺旋上升的歷史過程。

組織內(nèi)部分歧無外乎兩大方面。一是組織成員之間的分歧。一方面，不同組織成員有著不同的成長經(jīng)歷、生活閱歷、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、思維方式和地位層級，這些客觀差異以一種無形的方式烙印在組織成員身上，時(shí)刻影響著組織成員的思想狀態(tài)、行為選擇和心理感受。從理想的角度看，它使得組織成員各具特色，讓組織成員在知識(shí)能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)上形成優(yōu)勢互補(bǔ)，有利于集思廣益。但從現(xiàn)實(shí)的角度看，它往往形成人多言雜的負(fù)面效應(yīng)，造成組織成員相互猜忌、傾軋和爭斗，導(dǎo)致分歧叢生。另一方面，人與動(dòng)物的最大差別就在于人有明確的目的性，組織成員作為個(gè)體存在，必然會(huì)受到自身利益訴求的牽掣，正常情況都會(huì)竭力滿足自身需要，并將這種利益訴求以主觀傾向的形式表達(dá)出來。由于組織成員間利益訴求的千差萬別，自然導(dǎo)致其主觀傾向變幻多樣，進(jìn)而造成組織成員分歧亂象，相對于客觀因素造成的分歧而言，這種分歧更具潛在性、迷惑性、破壞性。二是組織自身與組織成員的分歧。組織作為一個(gè)系統(tǒng)，其存在的標(biāo)志和價(jià)值就在于系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。然而，組織成員為實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)主動(dòng)提供的力量與系統(tǒng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需的力量之間差距的客觀存在，迫使組織自身對組織成員采取獎(jiǎng)優(yōu)罰劣手段，以最大程度發(fā)掘、調(diào)動(dòng)和整合組織成員力量，來保證系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而且，這種發(fā)掘、調(diào)動(dòng)和整合，具有明顯的強(qiáng)制性，甚至?xí)奚徊糠纸M織成員的切身利益，由此造成組織成員與組織自身分歧的產(chǎn)生。

組織成員問的主客觀差異也好，組織成員與組織自身的差距也罷，表面上看起來紛繁冗沓，但尋根究底都是愿景沖突的表現(xiàn)。愿景，意為向往的前景，低于信仰的永恒不變，高于追求的短期多變，是介于二者之間的中間狀態(tài)，類似于人們常說的理想。它植根于價(jià)值取向，是人們永遠(yuǎn)為之奮斗希望達(dá)到的圖景；它立足于現(xiàn)有實(shí)際，是人們對未來發(fā)展的一種期許；它沐浴于深度關(guān)切，具有感召人心的力量。愿景根據(jù)其主體不同，可以劃分為個(gè)人愿景和組織愿景，個(gè)人愿景是建立在個(gè)人價(jià)值取向基礎(chǔ)之上，通過對個(gè)人綜合條件的考量，進(jìn)而形成的對個(gè)人發(fā)展的獨(dú)特追尋；組織愿景是建立在組織成員共同價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，通過對組織綜合條件的考量，進(jìn)而形成的對組織發(fā)展的共同期許。理想狀態(tài)下，在一個(gè)組織內(nèi)部，個(gè)人愿景與個(gè)人愿景應(yīng)是趨同的，個(gè)人愿景與組織愿景應(yīng)是高度一致的，但現(xiàn)實(shí)往往并非如此。一方面，組織成員基于自身?xiàng)l件的獨(dú)特性、出于自身利益的優(yōu)先性，必然會(huì)造成組織成員個(gè)人愿景間的沖突甚至是背離，進(jìn)而導(dǎo)致組織成員間分歧的產(chǎn)生。另一方面，組織愿景講求的是科學(xué)性、價(jià)值性、普適性，個(gè)人愿景更多地表現(xiàn)為非理性、功利性、獨(dú)特性，這就造成了組織成員個(gè)人愿景與組織愿景之間的差距，尤其是組織自身為實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)需要提速增效時(shí)，這種差距就會(huì)被逐步放大，進(jìn)而造成個(gè)人愿景與組織愿景的沖突，甚至是惡化。

二、愿景散亂：組織內(nèi)部分歧存在的危害

組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，從外部來說，需要各種資源的支持與保障，從內(nèi)部來說，需要組織成員力量的集聚與整合。而組織內(nèi)部分歧的存在，使得組織愿景模糊散亂，導(dǎo)致組織系統(tǒng)渙散無力，對組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)構(gòu)成了極大的危害，嚴(yán)重阻礙了組織系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，甚至于威脅組織自身的生死存亡。

首先，組織內(nèi)部分歧造成了決策難以“聚智”。決策作為具有先導(dǎo)性、指導(dǎo)性、統(tǒng)籌性的管理核心步驟，凝聚智慧、明確目標(biāo)、規(guī)劃路徑是其基本任務(wù)，這實(shí)際上就是一個(gè)將組織愿景清晰化、具體化的過程。但組織內(nèi)部分歧的存在，往往因“百家爭鳴”而致“各執(zhí)己見”，不但不能“聚智”成策，反而加深了組織內(nèi)部的分歧，即使最后通過優(yōu)勢組織成員壓倒劣勢組織成員的硬性方式形成決策，也會(huì)大大降低決策的科學(xué)性、針對性和有效性。更為可怕的是，這種優(yōu)勢壓倒劣勢的強(qiáng)硬做法，只是從表面上解決了分歧，并沒有從深層上挖掉分歧產(chǎn)生的根子，被壓制的組織成員在正式場合或許會(huì)暫時(shí)偃旗息鼓，但私下場合必然會(huì)瞅見機(jī)會(huì)就“發(fā)飆”，編排、批評甚至是詆毀決策，不斷在組織內(nèi)部制造雜音，稀釋組織愿景，給決策的執(zhí)行帶來隱患。

其次，組織內(nèi)部分歧造成了執(zhí)行難以“聚力”。執(zhí)行是決策由藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的基本手段，再科學(xué)的決策，沒有強(qiáng)有力的執(zhí)行力做后盾，都只能是癡人說夢。執(zhí)行力取決于兩個(gè)因素，能力是基礎(chǔ)，態(tài)度是關(guān)鍵。理想的執(zhí)行態(tài)度應(yīng)該是：著眼于“嚴(yán)”，責(zé)任心的強(qiáng)弱決定了執(zhí)行力度的大小，進(jìn)取心的強(qiáng)弱決定了執(zhí)行效果的好壞；著眼于“實(shí)”，天下大事必作于細(xì)，古今事業(yè)必成于實(shí)；著眼于“快”，必須樹立早人一步的時(shí)間觀念，必須樹立快人一步的效率意識(shí)；著眼于“新”，只有改革才有活力，只有創(chuàng)新才有發(fā)展。然而，決策階段就沒有能夠徹底解決的組織內(nèi)部分歧的存在，必然會(huì)在執(zhí)行階段發(fā)酵惡化，讓“嚴(yán)、實(shí)、快、新”失去土壤，結(jié)果只能是敷衍塞責(zé)、作風(fēng)漂浮、慵懶散亂、生搬硬套，本應(yīng)眾志成城，卻是一盤散沙，執(zhí)行效果可想而知。

再次，組織內(nèi)部分歧造成了總結(jié)難以“聚責(zé)”。作為完整管理過程收官階段的總結(jié)工作，從來都是極其重要的。聰明者不在于不走錯(cuò)路和彎路，而是少走錯(cuò)路和彎路，特別是在走錯(cuò)路、彎路后懂得反思總結(jié)，以防“舊地重游”。由于從決策階段到執(zhí)行階段一直遺留下的組織內(nèi)部分歧的存在，使得總結(jié)工作變成了攬功諉責(zé)的“功利場”，或巧合或大勢，出點(diǎn)成績則以自身努力出頭攬功，或袖手或蠻干，出了問題則以他人問題諉過?？偨Y(jié)本為找出差距、明確責(zé)任、以期提高，但在如此氛圍下的總結(jié)，不但不能真正總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、汲取教訓(xùn)，反而會(huì)進(jìn)一步加劇組織愿景的渙散，甚至引發(fā)組織系統(tǒng)的崩潰。

三、愿景管理：組織內(nèi)部分歧消解之本

從現(xiàn)代管理學(xué)的視角來看，組織系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程，是一個(gè)在尊重組織成員獨(dú)立性的基礎(chǔ)上，做到凝聚共識(shí)科學(xué)決策、行動(dòng)一致共克時(shí)艱、總結(jié)反思以期進(jìn)步的運(yùn)作過程。在這個(gè)過程中，核心問題在于用什么來消解內(nèi)部分歧、做到趨同進(jìn)步、實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)。而愿景管理就是解決這個(gè)核心問題的一個(gè)優(yōu)選方案，其實(shí)質(zhì)是通過愿景開發(fā)、愿景瞄準(zhǔn)和愿景落實(shí)，管控組織內(nèi)部矛盾與分歧，發(fā)掘組織成員潛力與激情，凝聚組織成員人心與智慧，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織系統(tǒng)目標(biāo)。

愿景開發(fā)是一個(gè)由雜到純的統(tǒng)整過程。人是一種目的性生物，無論承認(rèn)與否，個(gè)人愿景都或隱或顯地存在于每個(gè)人的內(nèi)心深處。人又是能動(dòng)性生物，無論身在何處，都會(huì)根據(jù)自身生存與發(fā)展的需要，對環(huán)境做出選擇與改造。人的目的性和能動(dòng)性導(dǎo)致了任何一個(gè)組織在成立之初，都只能是簡單的人的組合，即使組合的動(dòng)力源于某種信念，也會(huì)因組織成員對信念的理解差異和路徑選擇的不同，引發(fā)彼此間的固守與碰撞，分歧必然是組織形成之初的內(nèi)部常態(tài)。因此，組織本身并不具有天然的一致性，組織愿景也不會(huì)憑空產(chǎn)生，如何統(tǒng)整組織成員個(gè)人愿景，是每個(gè)組織形成之初必須面對的重要問題，也是愿景開發(fā)所要解決的問題。組織愿景是由組織成員共同討論制定的，得到組織成員共同認(rèn)可遵循的，關(guān)于組織發(fā)展未來方向的共識(shí)。其開發(fā)的過程，實(shí)際就是統(tǒng)整組織成員個(gè)人愿景、消解組織成員之間分歧、提煉組織愿景的建構(gòu)過程。在這個(gè)過程中，組織成員通過全程參與，在討論爭鳴中充分表達(dá)個(gè)人意愿、不斷修正自我；在建言獻(xiàn)策中，逐步凝聚共識(shí)、不斷消解分歧。更為重要的是，主人翁精神的樹立，帶來的是對組織歸屬感、責(zé)任感、使命感的升華，實(shí)現(xiàn)從對個(gè)人的深度關(guān)切轉(zhuǎn)向?qū)M織的共同關(guān)切，組織愿景由此浴火而生。組織愿景的開發(fā)，是愿景管理的第一步，也是最重要的一步，它為愿景管理的持續(xù)開展搭建了框架，為組織系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大而持久的動(dòng)力源泉。

愿景瞄準(zhǔn)是一個(gè)由小到大的趨同過程。組織愿景開發(fā)階段的主要矛盾是組織成員間的分歧。組織愿景的形成，在意味著組織成員間分歧得到有效解決的同時(shí)，也意味著組織自身與組織成員之間的分歧上升為主要矛盾，而愿景瞄準(zhǔn)就是要解決這個(gè)問題。個(gè)人愿景與組織愿景是對立統(tǒng)一的關(guān)系。一方面，個(gè)人愿景能否達(dá)成有賴于組織愿景能否實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楝F(xiàn)代社會(huì)個(gè)人永遠(yuǎn)不可能游離于組織之外，必須汲取組織的力量與智慧方可生存與發(fā)展。另一方面，組織愿景是建立在個(gè)人愿景之上，是對組織成員個(gè)人愿景的統(tǒng)整，沒有個(gè)人愿景的實(shí)現(xiàn)，組織愿景只能是鏡中花水中月。理想狀態(tài)下，組織愿景源自于組織成員個(gè)人愿景的統(tǒng)整，二者理應(yīng)具有高度的一致性。但對于組織成員個(gè)人來說，知易行難、說易做難是不可避免的，更何況對自我利益的無限追求是人最自然最基本的內(nèi)在取向，在這樣的情況下，即使組織成員在主觀上想與組織愿景保持一致，但客觀上卻不可避免地會(huì)發(fā)生個(gè)人愿景與組織愿景的沖突。愿景瞄準(zhǔn)是組織成員主動(dòng)檢視個(gè)人愿景與組織愿景的差距，正視個(gè)人利益與組織利益的沖突，并以組織愿景作為調(diào)整個(gè)人愿景的規(guī)制，逐步實(shí)現(xiàn)個(gè)人愿景與組織愿景的趨同。在這個(gè)趨同的過程中，組織成員個(gè)人通過思想認(rèn)識(shí)的提高，實(shí)際行動(dòng)的靠近，不斷消解個(gè)人愿景與組織愿景的分歧，最終將個(gè)人愿景融入組織愿景中，實(shí)現(xiàn)“那是我的愿景，也是我們的愿景”的升華，進(jìn)而為組織系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，做出全身心的付出與奉獻(xiàn)。

愿景落實(shí)是由虛到實(shí)的踐行過程。愿景瞄準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)了個(gè)人愿景與組織愿景的同頻共振，為愿景的落實(shí)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。愿景落實(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)在于組織愿景對組織成員個(gè)人愿景的觀照與統(tǒng)攝。亞伯拉罕·馬斯洛在其聞名于世的需求層次理論中，將人類需求從低到高按層次分為五種：生理需求、安全需求、情感和歸屬的需要、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。很明顯，個(gè)人愿景更多涉及的是情感和歸屬、尊重與自我實(shí)現(xiàn)等中高級需求。而越是對中高級需求滿足的追求，越會(huì)對個(gè)人產(chǎn)生更大的驅(qū)動(dòng)力，但與此同時(shí)，對中高級需求滿足的追求一旦受阻，其產(chǎn)生的破壞力也同樣要嚴(yán)重得多。愿景管理是一種建立在價(jià)值觀基礎(chǔ)上的管理策略，講求的是引導(dǎo)，而不是控制；追求的是綜合效益，而不是單純效率；強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體在組織中的能動(dòng)作用，而不是個(gè)體對組織的機(jī)械服從。因此，組織愿景能否最大程度上尊重、反映、觀照、統(tǒng)攝組織成員個(gè)人愿景，就成為愿景落實(shí)能否起效的關(guān)鍵因素。在愿景落實(shí)過程中，組織愿景對個(gè)人愿景的尊重與反映越充分，越能縮小組織愿景與個(gè)人愿景之間的差距，從而贏得組織成員的理解與共鳴，激發(fā)組織成員對組織愿景的親近感與歸屬感；組織愿景對個(gè)人愿景的觀照與統(tǒng)攝得越全面，越能消解組織愿景與個(gè)人愿景之間的分歧，進(jìn)而獲取組織成員的服從與支持，強(qiáng)化組織成員對組織愿景的內(nèi)化進(jìn)程與自律程度。愿景的落實(shí)，既不是組織愿景的單純實(shí)現(xiàn)，也不是個(gè)人愿景的單純實(shí)現(xiàn)，而是在組織愿景對個(gè)人愿景充分觀照、個(gè)人愿景對組織愿景全力支持下的交融實(shí)現(xiàn)，是組織愿景與個(gè)人愿景的雙豐收，是組織系統(tǒng)目標(biāo)和個(gè)人人生追求的雙達(dá)成。

（責(zé)任編輯周?。?/p>