高虹

翁怡諾目前擔任弘章資本Charisma Partner的創(chuàng)始合伙人，該基金是一家專注在大消費領(lǐng)域重度垂直的投資機構(gòu)，其核心理念是以企業(yè)家精神思考，以合伙人方式共建，用實業(yè)精神做金融投資。

翁怡諾從1998早期風險投資入行就開始了職業(yè)投資生涯。經(jīng)歷過三次經(jīng)濟周期，對于趨勢和時機有深刻的理解。目前重點投資領(lǐng)域消費品牌品類，零售連鎖，以及互聯(lián)網(wǎng)與大消費有交集的領(lǐng)域。

他曾擔任中國國際金融有限公司（CICC）直接投資部的執(zhí)行總經(jīng)理，主要負責成長階段和上市前企業(yè)的投資。之前曾是美國私募基金MUS Roosevelt Asia Pacific fund L.P.的投資董事。其主導(dǎo)投資了山東最大生鮮超市零售商家家悅超市，在A股主板實現(xiàn)上市，并擔任上市公司董事，及上海國際股權(quán)投資基金協(xié)會副秘書長。

本期，開店邦對話翁怡諾，共同探索尋找新零售時代的新物種。

開店邦：在過去五年中，零售和消費行業(yè)好像并不是投資熱點性的領(lǐng)域，為何弘章資本要如此專注在這樣的賽道上？新零售時代是否已經(jīng)成為了一個轉(zhuǎn)折點？

翁怡諾：的確。在2012年我創(chuàng)業(yè)時，零售和消費領(lǐng)域是被視為非常傳統(tǒng)的領(lǐng)域，并沒有出現(xiàn)TMT領(lǐng)域那么多的獨角獸公司。但當時我覺得整個投資圈也都比較浮躁，能夠沉下心來研究的投資機構(gòu)就很少，很多商業(yè)中非?；镜母拍钜矝]人講得明白。所以，我想先研究明白一些最基礎(chǔ)的商業(yè)要點，如品類管理、自有品牌等。相比追求“快、極致”的互聯(lián)網(wǎng)投資邏輯，我們更想追求一種“慢、極致”的投資狀態(tài)，始終在追求那些能夠穿越商業(yè)周期而依然變化不大的行業(yè)領(lǐng)域，不依賴于“燒錢建立壁壘”，用較少的資本性支出就可以獲得不錯回報的行業(yè)領(lǐng)域。所以，專注在這個賽道上也是我們的一個戰(zhàn)略選擇。

2016年，業(yè)界開始討論新零售的概念，我們也清晰地感覺到已經(jīng)出現(xiàn)了一個嶄新的大投資邏輯。這一邏輯開始優(yōu)化線上線下的效率，增加線上線下的共同體驗。新零售應(yīng)該是一個明確的轉(zhuǎn)折方向，只是大家演繹的版本都不一樣。

開店邦：新零售時代開啟后，弘章資本看到哪些重要的投資機遇？

翁怡諾：首先，與新零售有關(guān)的零售技術(shù)與解決方案是一個重要投資方向。如CRM會員管理系統(tǒng)、門店運營軟件、消費者洞察和溝通系統(tǒng)、消費行為大數(shù)據(jù)等等。這類技術(shù)解決方案提供商是實現(xiàn)新零售的核心差異能力。此外，我們看重的投資機遇是區(qū)域零售商的升級改造，舊店改造可以增加門店為中心的流量，實現(xiàn)本地流量的電商化。所以，第二類的投資機遇的本質(zhì)是零售連鎖門店的資源價值重估。

第三個投資機遇是體驗性服務(wù)和零售的融合新門店模式。這一機會的背后邏輯是，線上渠道與線下渠道的獲客成本逐步發(fā)生逆轉(zhuǎn)，線上流量紅利漸入尾聲，線上獲客成本增加。而體驗性的服務(wù)，如餐飲服務(wù)加零售的模式，總體上是獲得線下低成本流量的基礎(chǔ)入口。比如，“超級物種”是永輝自我革新發(fā)展的第五個業(yè)態(tài)，首店坐落于福州五四路商圈。取名“超級物種”一方面意在讓消費者不斷嘗新創(chuàng)意生活。另一方面取自物種不斷演化之意，未來將持續(xù)升級，線下體驗與線上元素充分融合。

開店邦：未來消費趨勢與零售業(yè)演化的路徑是如何的？

翁怡諾：未來隨著“不貧窮、但不富?！钡男赂F人階層的興起，消費行業(yè)將進入兩極化時代，要么高價（但要有貴的道理），要么便宜到極致，中間化的品牌將難有生存空間。這一現(xiàn)象已經(jīng)在國際發(fā)達國家市場中出現(xiàn)。如日本已經(jīng)進入到人口下降的第四消費時代。

總體上，零售業(yè)演進過程就是零售效率不斷提高的過程，業(yè)態(tài)演進過程中總是效率更高的業(yè)態(tài)在競爭中生存并壯大，零售效率的構(gòu)成主要為渠道效率、供應(yīng)鏈效率和消費者效率。從行業(yè)角度，效率體現(xiàn)為渠道冗余不斷減少；從零售商角度，效率體現(xiàn)為成本更低，從消費者角度，效率體現(xiàn)為犯錯成本降低。

開店邦：未來的中國零售格局會如何演化？

翁怡諾：從長期看，收入規(guī)模50億元以下的零售商將失去競爭力，在與大零售商和電商的競爭中逐漸受壓，最后擴張不力，單店盈利逐漸萎縮，直至被并購。而已上市的區(qū)域零售商將最可能成為行業(yè)的整合者，如永輝超市、步步高和家家悅是國內(nèi)民營零售的領(lǐng)先者，終將利用A股上市公司地位大大增加資本運作的能力和空間。

線上線下進一步融合。比如阿里體系并購寧波三江成為第二大股東。從整體上看，線上獲得資本優(yōu)勢的電商上市公司向線下區(qū)域零售商進行整合和并購會是一個演化方向。

開店邦：弘章資本為何要成為大消費領(lǐng)域的并購整合專家？

翁怡諾：弘章資本給自己的定位就是從價值判斷走向價值創(chuàng)造。首先，要構(gòu)建一種特別的價值觀和適合消費類企業(yè)的精益運營的邏輯，而且還可以對外輸出價值觀去影響被收購的企業(yè)高管和員工，用投資建立自己的運營體系。我們希望，未來構(gòu)建的是一種獨特的COS系統(tǒng)，Consumer Operation System。這種適應(yīng)于消費零售行業(yè)的組織和價值觀大致邏輯在于，以消費者需求和變化的價值創(chuàng)造為中心，客觀上構(gòu)建融合創(chuàng)新的去中心化的不斷進化組織，堅持推動具有變革精神的企業(yè)家實現(xiàn)價值創(chuàng)造的信仰，最終實現(xiàn)社會效率和資源的正向配置。

從社會資源分配角度來看，資本越來越不值“錢”，而能夠持續(xù)創(chuàng)造價值的企業(yè)則獲得了非常高估值和評價。所以，從另一個角度來看，簡單依靠資本套利獲取收益的機會實際是越來越少，越來越難。

弘章資本想轉(zhuǎn)型到價值創(chuàng)造端，回歸到最本源的商業(yè)本質(zhì)。這里我提出一個新的名詞——資本企業(yè)家。未來的時代會出現(xiàn)一種這樣的企業(yè)家，他不再依賴于過去長期的資本積累，而是通過外部過剩資本的強力支持，直接運營有相當規(guī)模的企業(yè)，但依然立足于長期的價值創(chuàng)造，企業(yè)核心要素是精細化運作出來的，而不是計算出來的。