李乾杰 祖松園

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)一體化逐步深入，以及經(jīng)濟(jì)全球化的不斷發(fā)展，公司越來越注重自身的發(fā)展情況。績效評價作為反映企業(yè)經(jīng)營效益和業(yè)績情況的方法，逐步被公司所重視?？冃гu價根據(jù)有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)采用一定方法來對公司和業(yè)績進(jìn)行解釋和指導(dǎo)，幫助管理者直觀地分析公司。本文通過分析平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展，找出平衡計分卡存在的問題，并針對這些問題提出相應(yīng)的改善建議。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 績效評價 評價指標(biāo)

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2096-0298（2017）10（a）-148-02

1 平衡計分卡的產(chǎn)生和發(fā)展

20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)的經(jīng)營越來越注重內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境的結(jié)合，美國的很多企業(yè)引進(jìn)了日本的管理方法，然而這些方法出現(xiàn)了水土不服的情況，新的管理方法在原有的財務(wù)評價體系中無法得到很好的運用?？ㄆ仗m和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了《平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度》，本文介紹了當(dāng)代績效評價不能局限于財務(wù)指標(biāo)的考量，應(yīng)從多角度去評價企業(yè)，由此設(shè)計出了以財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個方面作為業(yè)績考核內(nèi)容的新型評價方法，這標(biāo)志著平衡記分卡的誕生。1996年，卡普蘭與諾頓出版了關(guān)于第一本關(guān)于平衡計分卡的書《平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動》正式出版，書中詳細(xì)分析了平衡計分卡以戰(zhàn)略管理角度在企業(yè)中如何實施，這本著作代表著平衡計分卡走向成熟。2003年，卡普蘭和諾頓出版了《戰(zhàn)略地圖：化無形資產(chǎn)為有形成果》，對戰(zhàn)略如何具體地轉(zhuǎn)化為指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)描述?？ㄆ仗m和諾頓在2006年出版了《組織協(xié)同——運用平衡計分卡創(chuàng)造企業(yè)合力》，分析了戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡的聯(lián)系。近些年，平衡計分卡逐漸引起我國企業(yè)的重視，我國企業(yè)也在積極探尋如何正確使用平衡計分卡。盡管我國關(guān)于平衡計分卡推行時間較晚，但是國內(nèi)專家學(xué)者在平衡計分卡理念和體系方面的研究都在不斷深入。國內(nèi)專家學(xué)者將平衡計分卡與其他績效評價方法進(jìn)行結(jié)合，使績效評價體系更加完善，也從不同行業(yè)和企業(yè)對平衡計分卡績效評價體系的構(gòu)建進(jìn)行實證研究。

2 平衡計分卡存在的問題

2.1 運用平衡計分卡的條件受限

平衡計分卡雖然在我國企業(yè)中受到了較大關(guān)注，但它并不適用于所有的企業(yè)。平衡計分卡對于企業(yè)有著很高的要求，平衡計分卡需要有著關(guān)于財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的配套管理。如良好的財務(wù)運作能力，健全的信息溝通體系，完善的內(nèi)部業(yè)務(wù)管理以及優(yōu)秀的人力資源管理等。

2.2 指標(biāo)選取存在困難

在現(xiàn)代的企業(yè)中，平衡計分卡的指標(biāo)并不存在統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，其指標(biāo)需要通過結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行選擇。平衡計分卡要求四個維度相互聯(lián)系彼此貫通，從而形成更為有邏輯的結(jié)構(gòu)，所以在指標(biāo)的選擇上需要前后聯(lián)系、整體地去看待指標(biāo)與指標(biāo)間的關(guān)系。

2.3 不利于員工參與管理

平衡計分卡中高層管理者的管理占很大比例。平衡計分卡中雖然有很多跟員工有關(guān)的指標(biāo)，但是其指標(biāo)的制定還是高層管理者做的決定。由于高層管理者是站在管理層角度去設(shè)定指標(biāo)，從而無法制定出符合員工切身需求、與員工自身利益相關(guān)的指標(biāo)。企業(yè)在根據(jù)績效評價結(jié)果進(jìn)行改善的時候，其效果會受到很大影響。

2.4 權(quán)重的確定主觀性較大

Eddy Cardinals和Paula M.GvanUeen-Driks（2010）兩位學(xué)者對志愿者們進(jìn)行了平衡計分卡和一般計分卡應(yīng)用的測試。志愿者們需要對比兩家的業(yè)績差異，當(dāng)財務(wù)指標(biāo)方面出現(xiàn)差異時會受到志愿者們的很大的重視，而很少對非財務(wù)指標(biāo)的差異進(jìn)行關(guān)注。

2.5 平衡計分卡成本消耗較大

平衡計分卡的四個維度體現(xiàn)著從公司整體到部門再到個人的績效評價。平衡計分卡中有的非財務(wù)指標(biāo)需要專門去收集整理，如學(xué)習(xí)與成長維度中的企業(yè)文化認(rèn)同度、客戶維度中的客戶滿意度，都需要設(shè)置專門的調(diào)查問卷請員工和客戶填寫。要想運行完整的平衡計分卡體系就需要多個部門的人員配合，這使得員工在處理非業(yè)務(wù)上的時間增多、工作壓力加大。而有些非財務(wù)指標(biāo)需要進(jìn)行實際測量和計算，如工業(yè)企業(yè)中采用平衡計分卡，在內(nèi)部流程中指標(biāo)會選取煙塵排放量、二氧化硫排放量等。這些指標(biāo)需要用專業(yè)的儀器進(jìn)行檢測，都會給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)成本。

3 改善平衡計分卡的建議

3.1 將平衡計分卡與其他業(yè)績評價方法相結(jié)合

為了避免企業(yè)在對指標(biāo)進(jìn)行評價的時候會使評價的指標(biāo)不夠全面，在進(jìn)行績效評價時不必局限于單一的方法，可以加入不同的績效評價方法，使其他方法與平衡計分卡進(jìn)行結(jié)合，達(dá)到取長補短的效果。比如平衡計分卡與經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）進(jìn)行結(jié)合，將經(jīng)濟(jì)增加值作為平衡計分卡財務(wù)維度下的重要考量指標(biāo)。因為經(jīng)濟(jì)增加值中考慮的是投資者的真實利潤，所以會使平衡計分卡下的財務(wù)維度所反映出的績效情況更加真實、有針對性。

3.2 采用科學(xué)的方法對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行選取

戰(zhàn)略目標(biāo)對指標(biāo)的選取起著導(dǎo)向的作用。只有能夠?qū)訉臃纸獾膽?zhàn)略目標(biāo)，才能更好地進(jìn)行下一步的指標(biāo)制定。利用系統(tǒng)的分析方法更有利于總結(jié)出適合企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，如SWOT戰(zhàn)略分析方法。SWOT通過競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅四個方面將企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境情況結(jié)合起來，能夠總結(jié)出企業(yè)詳細(xì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為平衡計分卡下的指標(biāo)提供客觀的幫助。有些企業(yè)在績效評價時為了一味地符合戰(zhàn)略目標(biāo)，制定出與同行業(yè)其他企業(yè)所采用指標(biāo)差距很大的指標(biāo)。這樣雖然符合企業(yè)自身特點，但太過于偏離行業(yè)主體，會使得指標(biāo)間沒有參照，無法比較出其企業(yè)的該指標(biāo)在同行業(yè)里處于何種水平。

3.3 重視員工的觀點和建議

企業(yè)的高層管理者雖然是公司重要的組成部分，但在決定平衡計分卡的指標(biāo)時還需要結(jié)合基層員工的意見。企業(yè)可以選擇向員工發(fā)放調(diào)查問卷或者設(shè)立不記名工作意見箱，讓員工暢所欲言地向上級反饋工作中遇到的問題。高層管理者制定指標(biāo)時要通過員工反饋的問題，總結(jié)出員工的需求點，初步制定出對員工有較大影響的指標(biāo)。在確定具體指標(biāo)的選取前，通過員工投票進(jìn)一步確定最終的指標(biāo)。結(jié)合員工的觀點對指標(biāo)進(jìn)行確定，實際上就是讓員工參與到管理中。企業(yè)在之后根據(jù)平衡計分卡做出調(diào)整時，員工會保持工作的積極性，有助于工作順利進(jìn)行。

3.4 設(shè)立目標(biāo)值引起評估者對非財務(wù)目標(biāo)的重視

主觀賦值法使權(quán)重的高低隨著評估者的主觀性而變化，所以非財務(wù)維度要引起評估者的重視。將目標(biāo)值引入財務(wù)目標(biāo)，使評估者在進(jìn)行分配時會參照目標(biāo)值進(jìn)行權(quán)衡。如財務(wù)維度的目標(biāo)值設(shè)為30%，當(dāng)評估者參考到這個數(shù)據(jù)并將財務(wù)維度設(shè)置為30%左右時，后面的非財務(wù)維度權(quán)重自然會較之前有所提高。這種方法的優(yōu)點在于評估者不會盲目確定權(quán)重，而是具有針 對性地進(jìn)行選擇，使權(quán)重更加有說服力。

3.5 從長遠(yuǎn)角度去看待企業(yè)發(fā)展

平衡計分卡的應(yīng)用給人力資本和財力資本都會帶來一定影響。企業(yè)應(yīng)該做好部門分工或者設(shè)立專門的崗位，派職責(zé)人專門處理評價資料的收集和整理，為員工減輕工作負(fù)擔(dān)。企業(yè)可以把平衡計分卡看成一項投資，平衡計分卡所耗用的資金在一段時間內(nèi)并不能得到明顯的回報。但從長遠(yuǎn)的角度來看，應(yīng)用完善的平衡計分卡會使企業(yè)及時找到自身的缺陷、了解發(fā)展?fàn)顟B(tài)，從而不斷地進(jìn)行調(diào)整、不斷地進(jìn)行完善，企業(yè)在將來會得到更大的收益。

4 結(jié)語

在應(yīng)用平衡計分卡作為績效評價方法時，要在與各項維度相關(guān)制度的完善基礎(chǔ)上，通過科學(xué)的分析方法、結(jié)合員工的建議以及觀點，認(rèn)真地進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇，從中提煉出適合企業(yè)戰(zhàn)略特點的關(guān)鍵指標(biāo)，注意對于權(quán)重的確定盡量保持客觀態(tài)度。我國企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡還不夠成熟，本文的目的在于啟示企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡時注意可能存在的問題。我國企業(yè)也應(yīng)學(xué)會取長補短，進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏?，設(shè)計出適合我國企業(yè)的績效方法，以提高現(xiàn)代企業(yè)的管理水平。

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