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車間參觀環(huán)節(jié)2000元，附加半天的培訓(xùn)要另交3000元。海爾集團主席張瑞敏前后來過9次，馬云親約其創(chuàng)始人面談。這家“神奇”的企業(yè)為何讓人趨之若鶩？

一條流水線上通常生產(chǎn)不出兩件不同的產(chǎn)品。

但在紅領(lǐng)，一條流水線上卻生產(chǎn)不出兩件完全相同的衣服。這就是已接待過數(shù)千次參觀訪問的服裝企業(yè)——青島紅領(lǐng)集團（以下簡稱“紅領(lǐng)”）。

在車間的入口處，紅領(lǐng)為來訪者繪制了一張詳細(xì)的參觀路線圖，并配備了專職的業(yè)務(wù)講解員。接待參觀來訪，現(xiàn)在已經(jīng)成了紅領(lǐng)的一項收費業(yè)務(wù)：車間參觀環(huán)節(jié)2000元，如果選擇附加為期半天的培訓(xùn)，要另交3000元。

利用從國外引進的制衣自動化設(shè)備，紅領(lǐng)將一件西裝的制作流水線，拆成了300多道工序，一些傳統(tǒng)制衣工序中可能由一人完成的環(huán)節(jié)，則按工藝細(xì)節(jié)拆成不同的操作小單元，一個人只負(fù)責(zé)一個動作。整個紅領(lǐng)目前生產(chǎn)線上的員工超過2000人，以他們的產(chǎn)能， 每天紅領(lǐng)可以完成3000件“量體定制”西裝訂單的生產(chǎn)——這意味著，這些工人每天要合作完成9萬多道工序，近20萬項工藝。

如此復(fù)雜而有序的工作景觀，正是讓每個參觀者最為震撼之處。

張瑞敏在仔細(xì)看完一張來自紐約客戶的訂單在紅領(lǐng)的流水線上完工的全過程后感慨頗深?！斑@正是互聯(lián)網(wǎng)時代所有傳統(tǒng)企業(yè)必須邁過的一道坎——從大規(guī)模制造轉(zhuǎn)為大規(guī)模定制?！?/p>

打造“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的生態(tài)閉環(huán)

C2M商業(yè)生態(tài)的含義，以紅領(lǐng)集團總裁張?zhí)N藍(lán)的解釋，就是消費者在終端提出個性化的服裝需求，跨過傳統(tǒng)中間渠道，直接對接工廠（即M），工廠快速完成服裝定制。

聽起來簡單，但事實上探索這一商業(yè)模式，也經(jīng)歷了一個漫長的過程。

直到2009年，紅領(lǐng)仍在摸索個性化定制的智能和柔性制造生產(chǎn)線。

2013年，公司又組織了一次戰(zhàn)略定位討論，有人認(rèn)為紅領(lǐng)應(yīng)該專注于服裝個性化定制，賣一件衣服掙一件衣服的錢。但也有人認(rèn)為，紅領(lǐng)應(yīng)該做一家科技型公司，為傳統(tǒng)企業(yè)提供解決方案，掙改造費。

哪條路才能走得通，并且走得好呢？最終，張?zhí)N藍(lán)帶領(lǐng)團隊提出了“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的定位。在他看來，如果只專注于西服定制，那在其他品類上就無法滿足消費者的需求。但如果只對工廠進行改造，改造完以后沒有訂單，工廠也無法生存下去。所以，用當(dāng)前最時髦的術(shù)語來說，張?zhí)N藍(lán)希望打造一個“生態(tài)”閉環(huán)，不僅紅領(lǐng)自身實現(xiàn)定制化，還要幫助其他工廠進行改造，讓它們用工業(yè)化的手段和效率制造個性化產(chǎn)品，從而為消費者提供更豐富的產(chǎn)品體驗。

確定這一戰(zhàn)略思路后，紅領(lǐng)將其開發(fā)成了一個叫SDE（源點論數(shù)據(jù)工程）的產(chǎn)品，為傳統(tǒng)的制造企業(yè)提供“互聯(lián)網(wǎng)+工業(yè)”的解決方案，幫助它們進行柔性化和個性化定制的改造。

優(yōu)勢：低成本+高用戶黏性

相對于傳統(tǒng)成衣制造商，紅領(lǐng)開創(chuàng)的“酷特智能C2M”平臺成為亮點。

最大的優(yōu)勢是低成本。傳統(tǒng)的西服定制一般在一萬元左右。但在紅領(lǐng)，一般消費者只需花費3000元左右，就可以擁有一套定制西裝。既然是個性化需求，為何成本能夠降到如此低？

張?zhí)N藍(lán)算了一筆賬。

首先，最大原因在于沒有庫存。傳統(tǒng)服裝業(yè)都難逃高庫存，大部分資金會壓在庫存上。而紅領(lǐng)流水線上的每一件衣服都已經(jīng)銷售出去，“先付款，再生產(chǎn)”解決了現(xiàn)金流的問題。同時，C2M模式的好處是直接對接消費者和工廠，避免了傳統(tǒng)渠道的層層加價。其次，用工業(yè)化的效率和手段來生產(chǎn)定制化服裝，其成本僅比傳統(tǒng)模式高出10%。

第二大優(yōu)勢就是：個性化定制的客戶，其黏性極高。一個21歲的德國小伙子，通過紅領(lǐng)的平臺做個性化定制，一年時間就變成了德國同類企業(yè)的第一名。這個小伙子跟隨紅領(lǐng)多年，其間，國際市場上歷經(jīng)了幾次經(jīng)濟危機，但他的客戶幾乎沒有流失，其案例甚至被寫進了劍橋商學(xué)院。而市場上，無論是買手制，還是設(shè)計師模式，都無法做到真正的大規(guī)模定制。

在服裝行業(yè)同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，紅領(lǐng)找到了一條風(fēng)景獨好的小徑。

讓用戶成為設(shè)計師

隨著改造的深入，2015年8月，酷特智能推出了代表C2M直銷平臺的戰(zhàn)略性產(chǎn)品——魔幻工廠App。

打開這款A(yù)pp，選擇想要定制的服裝，如西裝、襯衫。一個3D的衣服模型就出現(xiàn)在眼前了。用戶可依次選擇扣子、面料、胸袋、駁頭等物料，這個過程中還可細(xì)致地觀察到顏色、布料材質(zhì)以及其他多處細(xì)節(jié)。

如果想為特別的人設(shè)計一款獨一無二的西裝，那么一款只屬于服裝所有者的“專屬名牌”也可以實現(xiàn)，比如有人曾在衣服上繡這樣的文字：想要成為和巴菲特共進晚餐的人。同時，在整個設(shè)計過程中，還可邀約朋友同屏設(shè)計。

設(shè)計完成后，便可預(yù)約量體。手機自動定位，幫助用戶尋找附近的量體師，并預(yù)約上門服務(wù)。據(jù)張?zhí)N藍(lán)介紹，在不久的將來，用戶不需要和量體師接觸，就可通過3D的方式把身體的數(shù)據(jù)傳輸出去。

魔幻工廠賣出去的所有衣服都沒有標(biāo)準(zhǔn)LOGO。在張?zhí)N藍(lán)看來，消費者是沒有忠誠度的，他們只對自己的品位和需求有忠誠度。因此在紅領(lǐng)，所有LOGO都是消費者自己設(shè)計的。而在他看來，個性化定制的核心，是讓消費者體驗到“造物”的樂趣，使得人人都可以成為設(shè)計師。

“源點論”改造節(jié)省20%管理成本

商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的背后，必然伴隨著組織管理的變革。

通常情況下，傳統(tǒng)成衣制造廠商從設(shè)計稿到服裝批量生產(chǎn)，需要六個月的時間。同時，傳統(tǒng)的管理方式，主要是基于公司利潤的部門KPI考核，而不是基于用戶的需求。但隨著消費者主權(quán)時代的來臨，只有對消費者需求的反應(yīng)足夠迅速，企業(yè)才能在激烈的競爭中處于有利的地位。原來的組織架構(gòu)和文化已經(jīng)不再適應(yīng)。

如何破除部門KPI的魔咒？在張?zhí)N藍(lán)的主導(dǎo)下，一系列去部門化、去科室的改革，開始在內(nèi)部轟轟烈烈地展開。

張?zhí)N藍(lán)發(fā)明了一套“源點論”的思想理論。首先，從戰(zhàn)略方面，確立企業(yè)未來的發(fā)展走向?！斑@一做法看似很尋常，但我們做了100個企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)幾乎沒有企業(yè)知道自己未來將會變成什么樣，這是一件可怕的事情?！彼f。其次，從戰(zhàn)術(shù)層面，每一個員工自動自發(fā)地圍繞消費者的需求展開工作。

在具體的變革過程中，三十余個大大小小的部門和小組被全部打散，員工從各個部門走出來，變成流程上的一個個節(jié)點，原先對部門領(lǐng)導(dǎo)的考核轉(zhuǎn)而落實到每個員工身上，員工從內(nèi)部KPI驅(qū)動變成外部用戶驅(qū)動。

同時，80%的中層領(lǐng)導(dǎo)消失。在紅領(lǐng)，管理者的職責(zé)已經(jīng)不再是審批，而是做“例外管理”，即扮演消防員的角色，同時負(fù)責(zé)對流程進行規(guī)范。

流程管控中心是整個集團的核心，其主要職責(zé)是發(fā)現(xiàn)問題，調(diào)動資源，并將解決問題的方案流程化。當(dāng)緊急情況出現(xiàn)時，流程管控中心發(fā)起主要專業(yè)人士針對該事件進行討論，找到最佳解決方案，并最終形成標(biāo)準(zhǔn)流程固化下來。

這一改革實施之后，紅領(lǐng)的管理成本下降了20%。

向外輸出做智能工廠解決方案

此外，目前紅領(lǐng)專注的男士正裝，仍是一種狹小的市場需求。如今穿西裝的年輕人越來越少，它變得只適用于某些特殊場合，男性消費者更愿意選擇款式多變的休閑裝。

所以，定制這門生意已經(jīng)開始出現(xiàn)向“時裝化”逐漸過渡的趨勢。所謂的“C端能力”不再限于怎么做好門店，還涉及開發(fā)新的款式、采用更適合主流消費人群的營銷互動策略，也許還要考慮加入娛樂等因素……

2015年，通過設(shè)立“酷特工學(xué)院”，紅領(lǐng)朝這個方向邁出了第一步：向外輸出做智能工廠解決方案。在紅領(lǐng)集團董事長的規(guī)劃中，酷特智能在幫助生產(chǎn)牛仔褲、化妝品等產(chǎn)品的企業(yè)完成改造之后，后者商品未來也能放到酷特智能的平臺上賣。

“紅領(lǐng)不愿意跟在別人屁股后面做事情。你們覺得我們做的是一件事，其實我們做了五件事。我們只做定制？No，不是的?！边@么多年過去，在不同的階段，批評也罷，贊美也罷，如今張?zhí)N藍(lán)樂于聽到外界說他“想得太超前”。

張?zhí)N藍(lán)說，2012年至2016年的5年間，紅領(lǐng)每年的銷售額和利潤均實現(xiàn)了翻倍增長，2016年的凈利潤約為1.3億元，“明年可以做到3億多元”。