李聃

[摘要]改革開放已30多年來，我國的家族企業(yè)獲得了迅猛的發(fā)展壯大，家族企業(yè)范圍由小變大、它的發(fā)展速度由慢變快、逐漸成長為國家經(jīng)濟發(fā)展的重要力量，在經(jīng)濟發(fā)展貢獻(xiàn)上擔(dān)當(dāng)著不容忽視的角色。在增添了社會財富、拉動經(jīng)濟增加、增進就業(yè)工作等方面起到了強大的功用，目下當(dāng)今成為了中國社會主義市場經(jīng)濟的舉足輕重組成部分。全世界的家族都面臨著發(fā)展成長的挑戰(zhàn)，伴隨著企業(yè)的快速增長和規(guī)模的擴大，很多問題也由此而暴露了。例如，產(chǎn)權(quán)不明晰，激勵和約束機制不健全，集中決策，而這些都顯示在家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè) 股權(quán)結(jié)構(gòu) 治理結(jié)構(gòu)

一、家族企業(yè)理論概念論述

1.家族企業(yè)的相關(guān)概念

了解家族企業(yè)首先就是要知道家族企業(yè)的概念，關(guān)于家族企業(yè)的概念已經(jīng)有很多種的說法。國外學(xué)者錢德勒（1987）是最早指出家族企業(yè)定義的學(xué)者，在他的出名著作《看得見的手——美國企業(yè)的管理革命》這本書中，對家族企業(yè)的定義如下解釋：家族企業(yè)的創(chuàng)始人和最親密的伙伴（和家庭）有大部分企業(yè)的所有權(quán)。他們和教練保持親密的私人關(guān)系可以被保留在董事會的決策權(quán)，尤其是在金融決策，資源分配和高層次人才的選擇。

2.家族企業(yè)的特征

（1）兩權(quán)合一和決策高度集權(quán)。家族企業(yè)總股本一般都集中在家族的族長或創(chuàng)業(yè)的父母手里，邏輯的企業(yè)家作為企業(yè)最高層次的管理。所以家長的能力、行事作風(fēng)很大程度影響著企業(yè)的未來發(fā)展和生存。（2）企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一。家族企業(yè)通過對家族的控制所有權(quán)來行使家族其他權(quán)利。（3）家族企業(yè)的資本主要是家族的資本。在第一個中國家族企業(yè)的發(fā)展，風(fēng)險投資往往需要和發(fā)展基金，一般自我積累獲得。

二、企業(yè)股權(quán)解讀

對于股權(quán)的定義很多學(xué)者有著自己的觀點和看法，綜合查閱了許多大量的資料我綜合得出對股權(quán)的定義。股權(quán)結(jié)構(gòu)主要包括兩個方面：一方面，指的是在每個股東發(fā)行公司總股份的股權(quán)的性質(zhì)，和它們的比例，這是很容易說，問題是有限的源；另一方面指股份公司發(fā)行的，總股本中不同的持股人所占有的股份的構(gòu)成分布情況，這個簡單地說就是表明的是股份的分布情況的問題。

三、家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析

1.家族控股股東與管理者的代理問題。任人唯親是中國家族企業(yè)存在的一個嚴(yán)重的問題，這個問題已經(jīng)不是憑空出現(xiàn)，正是因為家族企業(yè)其本身就是以家族以血緣關(guān)系作為紐帶橋梁連接結(jié)合起來的，所以發(fā)生這樣的問題是不可避免的。在加上人性的自私這一人性弊端都希望將主要的事情交給自己信任的人去辦，這就非常容易出一些問題。

2.家族控股股東與其他股東的代理問題。在家族企業(yè)內(nèi)部有這兩種情況：一種是家族企業(yè)控股股東作為信息的擁有者，另一種則是對公司的信息了解不多，信息不知情的中小股東委托人，出現(xiàn)這種代理問題與其他股東是剩余索取權(quán)和剩余控制權(quán)不匹配。導(dǎo)致中小股東并不能得到與其相應(yīng)的權(quán)利，最后也使得終極控股股東取得大大超出其剩余索取權(quán)的控制權(quán)。

四、治理結(jié)構(gòu)對策分析

1.家族企業(yè)控股股東的行為監(jiān)督機制。要將控制權(quán)過高、兩權(quán)分離使得代理成本過高的問題解決掉。因為保護外部投資者自身利益，促進資本市場穩(wěn)定發(fā)展，采取對策控制對控股股東和公司行為的監(jiān)督是必要的。讓控股股東與委托人之間不平衡的信息度減低，這些都是控制股東代理成本的必要手段。

2.晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。大多數(shù)家族企業(yè)對產(chǎn)權(quán)的界定比較模糊不清楚，因此家族企業(yè)只要做到明晰產(chǎn)權(quán)的時候才能向當(dāng)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型，不止是要明晰家族成員的產(chǎn)權(quán)，更要劃清投資者個人所有權(quán)與企業(yè)財產(chǎn)權(quán)。產(chǎn)權(quán)的不清晰會造成企業(yè)的發(fā)展缺少活力和后勁的后果，因此，進行產(chǎn)權(quán)明晰是非常重要

3.行兩權(quán)分立并加大對企業(yè)的內(nèi)部控制?；谶@個過程應(yīng)注意的家族企業(yè)內(nèi)部控制制度，過渡能不能成功與經(jīng)理人市場是不是完善可行、職業(yè)經(jīng)理人是不是值得高度信任有很大的關(guān)系。根據(jù)我國現(xiàn)在實際的國情和市場培育發(fā)展?fàn)顩r來說，就必須讓我國家族企業(yè)不停謀求不斷地進行制度和模式創(chuàng)新，從而實現(xiàn)其自身的生存和發(fā)展。

4.善用人機制和選拔機制。家族企業(yè)的高層管理者多數(shù)情況下由家族內(nèi)部成員擔(dān)當(dāng)，其他人只是擔(dān)任一般基層管理人員或極少的高級管理人員。對非家庭成員除金錢獎勵和實物的激勵外，很少有其他別的激勵，問題是這些激勵手段往往不僅都是短期的，還缺少穩(wěn)定有效的長期激勵機制。家族企業(yè)要建立完整的、用人機制的激勵機制，如家庭成員的情況，建立一套合理的評定系統(tǒng)，企業(yè)退出機制的實施是不能勝任工作的家庭成員。讓那些有領(lǐng)導(dǎo)才能的，但不是家族成員之外的人才可以有機會進入企業(yè)的高層管理來更好地服務(wù)與家族企業(yè)。比如杜邦公司之前一直都是處于長期家族的直接控制之下，不管是董事長還是總經(jīng)理都是家族成員。后來慢慢形成了“家族成員+個人能力+勤奮”的家族選拔用人制度，也就是說，只有當(dāng)家族成員比所購的員工更優(yōu)秀的時候才可以擔(dān)任重要的職務(wù)，否則也將無緣與管理層。并且還對年齡、資歷、學(xué)歷、性格、忠誠度等一些其他能力進行全面的評測，來為企業(yè)選拔儲備德才兼?zhèn)涞膬?yōu)秀人才。在選聘時要依照各個要素的重要性不同來分配不同的權(quán)重，做到客觀公正地使用人才。