人才移植：抗排異與重生

Claudio+Fernández-Aráoz+高玉芳

加速新員工的融合

每天，世界上有成千上萬(wàn)的病人接受器官移植，但是，患者還需面臨器官排異反應(yīng)的重大考驗(yàn)，因?yàn)槿梭w免疫系統(tǒng)的功能就是要排除“異己”。當(dāng)然，醫(yī)生會(huì)做三件事以降低移植手術(shù)失敗的風(fēng)險(xiǎn)：檢查器官健康狀況，檢查器官是否與身體相匹配，適時(shí)監(jiān)控和支持移植前、中、后整個(gè)過(guò)程。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，每當(dāng)新成員加入團(tuán)隊(duì)或是擔(dān)任新職務(wù)時(shí)，同樣面臨著排異威脅，而要取得成功，策略也大致相同。我曾探討過(guò)用人成功的兩個(gè)必備條件：找到合適的人選（健康的器官），并且保證他們與組織相適應(yīng)（匹配）。第三個(gè)條件就是對(duì)他們與組織的融合給予適當(dāng)?shù)闹С帧?/p>

不幸的是，大多數(shù)人都沒(méi)有這么做，而是將自己選中的人置于無(wú)助之境。一項(xiàng)調(diào)查顯示，95%的人將管理“明星員工”看作公司最大的挑戰(zhàn)，而只有不足30%的人認(rèn)為公司已準(zhǔn)備好迎接這一挑戰(zhàn)；只有不足4%的公司對(duì)新員工的融合投入了足夠的資源和支持。

然而，有效融合會(huì)讓企業(yè)及員工都受益匪淺。工作角色轉(zhuǎn)換的權(quán)威指南《新官上任90天》一書(shū)的作者邁克爾·沃特金斯認(rèn)為，這樣的投資回報(bào)約為400%。與“新官”們一起關(guān)注這件事，會(huì)加快他們的學(xué)習(xí)進(jìn)程，降低失敗的風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)其短期和長(zhǎng)期績(jī)效的增長(zhǎng)。

首先，企業(yè)管理者要熟諳一些最佳實(shí)務(wù)，其中包括獲得早期成功、贏得信賴的工具和策略。外科醫(yī)生會(huì)研究最新和最成功的技術(shù)，企業(yè)管理者也應(yīng)該這樣做。

要像比利時(shí)魯汶大學(xué)醫(yī)院的皮埃爾·德雷爾醫(yī)生移植氣管時(shí)所做的那樣，先準(zhǔn)備好器官再進(jìn)行移植。德雷爾醫(yī)生突破性的想法是將捐獻(xiàn)的氣管先移植到病人的胳膊上，幾年后再將氣管移植到喉嚨，這樣身體就會(huì)習(xí)慣了氣管的存在，自身的細(xì)胞會(huì)附著在移植的氣管上，不再產(chǎn)生排異反應(yīng)。企業(yè)管理者也可以用同樣的方法幫助新員工，確保他們對(duì)團(tuán)隊(duì)或組織的目標(biāo)、利害關(guān)系方和文化有足夠的了解，以便開(kāi)始新工作。有關(guān)公司管理、架構(gòu)和程序方面的重大信息要與新員工分享，并且就近期的首要問(wèn)題和長(zhǎng)期的宏圖偉略達(dá)成共識(shí)。

在新人初到公司或公司員工剛剛走上新崗位之時(shí)，要確保他們能夠有效工作，之后要像醫(yī)生監(jiān)測(cè)移植的器官那樣關(guān)注其健康成長(zhǎng)。鼓勵(lì)他們向所有可能助其成功的人請(qǐng)教。主要從五個(gè)方向?qū)で蠼ㄗh——向上（直屬領(lǐng)導(dǎo)或老板）、向左右（同儕）、向下（下屬）、向外（客戶）和向內(nèi)（個(gè)人關(guān)系，如家庭成員或朋友）。30天之后，考察其進(jìn)展；90天之后，考慮做一個(gè)360度的評(píng)估；之后一年之內(nèi)，每月跟進(jìn)其工作進(jìn)展。

一家成功私募股權(quán)集團(tuán)，其投資組合公司的市值在不到5年的時(shí)間內(nèi)翻了一倍多，在過(guò)去10年沒(méi)有一家公司有重大損失，其年收益率達(dá)到約20%。這家集團(tuán)一直以來(lái)將注意力放在哪些人會(huì)取得投資成功（誰(shuí)來(lái)做），而非放在行業(yè)或價(jià)格上（做什么）或公司需要進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型（怎么做）上。這常常涉及現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)的提升，這項(xiàng)工作可能會(huì)很困難，尤其是在前領(lǐng)導(dǎo)人或創(chuàng)始人以及忠于他們的團(tuán)隊(duì)仍留在公司里的情況下。

這些合伙人成功的秘訣是什么？他們?cè)谶^(guò)渡階段認(rèn)真指導(dǎo)，每周與原團(tuán)隊(duì)和新團(tuán)隊(duì)主要利害關(guān)系方會(huì)面和溝通，投資之后至少一年內(nèi)堅(jiān)持這么做。每個(gè)新上任的高管還需每個(gè)月和執(zhí)行合伙人進(jìn)行一次午餐會(huì)。這些步驟和程序需要很強(qiáng)的紀(jì)律規(guī)范和統(tǒng)籌安排，確保其貫徹執(zhí)行到位?；ㄟ@些時(shí)間和精力非常值得，這要比匆忙手術(shù)后再對(duì)器官進(jìn)行養(yǎng)護(hù)要簡(jiǎn)單得多，也經(jīng)濟(jì)得多。

給員工第二次機(jī)會(huì)

當(dāng)你選擇了一個(gè)人做你的合作伙伴，在你的團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任重要職務(wù)，將關(guān)鍵客戶或任務(wù)交給他，其實(shí)你也是在對(duì)其他候選人說(shuō)“不”。如果你選中的人并不是你想象中的完人，你會(huì)不會(huì)給他“重生”的機(jī)會(huì)？

2000年，我們?cè)诎退缒醽嗁I(mǎi)下一座牧場(chǎng)，并雇了加烏喬牧人加雷來(lái)管理。加雷為人警覺(jué)且吃苦耐勞。他來(lái)到牧場(chǎng)源于兩個(gè)人的極力推薦：一位是牧場(chǎng)經(jīng)紀(jì)人，他一生都生活在這片土地上；另一位也是當(dāng)?shù)厝?，前期?gòu)買(mǎi)和接管牧場(chǎng)的工作都是他幫我們做的。雇用加雷是一個(gè)重要的決定。我們的牧場(chǎng)地處偏遠(yuǎn)，沒(méi)有通訊工具，所以我需要一個(gè)值得信賴的人。加雷似乎很符合要求。他天不亮就出發(fā)，騎著馬上安第斯山脈，如果需要，他會(huì)連夜去查看牧場(chǎng)。

但是，他剛工作不久就出現(xiàn)了問(wèn)題。他不斷地與我們的鄰居以及不得不來(lái)這里進(jìn)行特殊工作的承包商發(fā)生沖突。這種行為我們?nèi)萑塘苏?年。直到有一天，我和他就一位他不愿意接待的訪客發(fā)生了激烈的爭(zhēng)論。他對(duì)我說(shuō)：“我不接待他。如果你想叫他來(lái)，那你先炒了我吧。”我就這么把他炒了。那還是我第一次解雇人。

在此后的6年中，我雇用了很多人，但和每一位都有過(guò)一段可怕的經(jīng)歷。加雷干了4年，但其他人都工作不足兩年，有一位連常規(guī)的3個(gè)月試用期都沒(méi)做完，就被我炒了。后來(lái)，我妻子說(shuō)：“要不我們還是雇加雷吧。我們?yōu)槭裁床缓退?jiàn)見(jiàn)面，談?wù)勔郧鞍l(fā)生的事情？我們能否就必要的事情，例如承包商的接待達(dá)成一致意見(jiàn)，看看這樣是否行得通。”于是我們這么做了，而加雷也真的回來(lái)了。

在之后的幾年中，加雷幫助我們成功地加強(qiáng)了幼畜育肥的工作。遺憾的是，他后來(lái)由于想與家人們住得更近一些而離開(kāi)了我們。

我把人解雇了，又返聘回來(lái)，從中我學(xué)到了什么？有時(shí)候，對(duì)那些你認(rèn)為不能成長(zhǎng)或不可能被培養(yǎng)成明星的人，應(yīng)該再給他們一次機(jī)會(huì)——至少再考慮一下。一位企業(yè)管理者選擇這么做的時(shí)候，要牢記三件事情。

第一，要根據(jù)候選人的領(lǐng)域進(jìn)行標(biāo)桿對(duì)比。在巴塔哥尼亞，加烏喬牧人市場(chǎng)緊俏。這么多年我見(jiàn)了十多個(gè)加烏喬牧人，和其中幾個(gè)人合作失敗以后，我才意識(shí)到加雷可能是這個(gè)地區(qū)最好的牧人。受過(guò)良好教育，具有高超社交能力的人一般不會(huì)獨(dú)自待在遙遠(yuǎn)的山區(qū)，騎著馬頂著狂風(fēng)、冒著暴雪跑上幾個(gè)小時(shí)。但加雷愿意，而且他做得很好。

第二，要學(xué)會(huì)折中處理。接替加雷的人既有經(jīng)驗(yàn)豐富的外鄉(xiāng)人，他們擅長(zhǎng)協(xié)調(diào)外包商，處理行政事務(wù)，也有吃苦耐勞的本地人，但沒(méi)有一個(gè)人能把這兩方面都做得很好。我們意識(shí)到我們也不應(yīng)指望加雷能如此。

魚(yú)與熊掌不可能兼得，所以企業(yè)在選人時(shí)就不可避免地要考慮一下折中的處理方法。如果沒(méi)有人能夠完成所有的基礎(chǔ)工作，那何不考慮多雇幾個(gè)技能互補(bǔ)的人或培養(yǎng)與目標(biāo)最接近的人選？

第三，要認(rèn)識(shí)到時(shí)機(jī)、環(huán)境很重要。任何工作對(duì)關(guān)鍵能力的要求都不是一成不變的。早些年，沒(méi)有牲畜，牧場(chǎng)管理者的首要任務(wù)就是盡快修繕牧場(chǎng)，因此，外來(lái)的幫手至關(guān)重要，能夠容忍而不是管理外來(lái)者的管理人員也是至關(guān)重要的。但是，一旦圍欄、公共設(shè)施建好，牧草也播種完畢后，就需要不同的技能。牧場(chǎng)周圍的人越來(lái)越少，牲畜越來(lái)越多，牧場(chǎng)很容易受到偷獵者的侵?jǐn)_。加雷對(duì)待外來(lái)者的強(qiáng)硬態(tài)度，以及他對(duì)任何人的正當(dāng)警覺(jué)突然成了優(yōu)點(diǎn)。事實(shí)也證明了這一點(diǎn)——自從他回來(lái)以后，牧場(chǎng)再也沒(méi)有丟失過(guò)牲畜。

當(dāng)然，我所講述的只是一個(gè)特殊事例。那么，在當(dāng)下較為文明甚至智能的工作環(huán)境中，如何讓以上建議發(fā)揮作用？我想，一定要對(duì)潛在候選人所處的領(lǐng)域有所了解，否則，企業(yè)要么大大地降低雇用條件，要么執(zhí)著于不斷尋求根本不存在的完人。最后，還要注意環(huán)境的變化，不要認(rèn)為昨天工作出色的人今天依然還會(huì)出色。同樣，也不能認(rèn)為今天普普通通的員工，明天依然不會(huì)成為明星。

責(zé)編/張曉莉