1970年出生的潘剛,眉宇間有幾分聯(lián)想楊元慶的貌相。這是一個在中國最大乳品企業(yè)已經(jīng)做了多年總裁、董事長的“年輕人”。
年輕的老干部
潘剛系中國人民大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士,中歐工商管理碩士。亦是中國共產(chǎn)黨第十七次全國代表大會代表、全國政協(xié)委員、全國工商聯(lián)副主席、中華全國青年聯(lián)合會副主席、中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長、奶業(yè)協(xié)會副理事長、中國歐盟協(xié)會副會長、“中國青年五四獎?wù)隆鲍@得者,“全國五一勞動獎?wù)隆鲍@得者、CCTV中國經(jīng)濟年度人物 、達(dá)沃斯全球青年領(lǐng)袖等。
2002年,年僅32歲的潘剛擔(dān)任伊利集團的總裁,在2004年6月份罷免獨立董事的問題上,潘剛堅持自己的原則,從而為其日后全面接管伊利打下了伏筆。
這種堅韌的性格顯然更輕易被解讀為“偏執(zhí)”,但在一個“只有偏執(zhí)狂才能成功”的時代里,潘剛無疑做了一次明智的選擇?!斑@實在是潘剛不為外界了解的另一面:任何問題,潘剛都要進(jìn)行縝密思考,一旦決策,則會絕不猶豫地堅持和推動?!币晃慌c潘剛共事多年的部下說,潘剛是那種外表溫文爾雅而內(nèi)心卻非常敏銳堅毅的人。每次開會,哪怕是下屬的長篇大論發(fā)言,潘剛還能迅速做出要點總結(jié)并給出對策,“思路很清楚。”在27歲就已經(jīng)是伊利集團礦泉飲料責(zé)任有限公司董事長的潘剛嘗試了自己的第一次“提拔下屬”:1997年9月份,成立了礦泉水廠,潘剛為了找到一個合適的技術(shù)職員,從員工中選拔出一些人,進(jìn)行最后的口感測試。前3杯是不同的水,但是第4和第5杯卻是相同的水,很多人都不能確定,只有郝萬清(現(xiàn)供職伊利奶粉技術(shù)部)嘗到那是不一樣的水,從而在眾人中脫穎而出,成為技術(shù)員。不與體制內(nèi)的“常規(guī)”糾纏,而是直奔問題的核心,這就是潘剛的個人風(fēng)格。
無論從哪個角度看,潘剛都擺脫不了他所處時代的中國特色;而到目前為止,這類人的成長軌跡如同他們企業(yè)的成長一樣:鮮明卻布滿曲折。這里面既有大起大落,也有分分合合,現(xiàn)在的問題是,他們能把企業(yè)帶到哪里?
盡管潘剛說“長虹的震動可能在意料之中,而伊利是忽然一下子被置于死地”,但他們的成長經(jīng)歷無疑都具有“中國特色”,這種特色甚至可以說是空前絕后的。所以,年輕對于“潘剛們”來說既是雄厚的資本,也是稍縱即逝的經(jīng)歷。與眾不同的是,潘剛對于大型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)問題的接套可能更具有風(fēng)向標(biāo)意義:他不需要像趙勇那樣在一個漸顯夕陽之勢的行業(yè)里困斗,也沒有像楊元慶那樣通過國際化來定位自己的新空間——伊利依然身處一個朝陽行業(yè),這顯然是一個時勢造英雄的大好時機。
假如把現(xiàn)在的中國貿(mào)易氣力看作一個“啞鈴式結(jié)構(gòu)”,那聯(lián)想和長虹無疑是位于兩者間的代表:前者不斷填充自己生存的新空間,而后者則在繼續(xù)清理舊空間里的遺留物。伊利的角色當(dāng)然位于這個啞鈴的中間:它還沒到拓寬海外生存空間的關(guān)鍵時刻,也迅速完成了對遺留問題的清理,換句話說,它似乎已經(jīng)步入并適應(yīng)了自己的軌道。2005年11月16日,伊利正式成為北京2008年奧運會乳制品贊助商,自此,奧運會帶給伊利的便不僅是商機,更多提升的是企業(yè)的一種“隱性價值”。對于這樣的“借力”說法,潘剛絕不避諱,“伊利在取得北京奧運會贊助商資格后,奧運營銷開展得一直不錯,對品牌提升和銷售拉動都有促進(jìn)?!边@樣的增長速度在乳品行業(yè)是少見的,作為唯一一家乳品行業(yè)的奧運會贊助商,奧運會所蘊涵的能量得到更大的開釋。
堅持規(guī)矩和規(guī)范
潘剛小時候特別貪玩,經(jīng)常和小伙伴一起廝廝打打。在他7歲的時候,有一次他又和一群伙伴廝鬧,也許是玩得太過高興,竟然忘記了身邊就是水井,潘剛腳一滑,就掉進(jìn)水井里了,他的父親一聽見小伙伴們的驚叫,馬上就跑到水井邊上,二話沒說就跳進(jìn)水井里面救潘剛。
那可是氣溫零下20多度的冬天,好在潘剛身上穿的衣服多,就浮在水面上,潘剛的父親一把抓住潘剛,他就開始哇哇大哭,父親拍了拍他的頭說:“孩子,不能哭,要知道現(xiàn)在哭解決不了任何問題,只會消耗掉我們的體力,所以只能咬緊牙關(guān),挺一挺也就過去了?!甭犕旮赣H的話,潘剛擦干眼淚,像父親說的那樣咬緊了牙關(guān)。
潘剛的父親把潘剛舉在頭頂上,自己站在齊腰深的水里。由于天空中還下著大雪,氣溫又低,井口結(jié)著一層厚厚的冰無法讓2個人一起出來,直到半個小時之后,趕來的救援的人才先把潘剛救了出來,然后用冰錐把井口一下一下地擴寬,終于在2個小時之后把潘剛的父親救了出來。
這段記憶成了潘剛一生中最刻骨銘心的記憶,每每在他人生最艱難的時候,他都會想起在水井里面,父親對自己說過的這句話,所以后來他能夠從伊利的一名普通操作員到質(zhì)檢員,然后再到生產(chǎn)部門主管,這個過程當(dāng)中,經(jīng)歷了多少困難、多少挫折,只有潘剛自己心里明白。在做生產(chǎn)部門主管的時候,有多少次被當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民揪著脖領(lǐng)喊打喊殺,潘剛都告訴自己要忍著,因為他知道只要挺一挺就過去了。
從小長在教育世家的潘剛不僅比別人要接受更多的文化知識學(xué)習(xí),還要不斷接受道德熏陶,比如說“責(zé)任”。后來有人分析,潘剛之所以能夠在人生的幾次關(guān)鍵時期做出明智的選擇,與其家族遺傳下來的這種勇于承擔(dān)責(zé)任的秉賦不無關(guān)系。多少年來,“愛廠如家”的中國式企業(yè)文化滲透于大大小小的國營企業(yè),與潘剛精神氣質(zhì)頗為投合的是,他從大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入了這種“家庭式”企業(yè),潘剛之所以成為潘剛,也就有了現(xiàn)實可能。事實上,此時潘剛所面對的選擇已經(jīng)絕非是“承擔(dān)責(zé)任”抑或“同流合污”那么簡單了:作為一個從小接受全方位“規(guī)矩教育”的教工子弟,恐怕最不能容忍的就是那些“不按規(guī)矩辦事”的人和事。所以,身在上市公司的潘剛在人生的最重要時刻選擇了“規(guī)矩”和“規(guī)范”。
“正確地說,我們是一家純粹的內(nèi)資上市企業(yè),”潘剛說平常他對外界解釋最多的就是伊利的企業(yè)性質(zhì)。在他看來,無論是民營企業(yè)還是國有企業(yè),抑或是其他性質(zhì)的企業(yè),不論是打天下的英雄,還是坐天下的好漢,都需要不斷引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)成長,甚至坐天下的人需要帶領(lǐng)企業(yè)走上“貞觀盛世”,并且保持“基業(yè)長青”,面臨的挑戰(zhàn)更大。
以“成為全球最值得信賴的健康食品提供者”為愿景,潘剛帶領(lǐng)伊利集團全面踐行“卓越、創(chuàng)新、擔(dān)當(dāng)、共贏”的核心價值觀,在愿景中更加突出了竭誠盡責(zé),以最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),為世界帶來健康、營養(yǎng)和活力,讓生活更加美好;而對于核心價值觀,則從深度和廣度上都進(jìn)行了升級,這是伊利“內(nèi)化于心,外化于行”的行為準(zhǔn)則,也是伊利擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任、推動可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗提煉。
目前,伊利擁有中國規(guī)模最大的優(yōu)質(zhì)奶源基地,共計2400多座牧場,并在大洋洲、歐洲、北美洲建立了生產(chǎn)基地和研發(fā)中心。每天,將近1億份伊利產(chǎn)品到達(dá)消費者手中;每年,有將近11億中國消費者享用到營養(yǎng)美味的伊利產(chǎn)品。產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)乎千家萬戶的食品安全,也關(guān)乎近6萬員工的家庭幸福。2015年,伊利集團實現(xiàn)營業(yè)總收入首次突破600億大關(guān),持續(xù)穩(wěn)居中國和亞洲乳業(yè)第一,并蟬聯(lián)全球乳業(yè)十強。2016年7月,伊利集團排名躍升至全球乳業(yè)8強,成為前10中唯一一家營收、排名雙雙上升的企業(yè);這是中國乳制品企業(yè)有史以來的最好成績,也是迄今亞洲乳企的全球最高排名。