張珺+宋瑋

傅盛擅于從0到1，但如今他需要走出循環(huán)，完成從1到N的進(jìn)化

2016年5月的一個(gè)夜晚，在開完董事會(huì)之后，傅盛獨(dú)自一人走進(jìn)了一家澳門賭場。他心情復(fù)雜，玩了幾局賭大小之后，他贏了兩千塊。可就在那一瞬間，他哭了，突然覺得人生充滿諷刺。

傅盛是上市公司獵豹移動(dòng)（NYSE：CMCM）的CEO。該公司由金山安全和可牛影像合并而來，最初是一家互聯(lián)網(wǎng)安全工具開發(fā)商。接手六年時(shí)間，傅盛帶領(lǐng)公司完成從PC到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、從國內(nèi)到海外、從工具到內(nèi)容的三次轉(zhuǎn)型，獵豹幾乎從無到有走了一條自己的路——成為中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司出海的典范，在全球擁有移動(dòng)用戶超過6億。過去一年，其股價(jià)上漲了162%，市值一度達(dá)到52億美元。

但就在這一晚，獵豹發(fā)布了2016年Q1財(cái)報(bào)，營收指引未達(dá)預(yù)期，股價(jià)大跌20.43%至11.14美元，跌破發(fā)行價(jià)14美元，市值瞬間縮水至15億美元。在Q1財(cái)報(bào)發(fā)布之前，獵豹?jiǎng)倓倢⑹杖胗?jì)劃下調(diào)了60%，傅盛預(yù)測到了這次大跌，但是沒有預(yù)料到，它來得如此徹底。

傅盛告訴《財(cái)經(jīng)》記者，長期以來，獵豹的命運(yùn)都是——匆匆趕到一個(gè)地方，發(fā)現(xiàn)不行，又趕到另一個(gè)地方?！拔覀兊男袆?dòng)總是迅速，但我們的運(yùn)氣總是差那么一點(diǎn)點(diǎn)?！?/p>

傅盛的早期經(jīng)歷證明他擅長放下過去、單點(diǎn)突破、全力以赴——這讓他可以反復(fù)驗(yàn)證“從0到1”的成功。然而，他往往只走了創(chuàng)新的一步，卻在做大做強(qiáng)的過程中止步。

這與他始終沒有找到一個(gè)肥沃的土壤有關(guān)，也與他自身未能突破在管理上的瓶頸有關(guān)。但如今，傅盛需要走出循環(huán)，完成“從1到N”的進(jìn)化。

上市后的瓶頸

在過去很多年中，傅盛一直在重復(fù)自己“從0到1”的故事。他曾帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)多次在逆境中轉(zhuǎn)型——在PC安全沒落的時(shí)代轉(zhuǎn)戰(zhàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，在360的打壓下移兵海外并最終實(shí)現(xiàn)上市，在工具市場遇到瓶頸的時(shí)候又迅速轉(zhuǎn)型內(nèi)容。每一次，他都順利度過了危機(jī)，但下一次，他總會(huì)迎來更大的危機(jī)。

傅盛曾說他是一個(gè)享受逆境，適合逆境生存的人，這源于他總能不斷推翻自己，往往越是逆境越能激發(fā)潛能。但遺憾的是，當(dāng)周遭環(huán)境逐步平穩(wěn)后，他反而難以釋放能量。

上市之初，獵豹的股價(jià)劃出了一條上揚(yáng)的曲線，2015年5月達(dá)到最高點(diǎn)，為每股36.63美元，市場信心強(qiáng)勁。福布斯中文版前副主編尹生曾撰文稱，最遲2016年二季度，獵豹有機(jī)會(huì)成為下一個(gè)百億美元市值的互聯(lián)網(wǎng)公司。

此時(shí)的獵豹一切順利，傅盛也意氣風(fēng)發(fā)。他外出演講、錄音頻、做創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，還將傅盛戰(zhàn)隊(duì)升級(jí)成了紫?；鸷妥吓?chuàng)業(yè)營，請(qǐng)來央視前主持人張泉靈擔(dān)任基金合伙人。

2016年Q1財(cái)報(bào)，對(duì)于獵豹和傅盛來說是一記重?fù)簟Ｔ摷径?，獵豹總營收同比增長63%，但凈利潤同比下降65.2%。更令資本市場不滿的是，其給出的Q2營收指引只有10%-13%，遠(yuǎn)低于上一季度的63%。造成這次財(cái)報(bào)危機(jī)的直接原因是獵豹的合作伙伴Facebook改變了一次算法，傅盛在5月中旬才意識(shí)到這一改變會(huì)對(duì)獵豹的營收增長造成影響，但是調(diào)整已經(jīng)來不及了——因?yàn)閹滋旌缶褪枪綫1財(cái)報(bào)發(fā)布的時(shí)間。

外界看來，這只是引發(fā)這次危機(jī)的導(dǎo)火索，根本原因是獵豹的主營業(yè)務(wù)移動(dòng)工具在全球范圍內(nèi)紅利消失，商業(yè)變現(xiàn)能力有限?！按罂蛻粢蕾囀潜硐?，獵豹核心的問題在于跑得很快，運(yùn)氣稍微弱了一點(diǎn)，始終沒有找到特別肥沃的土壤?！备凳⒏嬖V《財(cái)經(jīng)》記者。

他很早就意識(shí)到公司需要轉(zhuǎn)型，并在2015年底提出了從工具到內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。但在大環(huán)境高歌猛進(jìn)的情況下，其沒有及時(shí)做出調(diào)整，直到問題爆發(fā)。

傅盛認(rèn)為，這和上市之后自己與團(tuán)隊(duì)狀態(tài)都出現(xiàn)變化不無關(guān)系。“公司上市以后一下子攤開了，每個(gè)人都在或多或少高估自己的能力，你突然發(fā)現(xiàn)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)變得不容易了，意見沖突也比以前多?！痹?016年Q3、Q4的時(shí)候，傅盛覺得很痛苦，想管一些事情，但發(fā)現(xiàn)自己管不動(dòng)了。他大規(guī)模招了五六個(gè)VP（副總裁），中間又流失過幾個(gè)，接受采訪時(shí)就連傅盛自己都記不住公司VP到底有幾個(gè)。

很長時(shí)間以來，獵豹都不是一個(gè)KPI（績效）導(dǎo)向嚴(yán)格的公司。獵豹總裁徐鳴告訴《財(cái)經(jīng)》記者，獵豹?jiǎng)?chuàng)業(yè)之初一直是“情誼管理”，上市之前公司連層級(jí)都沒有，直到上市后才向“職業(yè)管理”演進(jìn)。但是轉(zhuǎn)換過程遲緩，“情誼管理”一直延續(xù)至今。

一位員工說，傅盛經(jīng)常和員工一起玩，沒有架子，也沒有偶像包袱，但不愛管理。這也導(dǎo)致獵豹內(nèi)部管理比較混亂。特別是公司上市之后，內(nèi)部有些懈怠。這也是為什么近半年來傅盛一直在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)，要回歸創(chuàng)業(yè)精神。

“我很多時(shí)候會(huì)把大家的表態(tài)、熱情和結(jié)果混淆?！备凳⑿能洝⑷菀自诤鮿e人的感受。一次他和姚勁波（58同城CEO）、王小川（搜狗CEO）吃飯。王小川問他們上市之后感受如何？傅盛說：“只要在我雷達(dá)范圍內(nèi)的，就沒走過人?！蓖跣〈犕臧櫫税櫭碱^。而姚勁波說，上市后他公司以前那批總監(jiān)都走光了。王小川感嘆：好事啊。

騰訊曾經(jīng)給獵豹做過一次大型的人力調(diào)查。調(diào)查結(jié)果是，獵豹的中層和基層員工之間存在溝壑。中層員工穩(wěn)定，而基層員工離職率高。

另一位員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，一天晚上，傅盛打開APP看到低俗廣告，立馬跑去找審核部門問。審核部門說是業(yè)務(wù)部門要拉KPI，審核部門也沒辦法。

沒有找到肥沃的業(yè)務(wù)土壤，加之不算完善的管理體系，讓傅盛在過去一年過得格外曲折。這也讓他再一次重復(fù)“從0到1”然后止步不前的故事。

2016年年會(huì)，傅盛一開口就說：“2016年，對(duì)于獵豹、對(duì)于我，都是特別艱難的?！?h3>押注人工智能

“我覺得這個(gè)世界最可怕的事情是不斷在涌現(xiàn)新賽道?！备凳⒄f。

他曾經(jīng)嘗試內(nèi)容轉(zhuǎn)型，但產(chǎn)品在海外錯(cuò)失了國內(nèi)的藍(lán)海機(jī)會(huì)，因而沒有長成像今日頭條一樣的企業(yè)?，F(xiàn)在來看，內(nèi)容行業(yè)已經(jīng)處于中晚期，競爭激烈，傅盛需要找到一個(gè)更肥沃的土壤，而人工智能是他看到的大機(jī)會(huì)——或許這可以成為傅盛實(shí)現(xiàn)“從1到N”的突破口。

傅盛已經(jīng)被證明是一個(gè)足夠優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理。他集大成的產(chǎn)品是360安全衛(wèi)士，憑借這款產(chǎn)品的成功，雷軍稱他為“中國做客戶端三大高手之一”。產(chǎn)品給了他人生的起點(diǎn)，但也是他最大的遺憾，因?yàn)樗两裎醋鲞^一款真正改變世界的產(chǎn)品。傅盛說：“我是一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，我想定義產(chǎn)品，就像蘋果定義智能手機(jī)，特斯拉定義電動(dòng)車，但這些都沒有機(jī)會(huì)了。”

2016年9月，傅盛個(gè)人出資成立了一家人工智能公司——獵戶星空科技有限公司，后被獵豹的全資子公司金山安全軟件投資，兩年內(nèi)金山安全將對(duì)獵戶星空持股51.68%。

《財(cái)經(jīng)》記者了解到，賈磊是獵戶星空的一號(hào)人物，執(zhí)掌整個(gè)公司的技術(shù)。其曾為百度語音首席架構(gòu)師，是傅盛和張泉靈一起把他挖到獵戶星空的，他還帶來了一個(gè)十幾人的技術(shù)團(tuán)隊(duì)。此外，傅盛從日本、臺(tái)灣等地挖來了人工智能人才。半年來，公司不斷招人不斷擴(kuò)張，幾乎每天每間會(huì)議室都在面試。不久，公司搬到位于北京市東三環(huán)的盈科中心，目前有超過200名員工。

獵戶星空目前主要的產(chǎn)品是智能音箱和機(jī)器人。其與喜馬拉雅合作推出一款音箱將與本月推出，今年下半年獵戶星空智能音箱將面世，而機(jī)器人產(chǎn)品將于2019年推出。

在獵戶星空成立的同時(shí)，傅盛也在帶領(lǐng)獵豹轉(zhuǎn)型成為一家人工智能公司。此前傅盛曾提出內(nèi)容轉(zhuǎn)型，其重點(diǎn)產(chǎn)品有兩個(gè)，一個(gè)是收購的新聞聚合應(yīng)用News Republic，另一個(gè)是內(nèi)部孵化的直播軟件Live.me。獵豹副總裁、Live.me負(fù)責(zé)人何雁丹告訴《財(cái)經(jīng)》記者，內(nèi)容產(chǎn)品為獵豹做人工智能打開了一扇門。不管是News Republic還是Live.me，其本質(zhì)是個(gè)性化分發(fā)，和機(jī)器人的底層一樣，都是深度學(xué)習(xí)——這體現(xiàn)了獵豹戰(zhàn)略的延續(xù)性。不管是內(nèi)容還是未來的硬件終端，都是人工智能的產(chǎn)品化落地。

傅盛構(gòu)想的獵豹架構(gòu)是，以人工智能為引擎，在其之上掛接不同的產(chǎn)品應(yīng)用，目前Live.me的監(jiān)測系統(tǒng)和News Republic的個(gè)性化推薦都運(yùn)用了人工智能。未來這些應(yīng)用還會(huì)更加具有獨(dú)立性。2017年5月，Live.me宣布分拆單獨(dú)融資，這只是獵豹架構(gòu)調(diào)整的第一步。

徐鳴告訴《財(cái)經(jīng)》記者，獵豹作為一個(gè)主體，會(huì)成為底層技術(shù)、運(yùn)營的支撐平臺(tái)；反向來說，上層的產(chǎn)品應(yīng)用又會(huì)為主體貢獻(xiàn)數(shù)據(jù)。

傅盛說，深度學(xué)習(xí)是算法革命，本質(zhì)上是降低技術(shù)壁壘。人工智能現(xiàn)階段考驗(yàn)的不是算法，而是數(shù)據(jù)和產(chǎn)品化。相對(duì)谷歌，他更看好亞馬遜和特斯拉，前者是算法驅(qū)動(dòng)，后者是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。在他看來，機(jī)器人最大的難點(diǎn)是人工智能、互聯(lián)網(wǎng)和機(jī)械制造的跨界能力，也考驗(yàn)團(tuán)隊(duì)的專注度。

在這場戰(zhàn)爭中，傅盛準(zhǔn)備再次集中兵力、單點(diǎn)突破，和巨頭對(duì)抗。他認(rèn)為現(xiàn)在人工智能的關(guān)鍵在于產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)的結(jié)合，比拼的不是企業(yè)最高層的認(rèn)知，而是在單點(diǎn)上團(tuán)隊(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)知——傅盛認(rèn)為這些都是他的機(jī)會(huì)——第一，他的產(chǎn)品能力有用武之地；第二，他不認(rèn)為哪個(gè)團(tuán)隊(duì)的直接負(fù)責(zé)人能夠在時(shí)間、精力和資源投入上比得過他。

“我在AI上花的時(shí)間肯定超越了這個(gè)行業(yè)內(nèi)大部分人。”傅盛說，“就在這場仗打單點(diǎn)投入，陸奇也許也打不過我?！?/p>

也有人對(duì)獵豹的轉(zhuǎn)型表示擔(dān)憂。一位獵豹離職高層人士說，人工智能的風(fēng)口至少要三年之后才能到來，作為一個(gè)急需轉(zhuǎn)型的公司，獵豹是否承擔(dān)得起那么久的培育期？

獵豹前中國市場總經(jīng)理趙莎莎說，傅盛是一個(gè)很放得下以前的人，他所有的成功經(jīng)驗(yàn)都證明這一點(diǎn)是對(duì)的?！熬退惬C豹現(xiàn)在說我什么都不做了，就只做機(jī)器人，我都能理解。因?yàn)?，這就是傅盛?！?h3>學(xué)做CEO

尋找到一個(gè)足夠肥沃的土壤后，傅盛還需要重新學(xué)習(xí)如何做一名CEO。

過去六年，傅盛的身份一直處于微妙的地帶——從股權(quán)關(guān)系上看，他是一名職業(yè)經(jīng)理人，持股6.02%；但對(duì)于員工來說，他是這家公司的創(chuàng)始人并帶領(lǐng)公司上市，是這家公司的靈魂。

2017年2月，獵豹的大股東金山軟件和騰訊宣布要向傅盛轉(zhuǎn)授獵豹的表決權(quán)。轉(zhuǎn)授完成后，傅盛個(gè)人在公司表決權(quán)將達(dá)到51%。至此，傅盛成為了這家公司真正的主人。在獲得了足夠大的安全感之后，傅盛堅(jiān)定了大刀闊斧改革的決心，這其中包括自己的管理升級(jí)。

傅盛稱自己本質(zhì)上不擅長做CEO，CEO是人性的高度撕裂，他本性是一個(gè)極度親和與隨意導(dǎo)向的人。幾乎每一個(gè)接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的員工都用“孩子氣”來評(píng)價(jià)傅盛。在員工的印象里，傅盛真實(shí)、接地氣、好玩兒。公司內(nèi)部，他有一眾粉絲。

徐鳴說，傅盛是一個(gè)特別喜歡把自己看到的、知道的、體驗(yàn)到的分享出來的人。他曾承諾要帶員工去看最美的風(fēng)景。2015年年會(huì)，傅盛花幾千萬元包下豪華游艇帶2000多名員工出海，?？宽n國濟(jì)州島和日本福岡。而2016年年會(huì)，在財(cái)務(wù)有壓力的情況下，傅盛“咬著牙”帶2800名員工去了上海迪士尼。

一位接近傅盛的員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者，傅老板是一個(gè)極客，他把自己喜歡的大疆無人機(jī)、可變速折疊自行車，都買來給員工當(dāng)年終獎(jiǎng)。

不過這名員工說，找傅盛核對(duì)內(nèi)容，他經(jīng)常會(huì)耍賴，裝作沒看到微信。這名員工非得跑到辦公室去當(dāng)場逮住他，他才會(huì)硬著頭皮把活兒接下來。“其實(shí)內(nèi)心上他是不太想做這件事，但是礙于他CEO的位置不得不做，于是他能多賴一天就多賴一天，能多賴一小時(shí)就多賴一小時(shí)?！?/p>

這樣一個(gè)不拘一格、創(chuàng)造力強(qiáng)、能夠與員工打成一片的CEO，可以把一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)辦得風(fēng)生水起；但是當(dāng)公司體量達(dá)到快3000人的時(shí)候，傅盛不得不背負(fù)巨大的壓力，帶領(lǐng)公司向組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的體系轉(zhuǎn)型。

他曾想給公司放進(jìn)一條“鯰魚”，一改其“情誼管理”的面貌，給高管施加壓力。于是，他聘請(qǐng)了一位新的人力副總裁。結(jié)果這位HR給傅盛提建議，說要人性化管理，發(fā)揮高管的創(chuàng)造性。當(dāng)時(shí)有一種論調(diào)是，傅盛這個(gè)人就是能力太強(qiáng)，下面的人都成長不起來。“你看開會(huì)的時(shí)候只有你在說話，別人都不說話。”HR說。不到半年，傅盛就把她“罵走了”。

他發(fā)明了一個(gè)頗具傅盛特色的管理方式——“認(rèn)知管理”——首先，領(lǐng)導(dǎo)人要在關(guān)鍵點(diǎn)的認(rèn)知上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過下屬；其次，要向下級(jí)不斷傳遞保證其認(rèn)知離你不會(huì)太遠(yuǎn)；同時(shí)，要求每個(gè)員工對(duì)自己業(yè)務(wù)的洞察力高于他人。

之后他總結(jié)出了一體、兩翼和三個(gè)管理維度。一體是一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人在核心點(diǎn)上擁有覆蓋隊(duì)伍的認(rèn)知體系；兩翼是增加做判斷的量并學(xué)會(huì)忽略；三個(gè)管理維度是信息、時(shí)間和人。

傅盛稱自己讀書不多、社交自閉，唯一的優(yōu)勢是能夠“勤奮地思考”——哪怕看一本食譜，也能獲得比別人更多的人生哲理。他套用《愛因斯坦傳》的話說，這叫做“思維實(shí)驗(yàn)”。

他回憶，還在3721的時(shí)候，第一次開會(huì)，周鴻祎讓他做會(huì)議紀(jì)要。周鴻祎講得天馬行空，他全部記了下來，之后想有什么內(nèi)在聯(lián)系，怎么串起來，并且把口語化的語言變成有重點(diǎn)、有摘要的書面語。這以后，周鴻祎所有的會(huì)議記錄都要他來做。

徐鳴說，傅盛多次帶高管去滑雪，過程中也不忘幫高管提升認(rèn)知。他告訴高管們，滑雪本質(zhì)上不是腿上用力，而是向山借力，順著山滑下來；同時(shí)，越是恐懼越要沖著山下，重心一向后就摔倒了?；┖蛣?chuàng)業(yè)一樣：第一，要順勢而為；第二，要克服恐懼。

每周二，不論多忙傅盛都爭取回北京，給中高層開例會(huì)，全公司直播。例會(huì)上，他一遍一遍把自己的認(rèn)知講給員工聽，并把自己有收獲的音頻當(dāng)場放給大家聽。此外，公司每周還會(huì)有讀書分享會(huì)?！罢麄€(gè)公司的文化是一種學(xué)習(xí)的文化?！鄙鲜霁C豹員工告訴《財(cái)經(jīng)》記者。

一位多次采訪過傅盛的記者說，傅盛的學(xué)習(xí)和成長路徑是可學(xué)習(xí)、可借鑒的。相比王興的思考深度，程維的高情商，唐巖沒費(fèi)多大勁兒就成功，傅盛創(chuàng)業(yè)簡直是“嘔心瀝血”。

趙莎莎離職創(chuàng)辦了在線英語教育平臺(tái)魔力耳朵，她對(duì)上述觀點(diǎn)表示認(rèn)同。一次，她對(duì)傅盛說：“普通人的人生可以有另外一種可能，我以前從來不信，看到你我信了。這就是你對(duì)獵豹每一個(gè)員工最大的價(jià)值?！?/p>

傅盛的“認(rèn)知體系”搭載人工智能的風(fēng)口，能否幫助他實(shí)現(xiàn)“從1到N”的跨越，尚未可知。但他在用自己堅(jiān)信的方式，帶領(lǐng)這個(gè)千人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)向前走。為完成這個(gè)任務(wù)，他也在改變自己的性格。

一次討論產(chǎn)品，產(chǎn)品經(jīng)理說傅盛抨擊了他。傅盛聽了一下子暴躁起來。他說，我今天就是要抨擊你，因?yàn)槟惝a(chǎn)品做得很差。

“我要撥亂反正?！边@名CEO不客氣地說。