張忠海

現(xiàn)金流管理是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要管理手段，本文從現(xiàn)金流管控流程角度出發(fā)，分析影響通信企業(yè)現(xiàn)金流變化的各項因素，并對各項因素提出了提升舉措，從而提高企業(yè)資金周轉率及使用效率。

企業(yè)現(xiàn)金流管理的重要性

隨著中國市場的逐步開放及全球經(jīng)濟一體化的逐步形成，各行各業(yè)都不可避免地融入到世界經(jīng)濟的大潮中去。而一個企業(yè)要想在競爭激烈的環(huán)境中生存，除了要面對國家政治經(jīng)濟政策、行業(yè)發(fā)展趨勢、競爭對手發(fā)展策略等外部環(huán)境帶來的巨大影響外，企業(yè)自身的產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營管理、渠道建設等也會影響到企業(yè)的發(fā)展狀況。企業(yè)在追求利潤最大化的同時，也要時刻關注與企業(yè)發(fā)展息息相關的其他類指標的健康狀況，其中現(xiàn)金流就是要重點關注的指標之一。

能夠正確反映企業(yè)的經(jīng)營效能。利潤可以反映一定時期內企業(yè)的經(jīng)營狀況及管理水平，但由于利潤是在權責發(fā)生制基礎之上財務核算的結果體現(xiàn)，其收入的確認及成本的計列并不完全伴隨資金的流入與流出，因此有些企業(yè)看上去盈利能力較強，但實際庫存現(xiàn)金較少，應收賬款及應付賬款都較高，存在著很大的資金風險。這就說明利潤水平只能作為評價一個企業(yè)經(jīng)營狀況的主要指標之一，而經(jīng)營活動、投資活動、籌資活動所產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額則會直接反映出一個企業(yè)“血液”是否流暢，經(jīng)營狀況是否健康，生命力是否頑強持久。

能夠為企業(yè)戰(zhàn)略提供資金支持。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營理念及發(fā)展方向的綜合體現(xiàn)，而企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)必然要靠市場經(jīng)營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的選擇來得以實現(xiàn)。而各類戰(zhàn)略的實施必然帶來資金的大量需求，因此企業(yè)資金流向、資金流量、資金流速的把控則直接影響到企業(yè)戰(zhàn)略實施的進度及效能。經(jīng)營性現(xiàn)金流是企業(yè)自我造血功能的體現(xiàn)，投資性現(xiàn)金流則是為企業(yè)帶來經(jīng)營性現(xiàn)金流的前期投入，而融資性現(xiàn)金流則為投資項目的順利完成以及經(jīng)營性資金支出提供有力保障。因此每一類現(xiàn)金流的過程管控及結構把控都直接影響到企業(yè)可支配資金的多與少，最終影響到企業(yè)并購、產(chǎn)業(yè)轉型、市場開拓等戰(zhàn)略的落地實施。

能夠為企業(yè)提供充足的信用保證。一個企業(yè)單靠自身的造血是較難滿足日常經(jīng)營的資金需求，而是要通過發(fā)行股票、發(fā)行債券、銀行借款、融資租賃等各種手段來補充資金的短缺。而強化現(xiàn)金流的管控，提高現(xiàn)金周轉率及凈流入量則會使企業(yè)有充足的資金償還到期的債券、銀行借款及各類應付款項，從而確保企業(yè)應有的信用評價及社會認可度，亦為后期的融資及信用擔保等打下良好的基礎。

能夠為企業(yè)持續(xù)經(jīng)營提供強有力的支撐。伴隨著市場的不斷發(fā)展與變化，企業(yè)必須不斷地調整產(chǎn)品結構與性能，以便滿足市場需求。而開發(fā)新產(chǎn)品必然帶來固定資產(chǎn)的投入，研發(fā)費用、廣告費用的增加，這一切都需要有大量的資金作為后盾。如果企業(yè)有收入但賒銷比例較高，成本費用支出又無法避免，那么企業(yè)將陷入兩難境界，即現(xiàn)金流入能力下降，流出又較難把控，最終導致企業(yè)可支配的資金逐步減少。沒有足夠的資金支持，企業(yè)則無法確保存貨的正常流轉，無法確保產(chǎn)品的生產(chǎn)與推廣，無法支付各類款項，無法確保企業(yè)的信用等級與信用評價，最終使資金枯竭，甚至資金鏈斷裂，導致企業(yè)最終走向破產(chǎn)的境地。

現(xiàn)金流管理的提升舉措

現(xiàn)金流管控體系的建立。企業(yè)現(xiàn)金流管理分為六大內部流程支持，包括戰(zhàn)略關系管理流程、物資營運管理流程、資金運作管理流程、政策法規(guī)管理流程、產(chǎn)品創(chuàng)新管理流程及信息系統(tǒng)管理流程，它們?yōu)槠髽I(yè)的可持續(xù)價值創(chuàng)造提供了程序基礎?，F(xiàn)階段國內三大通信運營商都是集團制管理運營機制，而企業(yè)集團資金集中管理是企業(yè)集團資金管理所采用的主要形式，其分為總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式、總部財務備用金撥付模式、總部結算中心或內部銀行模式、財務公司模式等。而某運營商省對地的管理模式則基本類同于統(tǒng)收統(tǒng)支模式，即地市分公司收入分日上劃省公司賬戶，而支出則由省公司下達預算額度，并在省公司統(tǒng)一支付。這種做法一方面將沉淀資金壓縮至最少，另一方面從預算角度控制全省層面運營類資金及投資類資金的支付規(guī)模與支付進度，從而大大提高了資金的使用效率，降低了管理成本。

資金的預算管控。預算管理是利用預算對企業(yè)內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動完成既定的經(jīng)營目標。資金預算管理是對未來一定時期內各類資金流入進行預測，以便實現(xiàn)資金支出統(tǒng)籌安排的過程。通信企業(yè)資金流入預算需要結合全年收入計劃、歷史年份應收預收與收入的匹配水平以及銷項稅率等影響因素進行編制。而資金流出則需要根據(jù)各項成本費用的年度預算額度，以及固定資產(chǎn)投資排期、年度利潤目標進行編制。最后結合全年資金凈流入預測值統(tǒng)籌安排借款與融資計劃及貸款還款計劃等。

應收賬款管控。由于通信企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性，其應收賬款主要組成部分為用戶使用移動或固網(wǎng)通信產(chǎn)品所形成的欠費。對應收賬款管控主要關注以下幾點：第一是用戶信用管控，即對于不同類別的用戶在生產(chǎn)系統(tǒng)中設置不同的信用額度，并分月度根據(jù)用戶的欠費情況對信用額度進行動態(tài)調整，在源頭上控制欠費的產(chǎn)生；第二是加大用戶銀行托收比例，理順用戶繳款渠道，提升營收資金回籠速度；第三是建立集團大客戶的專項清理機制，即對大額用戶欠費由專人進行跟進，并對回收進度分周進行通報；第四是將各渠道用戶欠費回收情況與客戶經(jīng)理薪酬直接掛鉤；第五是通過第三方追欠公司進行電話追繳，并按追繳情況計提傭金；最后是對于賬齡較長的用戶欠費則直接發(fā)送催繳律師函，通過法律手段進行追繳。

存貨管理。庫存商品余額較高則會占用較多的流動資金，而存貨周轉率則直接影響了資金的使用效率，因此一方面要根據(jù)各類通信商品的銷售周期及季節(jié)性變化核定經(jīng)濟批量采購額度，同時對于庫齡較長的產(chǎn)品進行產(chǎn)品轉換或捆綁促銷。以便降低庫存余額。同時對于退庫的設備物資加大二次利舊程度，以降低成本支出額度。

預收賬款管理。用戶預存電話費則會直接增加資金流入，因此可以制定相關的預存優(yōu)惠政策，比如預存一定的款項則贈送一定額度的通話時長及通信流量，一方面提升的用戶感知，另一方面也提高通信企業(yè)網(wǎng)絡資源利用率。而對于已出現(xiàn)離網(wǎng)跡象的用戶亦可通過階段性的預存送等優(yōu)惠政策進行專項維系，以避免用戶流失，確保收入的穩(wěn)定性。

應付賬款管理。對于應付賬款則可以根據(jù)現(xiàn)金流實際執(zhí)行情況，結合合同的付款條款，在允許的范圍內盡量延遲付款期間及付款額度，以緩解資金支付壓力。

現(xiàn)金流風險管控。企業(yè)應分月度對現(xiàn)金流相關指標完成情況進行分析，從而判斷企業(yè)運營的健康狀況及潛在風險。在實操中某通信企業(yè)設置了以下現(xiàn)金流分析指標：自由現(xiàn)金流=經(jīng)營凈現(xiàn)金流+投資凈現(xiàn)金流+籌資凈現(xiàn)金流；現(xiàn)金收入比=（主營業(yè)務收入一應收賬款凈增+預收賬款凈增）/主營業(yè)務收入；應收賬款凈增占收比=（應收賬款期末余額一應收賬款期初余額）/主營業(yè)務收入；短期欠費率=近三個月短期欠費/短期收入；預收賬款凈增占收比=（預收賬款期末余額一預收賬款期初余額）/主營業(yè)務收入，以及應收賬款周轉率與存貨周轉率。從以上指標完成情況就可以分析出企業(yè)現(xiàn)階段在整個資金流管控體系中存在的短板及問題，落實問題的具體原因后由相關業(yè)務部門提出改善目標及提升舉措，并按時間進度編制工作計劃表，便于后期的跟進與監(jiān)督。

資本性支出管控。對于基層通信企業(yè)基本上無資本性現(xiàn)金流入，主要是資本性現(xiàn)金流出，即各類通信工程建設資金支付。通信建設工程分為省管及本地工程，省管工程由省公司統(tǒng)一立項簽訂合同，基層企業(yè)有管控權的只有本地工程。對于每一項本地工程從前期立項、工程施工及后期驗收都需進行項目評估與資金管控。比如對于固網(wǎng)寬帶項目工程，在立項階段需根據(jù)其投資額、未來期間租金收入等計算項目的凈現(xiàn)值，同時結合投資回收期及投資回收率等項指標評估項目投資可行性，從而決定項目是否上馬。對于已經(jīng)施工的項目，則按合同條款在允許的范圍內適當延遲付款，以緩解資金壓力。

責任考核體系建立?，F(xiàn)金流管控除了日常分析與監(jiān)控之外，還應將各項指標完成情況與責任部門月度KPI考核進行掛鉤，通過考核機制激勵責任人盡可能加大各類現(xiàn)金流入、減少或控制現(xiàn)金流出，使公司現(xiàn)金使用率達到較高的水平，從而促進企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展。

現(xiàn)金流管理作為企業(yè)的經(jīng)營命脈，在日常管理工作中除了做好定量指標分析外，還應當進行定性分析，即通過關注國家行業(yè)政策、稅收政策、競爭對手業(yè)務政策等外部環(huán)境，以及企業(yè)內部投資策略、組織架構變化、產(chǎn)品政策變化、上級管理部門內部借貸政策的變化等內部環(huán)境，預見性分析內外部環(huán)境對企業(yè)未來現(xiàn)金流的影響，從而調整企業(yè)的資金分配方向及分配數(shù)量，確保經(jīng)營的有序進行，使企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境中立于不敗之地。