JohnGallant

Zuora首席執(zhí)行官Tien Tzuo認為，采用訂閱模式的公司的增長速度是產(chǎn)品公司的9倍，他的文章解釋了為什么訂閱關(guān)系管理平臺將取代現(xiàn)有的ERP和CRM系統(tǒng)。

Zuora的目標是贏得下一場IT棧戰(zhàn)爭——但它可能不是您很容易就想到的棧戰(zhàn)爭。Zuora的首席執(zhí)行官兼聯(lián)合創(chuàng)始人Tien Tzuo希望擁有推動您訂閱業(yè)務的應用程序棧，他相信不久的將來幾乎每家公司都會提供訂閱業(yè)務。

在本期IDG首席執(zhí)行官訪談系列中，Tzuo向首席內(nèi)容官John Gallant介紹了Zuora的“訂閱關(guān)系管理”平臺，并討論了為什么這個軟件棧比現(xiàn)有的ERP和CRM系統(tǒng)更適合顛覆性的新業(yè)務模式。

不相信您的公司會參與到新興的訂閱經(jīng)濟中？從Tzuo那里知道了卡特彼勒等傳統(tǒng)經(jīng)濟巨頭怎樣采用基于訂閱的產(chǎn)品改變他們的行業(yè)后，您可能會重新思考。Tzuo是以訂閱為基礎的公司salesforce.com最早的高管之一，他埋頭于這種新的業(yè)務模式，據(jù)他說，該公司的成長速度是產(chǎn)品公司的9倍。而Zuora旨在成為推動未來增長的平臺。

CIO.com：請談談Zuora的起源。您為什么創(chuàng)立這一公司，打算做些什么呢？

Tzuo：2007年，當軟件行業(yè)距離向訂閱轉(zhuǎn)型還有幾年的時候，我們就預見到了未來。那時我在Salesforce.com，我的聯(lián)合創(chuàng)始人在WebEx，這是當時最大的兩家SaaS公司。大多數(shù)人認為向云轉(zhuǎn)變是軟件交付的一種技術(shù)轉(zhuǎn)變。而同樣重要的是業(yè)務模式的轉(zhuǎn)變，人們對此談論的并不多。

Marc Benioff（Salesforce.com的創(chuàng)始人）談到兩個新模式。一個是技術(shù)模式，但他直接介紹了這種基于訂閱的業(yè)務模式，即付即用的業(yè)務模式，還介紹了Salesforce顛覆企業(yè)軟件行業(yè)的深刻意義?，F(xiàn)在，在2017年，所有的軟件都是這樣交付的。Oracle談論他們的云收入，SAP談論他們的云收入，微軟談論他們的云收入。Adobe也徹底的轉(zhuǎn)變了。PTC股票上漲了2倍，因為他們加速向訂閱轉(zhuǎn)變。當今的世界就是這樣。

我們要問的是，從傳統(tǒng)的銷售方式轉(zhuǎn)變?yōu)橛嗛喣Ｊ降匿N售，這僅限于技術(shù)行業(yè)呢，還是更普遍呢？我們發(fā)現(xiàn)是普遍的。我們看到了像Zipcar的例子，我們設想，有一天，您不必擁有一輛汽車，您走到汽車服務那里，刷一下您的ID，就可以用車了。那時沒有優(yōu)步，沒有來福車，也沒有城市共享單車。雖然還沒有交通即服務的整體概念，但我們可以在早期的Zipcar上看到它的身影。

我們在Netflix也看到了。2007年，Netflix郵寄DVD，但我們想到，如果您可以通過訂閱服務得到任何想要的電影，那就沒有理由去購買電影。隨后出現(xiàn)了流媒體以及蘋果音樂和Spotify，世界就是這樣演進的。我們看到的是，一開始的時候，人們不用去買東西，而是訂閱東西，而這些新一代的公司將需要一種基礎設施棧來發(fā)布新的訂閱業(yè)務，并進行管理，實現(xiàn)增長——這種棧類似于我們在Salesforce構(gòu)建的棧，也類似于Netflix自己構(gòu)建的棧。這就是激勵我們創(chuàng)辦公司的原因。

CIO.com：我感覺聽起來有點太高深了，您能否深入介紹一下訂閱經(jīng)濟的真正意義嗎？

Tzuo：我們認為向人們銷售產(chǎn)品的模式實際上是一個破碎的模式。這不是自然的事情。企業(yè)會說他們的根本目的是運輸和銷售更多的汽車，更多的筆，更多的筆記本計算機，炫耀一下消費，有計劃地進行報廢，所有這些東西最后都送到垃圾填埋場，真的應該這樣嗎？人們不希望這樣。人們只想要一個結(jié)果。人們需要的是服務。人們想知道的是供應商、品牌，以及電話那頭的人都是在可信賴的關(guān)系中提供服務。這是我們在創(chuàng)立Salesforce.com時發(fā)現(xiàn)的，就是我們與客戶建立的這種信任關(guān)系。

業(yè)務模式使得我們關(guān)心這種關(guān)系，因為我們需要這種關(guān)系繼續(xù)保持下去，我們才能實現(xiàn)增長，賺到錢。這只是建立當今業(yè)務一種更好的方式，也就是訂閱經(jīng)濟的含義。作為消費者，我們不用去擔心產(chǎn)品的所有權(quán)。我不必擔心日常用品、硬件，以及所有那些現(xiàn)在非常常用的東西。

如果我使用優(yōu)步，我不用擔心車是不是有油，它停在哪里，車庫什么時候關(guān)門，我是不是有保險卡。整體概念是不必擔心資產(chǎn)，只是讓可信的供應商提供這項服務——如果您不喜歡這項服務，可以去街上別的地方，使用別的服務。這為大型商業(yè)和經(jīng)濟創(chuàng)造了更好的環(huán)境。

CIO.com：當您使用Salesforce、Netflix或者優(yōu)步這樣的例子時，人們會這么認為，但是他們會說：嗯，我們不是這類公司。比方說，我是一家制造商或者消費品包裝商品公司。這怎么適用于我的公司呢？

Tzuo：如果您看一下我們現(xiàn)在的客戶群，我們有通用汽車、福特以及卡特彼勒這樣的公司。這是為什么？因為技術(shù)在推動。今天，每家制造公司都可以把傳感器放在他們的產(chǎn)品上，連接到互聯(lián)網(wǎng)。這些都變成了智能設備。它們?nèi)匀皇菍嶋H的產(chǎn)品，但如果汽車自己能行駛，那我為什么還要買呢？為什么我不把它作為服務來使用呢？

施耐德電氣公司銷售能源管理設備。這是商業(yè)建筑中的工業(yè)產(chǎn)品，他們意識到：我們所有的設備都有傳感器，它們都連接到互聯(lián)網(wǎng)，我們遠程管理這些東西。我們能更好地管理能源。我們可以根據(jù)人們以前的習慣模式，把空調(diào)溫度調(diào)高或者調(diào)低，把燈光調(diào)亮或者調(diào)暗。他們在午餐時都去自助餐廳了，所以我們把溫度調(diào)低。他們午飯后回來，那我們把溫度調(diào)高點。我們在這方面可以做的更好，我們甚至可以以一種雙贏的方式給這項服務定價。我們將根據(jù)我們?yōu)槟?jié)省了多少能量對服務定價，因此您不用去考慮它。制造公司都這樣做。

您談到了CPG [消費品包裝商品]，聯(lián)合利華剛剛以十億美元收購了Dollar Shave Club。為什么？因為Dollar Shave Club并不認為自己只是銷售剃須刀。他們有訂戶，他們的目標是占領浴室，如果您愿意的話。我們將從剃須刀開始，再轉(zhuǎn)到濕巾等，但我們認為我們所做的是為我們的客戶提供服務。

我介紹的最后一個例子是零售領域里的Stitch Fix。他們從根本上改變了零售。零售模式實際上是破碎的。在產(chǎn)品經(jīng)濟中，您不得不去商店挑選產(chǎn)品，但現(xiàn)在像Stitch Fix這樣的公司會把東西交給您。他們會根據(jù)與您的關(guān)系，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，根據(jù)和您類似的其他人喜歡什么，而知道您想要什么。我們會給您這些衣服，您選出想要的，把其他的送回去。這完全改變了整個零售CPG的體驗。這就是世界的未來。

CIO.com：在公司轉(zhuǎn)型過程中，他們會遇到什么樣的問題或者挑戰(zhàn)，您怎樣幫助他們解決這些問題？

Tzuo：在與我們客戶的對話中，我們經(jīng)常展示一幅圖，圖中左邊是傳統(tǒng)業(yè)務。您拿出一個產(chǎn)品；您可以將其放入多個渠道。渠道可以是商店，您的銷售人員，合作伙伴，它可以是iPhone上的應用程序或者iTunes上的歌曲。您知道在那邊有客戶，有時您甚至不知道他們是誰，因為這是通過分銷渠道與他們進行交易。您所知道的就是您發(fā)送的產(chǎn)品。然后翻過來。

右邊是從客戶開始的圖片?？蛻粼谒羞@些不同的地方花時間——在他們的手機上，在商店里，與您的客戶服務代表談話，在他們的辦公室與您的銷售人員、您的合作伙伴和經(jīng)銷商談話，您想確保他們無論在什么地方，都有與您的品牌相關(guān)的創(chuàng)新體驗，讓他們得到想要的結(jié)果。您必須從客戶開始，然后圍繞客戶展開工作，并且必須與客戶建立直接的關(guān)系。這并不意味著您不能使用經(jīng)銷商。您當然可以。但是您需要一個ID。亞馬遜的所有客戶都有一個Amazon ID。您有一個Amazon ID，并且您與亞馬遜的所有互動都將返回到該Amazon ID，并且基于該ID形成關(guān)系的歷史記錄。每兩個星期會有一億人步入沃爾瑪，在美國，這是人口的三分之一，但是沒有建立關(guān)系。您從貨架上挑選東西，您結(jié)賬，然后離開。沒有歷史，沒有建立關(guān)系，沒有讓這種關(guān)系變得更好的基礎，沒有基礎，這種關(guān)系不能發(fā)展成像亞馬遜那樣擁有的流媒體電影，或者送貨上門，或者房間內(nèi)的人工智能小設備。您將與提供服務的供應商建立一系列的關(guān)系，讓您得到生活中想要的東西。

還有就是關(guān)于系統(tǒng)的，會有一場戰(zhàn)爭。最近一場戰(zhàn)爭是關(guān)于本地部署與云的競爭，這幾乎已經(jīng)結(jié)束了。人們知道了結(jié)果，一切都將進入云端?；A設施正在進入云中，應用程序正在進入云中。但還有另一場戰(zhàn)爭在醞釀，與業(yè)務模式轉(zhuǎn)變有關(guān)。當您公司的基本目標是發(fā)售產(chǎn)品時，來自Oracle的、SAP的這些舊ERP系統(tǒng)工作得很好。當您有基于訂閱的業(yè)務模式時，當您試圖圍繞客戶包裝整個業(yè)務模式時，把您的客戶變成訂戶時，這些系統(tǒng)都不行。

必須有一個全新的應用棧。我們在2007年就認識到這一點。我們說：這需要很長時間來構(gòu)建這個棧，但讓我們?nèi)プ觥Ｎ覀兘⒘耸澜缟系谝粋€訂閱關(guān)系管理中心，如果您愿意的話，它可以和CRM以及財務部門一起運行這類企業(yè)。這是一個系統(tǒng)，使他們能夠訪問訂戶信息，所有靈活的定價和包裝，所有的財務指標——他們需要這些新的經(jīng)常性的財務指標，公司擴大這些業(yè)務時，這提高了運營效率?，F(xiàn)在，我們把世界上最大的基于訂閱的公司放在了系統(tǒng)上——多元化、國際化、跨多個行業(yè)的公司。我們一直在為戰(zhàn)爭整裝待發(fā)，戰(zhàn)爭即將到來。

CIO.com：企業(yè)內(nèi)部是誰推動過渡到基于訂閱的模式？您賣給誰？

Tzuo：簡單的答案是我們賣給首席執(zhí)行官，我們賣給所有人。為什么是這樣？在老的產(chǎn)品環(huán)境里，首席執(zhí)行官要努力應對的是職能部門都單打獨斗。您去弄清楚市場需要什么，您制造這些產(chǎn)品，銷售這些產(chǎn)品，提供售后服務、支持、維護，等等。最后是財務，確定這一切都完成了。

但現(xiàn)在這些企業(yè)都以客戶為中心。每個人都必須圍繞客戶，每個人都必須知道客戶的一切，所以，您從以前的在這些孤立的部門之間轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，發(fā)展為面對跨職能服務于客戶的每一個人。從收款或者計費的角度看，客戶與您的財務部門打交道，客戶與您的銷售部門打交道，客戶與工程服務部門打交道。我們幫助打破那些孤島，圍繞客戶而將其集成到一個系統(tǒng)中。財務人員加入到我們的中心，開出發(fā)票，跟蹤應收款項，合上賬本。銷售人員加入到我們的系統(tǒng)，做報價和訂單，等等。工程師和制造業(yè)人員加入到系統(tǒng)中，因為他們要知道我應該提供什么，執(zhí)行什么。這里有關(guān)于客戶怎樣使用服務的所有有用信息，您可以利用這些信息去提供服務。

我們整個公司圍繞這一全新的基礎設施，訂閱關(guān)系管理中心，如果您愿意，幫助您建立這些真正的以客戶為中心的業(yè)務。我們賣給首席財務官，我們賣給首席信息官，我們賣給工程或者產(chǎn)品創(chuàng)新負責人，但最終首席執(zhí)行官會介入我們的每一項交易。

CIO.com：讓我們具體談談IT部門。如果決定繼續(xù)執(zhí)行并實現(xiàn)這些，那么這涉及哪些工作？哪些必須整合？需要設置什么？這里的端到端過程是什么？

Tzuo：IT投資數(shù)千萬甚至上億美元建設了適用于舊環(huán)境的體系結(jié)構(gòu)和基礎設施。它幫助他們擴展這些基于產(chǎn)品的業(yè)務。有一種普遍的感覺，整體式的ERP應用已經(jīng)過時了。它們變得越來越慢，也不敏捷。

人們正在分解ERP系統(tǒng)，將其轉(zhuǎn)到云中。IT有兩個選擇；一個說：我的公司正在推出這些新的創(chuàng)新，我可以圍繞訂閱管理中心建立一個創(chuàng)新平臺，我們將把所有新的創(chuàng)新集中在這里——我們新的互聯(lián)汽車服務，我們新的家庭自動化服務，在云產(chǎn)品中推出的新服務，其中該產(chǎn)品關(guān)聯(lián)了經(jīng)常性收入模式。這很好。像通用汽車或者卡特彼勒這樣的公司可能會這樣做，因為他們?nèi)匀粫诙唐趦?nèi)賣出大量的拖拉機和汽車——即使所有的研究都表明，未來的收入增長將來自這些新服務。

第二種模式，如果您是一家軟件公司，未來兩三年內(nèi)很快就會向訂閱轉(zhuǎn)移。我業(yè)務的10%是訂閱，將增長到90%的訂閱。這些公司會說：從報價到現(xiàn)金，我們要進行徹底的轉(zhuǎn)型。我們將建立一個全新的平臺，把所有客戶遷移到其上，開始拆除Oracle，拆除SAP。

從拆除Oracle和SAP中節(jié)約的成本不僅能用于為建立這種新的基于云的訂閱關(guān)系管理平臺提供資金。事實上，我們在很多情況下都節(jié)省了資金，包括技術(shù)和人數(shù)。這一切都取決于您的行業(yè)向新環(huán)境轉(zhuǎn)型的速度，無論您是暗地里推出這些新事物，還是由于您所在的行業(yè)和您的公司經(jīng)歷了巨大的變革。

CIO.com：在我許多關(guān)于數(shù)字轉(zhuǎn)型的談話中，特別是關(guān)于使用分析或者大數(shù)據(jù)，談到的一個問題是，系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)不一致，并且沒有您之前談到的關(guān)于客戶的一個全景視圖。這是您為您產(chǎn)品的客戶做的，還是他們要求您這樣做才使用您的產(chǎn)品？

Tzuo：對此我們會做大量簡化。讓我們看看產(chǎn)品記錄在哪里。我們的一些客戶說：我們在ERP系統(tǒng)上對財務進行標準化，我們的Salesforce或者其他CRM應用程序已經(jīng)投入使用，因此我們第一次擁有了一份客戶列表。我們在CRM中進行了數(shù)據(jù)清理過程，但是CRM和ERP之間的那些東西會怎樣呢，即這些報價到現(xiàn)金系統(tǒng)，包括報價、訂單、履行、收款、電子商務等。

其中一些人有42個這樣的報價到現(xiàn)金系統(tǒng)。我看到了一家軟件公司的架構(gòu)圖，這個公司有JDE、Siebel和老版本的Oracle，當推出新產(chǎn)品、收購公司或者進入新的地理區(qū)域時，這些東西被急急忙忙的拼湊在一起。這就是為什么他們不具有敏捷性的原因。當您有了一個訂閱關(guān)系管理中心后，所有的一切不過是一個中心記錄。我們希望成為定價記錄系統(tǒng)，有時也是產(chǎn)品記錄系統(tǒng)，有時還包括了具有產(chǎn)品構(gòu)建材料和所有物理特性的記錄系統(tǒng)。我們通常持有人們購買產(chǎn)品的定價。

我們已經(jīng)成為我所謂的訂閱記錄，這以前是不存在的。想想您的Verizon計劃。您有一個訂閱記錄，定義了您要進行的計劃。您是在20 GB計劃上，還是10 GB計劃上，您添加短信了嗎，您每月帳單從哪天開始，所有與此相關(guān)的歷史記錄。當您登錄Salesforce時，他們知道您是專業(yè)版，您有60個坐席。這是訂閱記錄。我們是這些方面的記錄系統(tǒng)。我們是由之所產(chǎn)生的一切的記錄系統(tǒng)；發(fā)票、問題、收入確認時間、所有財務事項，這些基本上記錄了您與客戶的關(guān)系。然后您開始圍繞中心對所有的東西進行包裝。您插入您的報價系統(tǒng)，您的收入確認系統(tǒng)，您的收款系統(tǒng)，催款系統(tǒng)，供給系統(tǒng)。這是一種更合理的方式。

今天就有這樣做的一個行業(yè)，電信業(yè)。這是他們使用的體系結(jié)構(gòu)。他們有這些大系統(tǒng)，他們稱之為BSS/OSS [業(yè)務支持系統(tǒng)/運營支持系統(tǒng)]，作為他們的訂閱關(guān)系管理中心。所有公司將業(yè)務模式轉(zhuǎn)向訂閱經(jīng)濟時，都會采用這樣的體系結(jié)構(gòu)。

CIO.com：您談了一些關(guān)于產(chǎn)品的問題，能不能更深入一點。您能給我們簡要概述一下它的核心是什么，圍繞核心提供怎樣的打包服務？

Tzuo：有一個動態(tài)定價引擎。在這個新環(huán)境里，有各種各樣的定價方式。您可以按用戶定價，按千兆字節(jié)定價，按月定價。您可以像優(yōu)步或者電話公司那樣進行峰值定價。您想按月定價嗎？您想按年定價嗎？有一個動態(tài)的、基于事件的評級引擎。那是什么？在老環(huán)境里，發(fā)票是以個數(shù)為單位的。我買了5000個，每個是1美元，這是它的發(fā)票。新環(huán)境必須是基于事件的模式，因為發(fā)票（或者他們欠您多少）是基于一大堆事件?？蛻羰欠褡粤耍克麄儠和７樟藛?？兩天過去了嗎？他們只是消耗了十個單位的服務？這些都有影響，因此我們有一個基于事件的模型，而ERP系統(tǒng)有一個基于順序的模型。這是第二大區(qū)別。

第三大區(qū)別是指標。我們關(guān)注諸如客戶流失和續(xù)訂率以及客戶生命周期價值之類的事情，所有這些事情，因為我們的數(shù)據(jù)模型支持它。而在傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)中都沒有這些。第四大區(qū)別是，我們是會計術(shù)語中的子分類帳，但我們的分類賬是基于時間的。您知道有的賬款已經(jīng)收回了，有的還沒有。在這類系統(tǒng)中您也是有這些能力的，但傳統(tǒng)的基于會計的ERP系統(tǒng)沒有這種能力。第五大區(qū)別是整個訂閱記錄。我們跟蹤整個訂戶的生命周期。這是推動系統(tǒng)中所有其他部分的核心部分，是系統(tǒng)中一個非常重要的部分。這些就是您在這個引擎中必須具有的核心區(qū)別。

然后我們提供的是圍繞它的模塊。我們有一個插到其中的報價模塊，但它支持最重要的第三方報價模塊，[Salesforce] SteelBrick、[Oracle] Big Machines、PROS，等等任何其他的。我們有一個收款模塊，但我們將支持第三方收款模塊。我們有一個稅務系統(tǒng)，但我們將支持Avalara或者Vertex等第三方稅務系統(tǒng)。關(guān)鍵是中心。中心有六個核心引擎以及人們使用的圍繞著中心打包的應用模塊。這就是贏得訂閱經(jīng)濟戰(zhàn)爭——IT棧戰(zhàn)爭的體系結(jié)構(gòu)，如果您愿意。

CIO.com：11月，您啟動了一組名為深度分析（Insights）的功能。您能談一下深度分析對客戶有什么好處嗎？

Tzuo：報告和分析是一個將要徹底重塑的領域，我們希望能夠領先。我們做所有標準的東西：計費、預訂、流失、收款時間，所有標準的財務報告。但今天的環(huán)境是關(guān)于預測[分析]的，所以我們把整個產(chǎn)品建立在一個大數(shù)據(jù)棧上。我們的客戶現(xiàn)在開始給提供他們所有的使用數(shù)據(jù)，包括客戶行為數(shù)據(jù)、他們登錄了多少次、他們運行了多少報告、他們買了多少硬盤、他們打了多少電話、他們使用了多少存儲、他們?nèi)粘Ｋ褂玫膽糜心男┨匦裕课覀兛梢垣@取所有這些大數(shù)據(jù)，我們可以將其與我們在財務中所看到的相關(guān)聯(lián)。

例如，現(xiàn)在我們可以看到，這個客戶在下一年有80%的可能性會流失，一個客戶流失的可能性是20%。這個客戶應該是這類加售的目標。現(xiàn)在，您可以按照是否有可能購買附加產(chǎn)品對客戶進行分類，然后針對這些機會，有目的的開展您的營銷活動，或者讓您的銷售團隊出動。如果他們需要預測流失率，大多數(shù)公司會說：從歷史上看，我們的客戶每年減少10%，又會新增10%。我們不必這樣做。我們可以把預測的流失率具體到特定客戶，并將其插入到客戶生命周期價值中。

您可以預訂一個交易，您從中可以知道客戶的預期生命周期價值，并將其應用于您決定怎樣進行打折，以及您想要提供什么類型的交易。在2017年的現(xiàn)代報告中必須有這些能力——所有您聽到的關(guān)于預測和人工智能的東西。過去15～18個月中，我們一直進行這方面的工作，這就是我們在11月所推出的。

CIO.com：您已經(jīng)在云平臺上了，您從其他客戶那里收集了很多東西，客戶能從中受益嗎？您可以查看整個客戶群的趨勢和模式，他們在訂閱方面有所改進嗎？

Tzuo：的確這樣。七八年后，我們已經(jīng)積累形成了世界上訂閱經(jīng)濟公司最大的名單，因此我們的客戶開始提出這些問題。當然，他們的數(shù)據(jù)是他們的，所以我們必須確保是匿名的，他們可以選擇加入。例如，我們剛剛發(fā)布了第一個報告，只是讓人感受一下。我們問：這些訂閱收入業(yè)務的增長有多快？回到大約四、五年前，在這段時間里，我們跟蹤這些業(yè)務的季度增長，對偏離行為進行歸一化。我們忽略第一年，因為通常有一個數(shù)據(jù)遷移進程，我們忽略前5%和后5%的偏離值。

我們發(fā)現(xiàn)訂閱業(yè)務的增長速度是標準普爾500指數(shù)的9倍。對此，我們真的很激動。只要看看我們自己的行業(yè)，軟件行業(yè)，基于訂閱的軟件，SaaS，每年以30～40%的速度增長，而傳統(tǒng)的永久軟件許可，剩給它們的只有3%到4%的增長。您已經(jīng)看到了，在我們自己的領域中已經(jīng)有10倍的差異，但我們看到這發(fā)生在所有領域；交通、出版、媒體、音樂，各行各業(yè)。

然后我們可以深入到下一層面。每季度的增長有多少是來自于爭取到了更多的客戶，有多少來自于您從客戶那里獲取了更多的價值？我們能按照時間把這些畫成圖表。我們會發(fā)布越來越多的深度分析。我們的目標是提供更多的深度分析，這樣就能回答“應該怎樣應對像我們這樣的公司，在我的業(yè)務中應該優(yōu)化哪些領域？”等類似的問題。

CIO.com：您能給我們一個更傳統(tǒng)的公司的例子——大多數(shù)人不會認為它的業(yè)務是訂閱的，而且是您的客戶？我正在尋找更傳統(tǒng)的公司進行這種轉(zhuǎn)變的好例子。

Tzuo：我會給您兩個例子。一個是Surf Air。我們都知道航空業(yè)是怎樣工作的。您買票、去機場、通過TSA安檢，這個過程不太愉快。Surf Air的首席執(zhí)行官曾是Frontier航空公司的負責人，后來他管理一個類似度假俱樂部的會員組織。他說：如果我把它們結(jié)合起來會怎樣？對于Surf Air，您每月付費，您可以飛往他們飛的任何地方。您拿出您的手機，找到接下來的幾個航班，定一個座位。這是一個私人航空公司，因此沒有TSA，因為您經(jīng)過預先篩選，因為您是一個會員，您直接上飛機就行了。您想飛多少就飛多少。它完全改變了交通體驗。對于我公司一直在加州上班的人來說，這就是一種變革。

我要分享的另一個故事是卡特彼勒，因為它真的讓人為之一振。這是一個物聯(lián)網(wǎng)（IoT）的故事。我們把傳感器放在了這么多的資產(chǎn)上。這些可以是拖拉機，可以是發(fā)動機。他們收集所有這些數(shù)據(jù)有很多年了，現(xiàn)在他們意識到可以開發(fā)所有這些額外的應用程序。他們可以從他們知道的簡單的資產(chǎn)開始，利用聲波和振動傳感數(shù)據(jù)，為這些資產(chǎn)服務。這些對于公司非常重要，因為如果發(fā)動機停止運行兩個小時，損失的價值會高達數(shù)百萬美元。然后想象一下?lián)碛凶詣玉{駛拖拉機的自我管理的農(nóng)場？當您聽到這些故事，您就會知道在物聯(lián)網(wǎng)的這些智能互聯(lián)設備的推動下，世界正在改變。

CIO.com：您從哪里獲利？公司前途怎樣？

Tzuo：這還處于轉(zhuǎn)變的早期。我們非常高興地知道，基于訂閱的業(yè)務的增長速度比傳統(tǒng)業(yè)務快九倍。但是基于訂閱的業(yè)務模式的經(jīng)濟所占百分比仍然很低?？ㄌ乇死帐且患沂兄?00億美元的公司。即使他們支付了10億美元的訂閱業(yè)務，仍然只是公司的2%。汽車行業(yè)也是這樣；麥肯錫預測，互聯(lián)設備、互聯(lián)汽車服務將創(chuàng)造1.5萬億美元的價值，這是未來10～15年所有增長的來源。這仍然不到整個汽車行業(yè)的10%。

公司希望有人能夠幫助他們進行這類轉(zhuǎn)型，在這方面要有更多的創(chuàng)新，更多的幫助。我們的目標一直是成長，壯大，開發(fā)最好的技術(shù)。我們認為我們有機會成為一個平臺，推動訂閱經(jīng)濟中所有公司的成長和成功，這也是我們關(guān)注的焦點。

CIO.com：還有沒有我沒有問到，但是對于人們理解你的公司非常重要的問題？

Tzuo：讀者要知道的一件事是，我們有一個訂閱學院，提供關(guān)于定價、包裝、市場營銷策略、財務指標的指南和最佳實踐。我獲得了商學院的學士學位。您所學到的概念是建立在產(chǎn)品經(jīng)濟基礎上的，人們渴望通過這些新的思維方式來推動這些新的經(jīng)濟理念。訂閱學院已經(jīng)成為學習這些概念的主要網(wǎng)站，我鼓勵您的讀者去那里看看，一探究竟。

John Gallant是IDG US Media的首席內(nèi)容官。

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http：//www.cio.com/article/3180633/leadership-management/why-the-subscription-economy-is-the-future-of-business.html