秦在衛(wèi)

國有企業(yè)“一把手”是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的核心。一個(gè)好的一把手能夠帶領(lǐng)企業(yè)在激烈的市場競爭中乘風(fēng)破浪、創(chuàng)造佳績，而一個(gè)不講規(guī)矩且懷有私心的領(lǐng)導(dǎo)人，就會(huì)將“一把手”變成企業(yè)的“一霸手”，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來破壞性影響，嚴(yán)重的甚至?xí)憧逡粋€(gè)企業(yè)。對一把手的監(jiān)督管理是國有企業(yè)30年來不斷研究和探索的一個(gè)課題，如何既能保證一把手放開手腳開拓創(chuàng)新、大膽管理，同時(shí)又讓權(quán)力得到監(jiān)督與制約，是企業(yè)主管單位和部門面臨的艱巨任務(wù)。下面，筆者從當(dāng)前國有企業(yè)中對一把手管理的薄弱環(huán)節(jié)入手，提出五個(gè)方面的措施。

完善董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度

自上世紀(jì)80年代起，“現(xiàn)代企業(yè)制度”和“法人治理結(jié)構(gòu)”的概念就開始引入中國，成為企業(yè)管理體制的發(fā)展方向。但橘生淮北便為枳，好的東西一進(jìn)中國，便形成具有“中國特色”的文化現(xiàn)象。在許多國有企業(yè)中，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)只是為了對應(yīng)“現(xiàn)代企業(yè)制度”而拼湊的角色，在企業(yè)中往往是聾子的耳朵，幾乎起不到任何實(shí)際作用。一些單位的董事長與法人代表、總經(jīng)理職務(wù)相重疊，董事會(huì)成員與管理層人員高度一致；監(jiān)事會(huì)成員雖然內(nèi)外各半，但一年開不了一次會(huì)，開會(huì)也只是走走過場，不能真正發(fā)揮監(jiān)督作用。這樣的管理體制根本談不上現(xiàn)代企業(yè)管理，無法形成權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu)之間相互制衡的運(yùn)行機(jī)制。

要改變這一現(xiàn)狀，就必須以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度做實(shí)各單位的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，并嚴(yán)格按照章程和制度運(yùn)作。一是要將董事長與企業(yè)法人代表或總經(jīng)理分設(shè)。兩個(gè)職務(wù)合在一起，就像是評委與選手都是一個(gè)人，純屬自娛自樂，根本無法做到有效制約；二是在各公司董事會(huì)中非執(zhí)行董事應(yīng)占多數(shù)，執(zhí)行董事占少數(shù)；三是減少董事會(huì)和經(jīng)理層職務(wù)重疊、減少一人兼任多個(gè)單位董事現(xiàn)象，以保證董事發(fā)揮作用；四是要以制度的形式將企業(yè)的決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)分開，實(shí)行董事會(huì)集體決策；五是提高董事和監(jiān)事的專業(yè)素質(zhì)，保證其有能力履行決策、監(jiān)督管理的職責(zé)，同時(shí)要強(qiáng)化外部董事的決策和監(jiān)管職能，不能讓他們成為空掛的職務(wù)；六是要按《公司法》和公司章程規(guī)范，落實(shí)董事、董事會(huì)與監(jiān)事、監(jiān)事會(huì)的職權(quán)，全面提高企業(yè)規(guī)范運(yùn)作的水平；七是監(jiān)事會(huì)成員有知曉企業(yè)重大經(jīng)營活動(dòng)的權(quán)力，包括信息通報(bào)、材料提供、參加相關(guān)會(huì)議等，使企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)得到正常的監(jiān)控。

建立企業(yè)重大事項(xiàng)民主決策制度。

在一個(gè)企業(yè)中，一把手變成“一霸手”最典型的表現(xiàn)就是喜歡搞“一言堂”，不管大事小事統(tǒng)統(tǒng)由自己說了算，容不得別人提意見和建議，唯我獨(dú)尊，長此以往，堵塞了言路，破壞了制度，搞壞了風(fēng)氣。企業(yè)要用制度來管住一把手，讓其在制度允許的范圍內(nèi)行事。過去國資委等央企主管部門都制定過相關(guān)的規(guī)定，如董事會(huì)、總經(jīng)理辦公會(huì)、企務(wù)公開等規(guī)章制度，但在執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)漏洞較多，漸漸就被一些一把手束之高閣，照樣在重大事項(xiàng)決策時(shí)我行我素。

在建立相關(guān)企業(yè)重大事項(xiàng)民主決策制度時(shí)，要注意四個(gè)問題。一是制定的制度要具有可操作性。制度的建立要立足于企業(yè)的實(shí)際，不能不顧實(shí)際情況生搬硬套，這樣的制度就會(huì)在實(shí)際操作中遇到執(zhí)行難的問題，使其最終流于形式。在制定制度時(shí)，要將那些似是而非、莫棱兩可、外延與內(nèi)涵界定不清晰的東西盡量剔除，讓執(zhí)行者一看就知道該如何做；二是內(nèi)容盡量簡單，不要弄得繁雜。制度一弄復(fù)雜，平時(shí)不大容易一下記住，執(zhí)行起來要一條條地對照，久而久之，這樣的制度就漸漸被人們淡化直到遺忘。三是要明確什么屬于企業(yè)重大事項(xiàng)。在這一點(diǎn)上許多企業(yè)就做得十分曖昧——明明是一些雞毛蒜皮的事，卻非要上綱上線地硬往重大事項(xiàng)上扯，而那些重大的人事、資金、經(jīng)營決策、戰(zhàn)略發(fā)展等問題卻難被納入其中，避重就輕成為一些領(lǐng)導(dǎo)人員規(guī)避民主決策的靈丹妙藥；四是要有決策的監(jiān)督與懲處機(jī)制。建立了規(guī)矩如果不執(zhí)行，又沒有人來干預(yù)，更沒有機(jī)制來處置，那這樣的制度又將成為一紙空文，起不到任何作用。

強(qiáng)化職代會(huì)監(jiān)督職能。

《全民所有制工業(yè)企業(yè)職工代表大會(huì)條例》對職工代表大會(huì)的性質(zhì)作了明確規(guī)定：職工代表大會(huì)是企業(yè)實(shí)行民主管理的基本形式，是職工行使民主管理權(quán)力的機(jī)構(gòu)。目前在一些國有企業(yè)中，每年的兩級職代會(huì)都增加了民主評議領(lǐng)導(dǎo)干部的程序，這對領(lǐng)導(dǎo)人員形成了一種壓力，讓領(lǐng)導(dǎo)人員必須在管理企業(yè)過程中遵守制度、循規(guī)蹈矩。

如何讓職代會(huì)成為監(jiān)督企業(yè)主要負(fù)責(zé)人的有效工具？如果僅僅憑借一年一次的職工代表民主測評，那樣就又會(huì)陷入自欺欺人的陷阱里。要發(fā)揮好職代會(huì)各專門委員會(huì)的日常監(jiān)督職能。在兩級職代會(huì)中，建立有諸如“企業(yè)民主管理專門工作委員會(huì)”這樣的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，雖然不是專業(yè)的全職機(jī)構(gòu)，但是人員卻大都是企業(yè)中層管理干部兼任，對企業(yè)管理工作情況、程序和制度十分熟悉。在這里同樣會(huì)出現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵的因素：一是人員的選定，二是對制度的監(jiān)督態(tài)度。專業(yè)工作委員會(huì)不能成為一個(gè)應(yīng)景的機(jī)構(gòu)，找一些人濫竽充數(shù)，而是在人員選定時(shí)就應(yīng)注意選擇那些正直、有責(zé)任心、敢于提出意見的人。有了好的人選和制度，還必須要有人牽頭組織，主要是對企業(yè)重大事項(xiàng)和涉及民主管理方面的制度執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查。目前在各單位，專門委員會(huì)一年幾乎不開任何會(huì)議，這樣的機(jī)構(gòu)，成立與否沒有任何區(qū)別。只有建立起相關(guān)的監(jiān)督制度，并按照制度嚴(yán)格執(zhí)行，才能有效地發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)的監(jiān)督職能，促進(jìn)企業(yè)民主管理工作順利進(jìn)行；只有各個(gè)專業(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)真正發(fā)揮了作用，才能讓一把手感覺到監(jiān)督的力量，才能在日常工作中自覺維護(hù)民主管理的制度與氛圍，自覺將權(quán)力放置在陽光下，去接受來自各方面的監(jiān)督。

加大上級主管部門的干部管理力度

上級主管部門主要是干部管理等機(jī)構(gòu)，當(dāng)然也包括與此相關(guān)的職能部門。在中國這個(gè)講求“官本位”的社會(huì)中，為官者最忌憚和最在乎的就是掌握自己頂上“烏紗”的人，那些在職工群眾面前無所顧忌的一把手，一旦遇到上級主管領(lǐng)導(dǎo)和主管部門的人，再張揚(yáng)的個(gè)性也會(huì)變得收斂，這就說明在對一把手的監(jiān)督管理中，上級部門在各種制約力量中最具現(xiàn)實(shí)作用。主管部門要多掌握各單位一把手的為政情況。我們的主管部門在考察干部時(shí)要有選擇性地選擇不同圈子、不同評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的人員參與，如果讓被考察人牽著鼻子走，那這樣的考察結(jié)果并不具有真實(shí)性和說服力?，F(xiàn)在上級干部管理部門和紀(jì)委在每年的下級單位職代會(huì)期間選擇單位人員進(jìn)行一對一的談話方式很不錯(cuò)。只有讓被考察單位參與談話的人員感覺到安全和保密，感覺到組織嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，才有可能將真實(shí)的情況向上級反映。除了會(huì)議期間的干部考察，主管部門還應(yīng)主動(dòng)走進(jìn)基層了解情況，聽取班子成員和一線職工對單位一把手的工作評價(jià)，利用這樣的機(jī)會(huì)了解企業(yè)主要負(fù)責(zé)人在執(zhí)行有關(guān)規(guī)定、重大事項(xiàng)民主決策，以及工作作風(fēng)等方面的情況，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，將一把手的霸氣作風(fēng)消滅在萌芽狀態(tài)，將其引導(dǎo)到正常的軌道中來。這既是干部主管部門應(yīng)該具有的職能和作風(fēng)，更體現(xiàn)了對下級單位一把手的關(guān)愛和保護(hù)。

加大制度的執(zhí)行力

再好的制度，如果在實(shí)際工作中得不到貫徹與執(zhí)行，那么所有的制度就失去了其應(yīng)有的作用與意義。其實(shí)反思我們的管理工作，我們欠缺的往往不是制度，在幾十年的生產(chǎn)經(jīng)營實(shí)踐中，國有企業(yè)可以說制定了較為完善的管理制度，但為什么我們的管理成效卻不盡如人意呢？這里面就是制度執(zhí)行力的問題。我們的制度在執(zhí)行過程中，往往出現(xiàn)“逐級遞減”效應(yīng)，這種狀況已成為制約國有企業(yè)健康發(fā)展的一種低俗企業(yè)文化，并且已根深蒂固地存在于管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中。加大制度的執(zhí)行力，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)“領(lǐng)導(dǎo)”不是企業(yè)一把手本人，而是上級主管領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)組織的領(lǐng)軍人物，其意志力決定了所屬企業(yè)的管理成效與管理結(jié)果。只要主管領(lǐng)導(dǎo)重視制度建設(shè)，重視制度的執(zhí)行力，就會(huì)引起部門和下級單位的重視，在制度執(zhí)行過程中就會(huì)少走樣、少遞減，因此對一把手的約束和威懾就會(huì)始終存在，讓其在管理決策過程中自覺地遵守有關(guān)規(guī)定。加大制度的執(zhí)行力，還要依賴企業(yè)整體執(zhí)行文化的培養(yǎng)。執(zhí)行力說到底是一種工作作風(fēng)，是一種沉淀的企業(yè)文化，是在長期生產(chǎn)實(shí)踐中培養(yǎng)的企業(yè)特性。要通過作風(fēng)整頓、末位淘汰、績效考核等措施，從一點(diǎn)一滴起培養(yǎng)和樹立企業(yè)從業(yè)人員的執(zhí)行文化。當(dāng)一個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力得以提高，制度就不再是空中樓閣，而是會(huì)落地生根，成為組織和個(gè)人時(shí)時(shí)對照的工具。

我們建立和完善制度就是首先將管理的對象當(dāng)作“小人”。有了完善的制度，“小人”也會(huì)變成“君子”；與此相反，首先就將管理對象當(dāng)作“君子”，其結(jié)果只怕會(huì)讓人失望和觸目驚心。所以，建立和完善相關(guān)管理制度，著實(shí)提高企業(yè)制度的執(zhí)行力，才能有效防止企業(yè)“一霸手”的產(chǎn)生，推動(dòng)企業(yè)健康持續(xù)地向前發(fā)展。

（作者單位：中國葛洲壩集團(tuán)第五工程有限公司）

（責(zé)任編輯：崔小花）