淺析施工企業(yè)基于本量利分析管理模式下執(zhí)行建造合同情況

歐昌平

1.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)； 2.中國電建集團(tuán)貴陽勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司

淺析施工企業(yè)基于本量利分析管理模式下執(zhí)行建造合同情況

歐昌平

1.首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)； 2.中國電建集團(tuán)貴陽勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司

本量利分析即是對成本、銷量、利潤之間相互關(guān)系進(jìn)行分析的簡稱，傳統(tǒng)的本量利分析是研究銷量、成本和利潤之間的關(guān)系，但是因?yàn)槭┕て髽I(yè)的特殊性，將其成本分為固定成本和變動(dòng)成本來預(yù)計(jì)建造合同的預(yù)計(jì)總成本y=a+bx。

本量利分析管理 建造合同 預(yù)計(jì)總成本

一、利用本量利分析模式管理建造合同的好處

（一）基于本量利分析下執(zhí)行建造合同簡介

本量利分析是成本、業(yè)務(wù)量（銷售量）和利潤三者之間依存關(guān)系分析的簡稱，是在變動(dòng)成本計(jì)算模式的基礎(chǔ)上，以數(shù)學(xué)化的會(huì)計(jì)模型與圖文來揭示和研究固定成本、變動(dòng)成本、銷售量、單價(jià)、銷售額、利潤等變量之間的內(nèi)在規(guī)律，以便為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營決策和目標(biāo)成本控制提供有效資料的分析方法。假設(shè)預(yù)計(jì)總收入是可以合理預(yù)計(jì)的，將盈虧臨界點(diǎn)與建造合同聯(lián)系起來，就是根據(jù)成本、銷售收入（建造合同收入）、利潤等因素之間的函數(shù)關(guān)系來預(yù)測企業(yè)達(dá)到不盈不虧時(shí)，來確定企業(yè)最大的預(yù)計(jì)總成本。

利用本量利分析，可將預(yù)計(jì)總成本可按其成本性態(tài)劃分為固定成本a和變動(dòng)成本bx(x為定額使用量)，編制人工、機(jī)械、材料等各項(xiàng)企業(yè)的內(nèi)部定額標(biāo)準(zhǔn)b。

即：利潤=銷售收入-變動(dòng)成本-固定成本（m=y-bx-a）

所以在建造合同下的盈虧臨界點(diǎn)的分析即;

m=y-bx-a=0→y=a+bx→x=(y-a)/b ,即為了使企業(yè)達(dá)到不虧損的狀態(tài)，各部門需要共同來控制各項(xiàng)成本的消耗量，使之不超過x。

如施工企業(yè)工程項(xiàng)目預(yù)計(jì)的初始收入是按合同金額來確定的，那首先要明確固定成本，確定好預(yù)計(jì)毛利，編制好單位定額，就可利用本量利分析管理模式確定在達(dá)到目標(biāo)利潤下具體的定額消耗即：x=(y-a-m)/b,從而就可確定預(yù)計(jì)總成本。

（二）利用本量利分析建造合同的好處

1.能夠合理估計(jì)建造合同的預(yù)計(jì)總成本

施工企業(yè)的建造合同多為短期項(xiàng)目，預(yù)計(jì)可以在1-2年內(nèi)完成，而本量本利分析方法正好是與短期目標(biāo)相結(jié)合，短期內(nèi)外部情況變化較少，能夠確保目標(biāo)前后一致。

2.能夠推進(jìn)責(zé)任成本管理，完善施工企業(yè)項(xiàng)目成本核算方法

可將成本按其性態(tài)劃分為可變成本和固定成本，使實(shí)際發(fā)生的成本能夠合理的歸集及核算，促進(jìn)成本管理與責(zé)任聯(lián)合。

3.有利于明確成本管控可推進(jìn)內(nèi)部管理

將成本管控與各部門聯(lián)系起來，能促進(jìn)部門間的溝通銜接，順利實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，推進(jìn)內(nèi)部管理。

4.執(zhí)行建造合同的情況反映能夠更加科學(xué)合理

成本核算統(tǒng)計(jì)分析技術(shù)的提高，可促進(jìn)成本管控體系的不斷完善，使生產(chǎn)、采購、技術(shù)、機(jī)械及財(cái)務(wù)和結(jié)算部門反映的成本實(shí)質(zhì)能夠有效結(jié)合起來分析企業(yè)經(jīng)營情況。

二、施工企業(yè)在本量利分析模式下的成本控制思路

（一）施工企業(yè)的基本情況

施工企業(yè)的項(xiàng)目大部分為中短期項(xiàng)目，在執(zhí)行建造合同時(shí)常常對預(yù)計(jì)總成本的分析不夠深入，結(jié)算滯后，導(dǎo)致執(zhí)行建造合同時(shí)會(huì)存在一定的差異率，不能清晰的反映企業(yè)的具體經(jīng)營情況，而目前所處建筑市場還不是很規(guī)范，缺乏對項(xiàng)目成本管理具體責(zé)任的明確。

（二）具體的成本控制思路

1.利用盈虧臨界點(diǎn)分析來規(guī)劃目標(biāo)成本

即分析項(xiàng)目達(dá)到盈虧臨界點(diǎn)時(shí)的成本，控制實(shí)際成本不超過目標(biāo)成本。

2.提高對預(yù)計(jì)總成本的預(yù)測及控制能力

定額消耗標(biāo)準(zhǔn)是需要工程結(jié)算、管理、技術(shù)質(zhì)量、材料采購及勞務(wù)部門一起來制定的，應(yīng)利用信息化科技，制定合理定額標(biāo)準(zhǔn)，才能提升預(yù)計(jì)總成本的預(yù)測及控制能力。

3.施工企業(yè)應(yīng)利用本量利分析模式來管理建造合同

施工企業(yè)執(zhí)行的建造合同盡管多為短期合同，但是當(dāng)建造合同發(fā)生因變更設(shè)計(jì)、索賠及獎(jiǎng)勵(lì)而造成造價(jià)金額的變更使，應(yīng)及時(shí)與業(yè)主取得簽字確認(rèn)，加強(qiáng)結(jié)算管理,才能合理確認(rèn)預(yù)計(jì)總收入y,才能使財(cái)務(wù)部門能夠及時(shí)準(zhǔn)確的分析核算建造合同。

4.在本量利分析管理模式下強(qiáng)化監(jiān)督，做好與成本相關(guān)的激勵(lì)性機(jī)制

強(qiáng)化成本監(jiān)督，定期對執(zhí)行建造合同中出現(xiàn)的實(shí)際與計(jì)劃的結(jié)果存在差異的情況進(jìn)行分析比較，查找問題及原因，使預(yù)計(jì)總收入及成本與實(shí)際更加貼近，才能避免虧損合同的發(fā)生；將成本管理與員工激勵(lì)掛鉤，可調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，保證工程質(zhì)量，減少不必要的浪費(fèi)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

三、施工企業(yè)在執(zhí)行建造合同中遇到的問題

（一）施工企業(yè)缺乏合理預(yù)計(jì)總成本的詳細(xì)資料和工程成本控制依據(jù)

施工企業(yè)建造合同的預(yù)計(jì)總收入可根據(jù)合同規(guī)定的初始收入即與客戶簽訂的合同總金額和因合同變更、索賠、獎(jiǎng)勵(lì)等形成的收入確定。而對于預(yù)計(jì)總成本的確定，施工企業(yè)缺乏明確的成本控制依據(jù)，由于工程結(jié)構(gòu)、規(guī)模、及施工環(huán)境的不同，難以對具體的工程項(xiàng)目制定明確的目標(biāo)成本，而施工企業(yè)部分項(xiàng)目較小，項(xiàng)目經(jīng)理常常身兼多職，對目標(biāo)成本的制定只能簡單的按照經(jīng)驗(yàn)來降低目標(biāo)成本，然后將人工費(fèi)、材料費(fèi)、施工機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)用按比例套算，忽略了成本項(xiàng)目的利潤空間，缺乏實(shí)際施工程序與目標(biāo)成本的結(jié)合，使各個(gè)項(xiàng)目之間缺乏互相學(xué)習(xí)，控制及可比性差，無法分析各個(gè)項(xiàng)目成本差異的原因。

（二）施工企業(yè)執(zhí)行建造合同的內(nèi)外部環(huán)境有待完善

現(xiàn)目前，建筑市場還不是很規(guī)范，項(xiàng)目經(jīng)常發(fā)生變更，各部門聯(lián)系的緊密度較差，故難以預(yù)計(jì)總收入及成本，同時(shí)建造合同的執(zhí)行不僅僅與財(cái)務(wù)部門有關(guān)，還需要各個(gè)部門的配合，如準(zhǔn)確確定預(yù)計(jì)總收入和成本，及時(shí)辦理工程結(jié)算與對賬，加強(qiáng)成本管控，但現(xiàn)在施工企業(yè)的管理水平和手段普遍還不太高，這不利于會(huì)計(jì)核算準(zhǔn)確性的提高。

（三）施工企業(yè)執(zhí)行建造合同時(shí)沒有明確成本管理責(zé)任

在具體的施工工作中，成本管理主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，不是財(cái)務(wù)人員，但在實(shí)際情況中，項(xiàng)目經(jīng)理常常簡單的將成本管理責(zé)任歸于項(xiàng)目成本管理人員及財(cái)務(wù)人員，結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)工程技術(shù)和質(zhì)量，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料采購及管控，但是生產(chǎn)人員為了趕工期盲目增加人員及設(shè)備、技術(shù)人員技術(shù)措施有問題則導(dǎo)致材料浪費(fèi)或者成本加大，表面上是分工明確，各司其職，但唯獨(dú)缺乏成本管理責(zé)任，而財(cái)務(wù)只是成本的組織者而不是管理者，各部門還是要加強(qiáng)聯(lián)系，共同搞好工程成本管理。

四、解決措施及建議

（一）加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)定額標(biāo)準(zhǔn)的考察，制定出適合本單位的定額標(biāo)準(zhǔn)；

施工企業(yè)可以按照各個(gè)項(xiàng)目施工方式的不同，挑選部分具有代表性、營利性較好的項(xiàng)目，制定符合自身情況的定額標(biāo)準(zhǔn)。

（二）各部門加強(qiáng)分工與協(xié)作，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享；

建議加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的運(yùn)用，使財(cái)務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)順利實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)對接，各項(xiàng)目部加強(qiáng)對數(shù)據(jù)的更新，從而使數(shù)據(jù)能實(shí)現(xiàn)共享及利用。

（三）將成本管理與考核相結(jié)合，可以調(diào)動(dòng)各個(gè)成本管理主體的積極性；

建議對成本控制的好的項(xiàng)目進(jìn)行表彰及獎(jiǎng)勵(lì)，分享管理經(jīng)驗(yàn)，提升相關(guān)人員的積極性。

（四）編制內(nèi)部成本核算及內(nèi)部財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度，促進(jìn)合同履約及新建項(xiàng)目的科學(xué)運(yùn)行。

將管理經(jīng)驗(yàn)及共享數(shù)據(jù)進(jìn)行分析匯總成相關(guān)制度，有利于指導(dǎo)項(xiàng)目的科學(xué)運(yùn)行及合同的順利履約。

（五）構(gòu)建合理的組織機(jī)構(gòu)及明確崗位責(zé)任

目前市場環(huán)境欠佳，應(yīng)將組織機(jī)構(gòu)與成本性態(tài)聯(lián)系起來，明確相關(guān)崗位責(zé)任，才能夠促進(jìn)施工企業(yè)在執(zhí)行建造合同時(shí)能夠越來越規(guī)范，進(jìn)而減少不確定風(fēng)險(xiǎn)，使會(huì)計(jì)核算能夠更加準(zhǔn)確。

五、結(jié)論

總之，在本量利分析管理模式下執(zhí)行建造合同即是明確預(yù)計(jì)總收入是可以合理預(yù)計(jì)的，目標(biāo)利潤是確定的情況下，建造合同預(yù)計(jì)總成本是怎樣確定的分析方法，并且將預(yù)計(jì)總成本在期間假設(shè)和業(yè)務(wù)量假設(shè)的條件下對成本按性態(tài)合理進(jìn)行劃分。

因此，對施工企業(yè)進(jìn)行基于本量利分析管理模式下執(zhí)行建造合同的探討，就是為了施工企業(yè)的會(huì)計(jì)核算能夠更好的貫徹落實(shí)權(quán)責(zé)發(fā)生制和配比原則，促進(jìn)施工企業(yè)不斷適應(yīng)市場環(huán)境的變化，減少經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。利用本量利分析管理模式，優(yōu)化建造合同業(yè)務(wù)流程，合理分析預(yù)計(jì)總成本，加強(qiáng)各項(xiàng)成本的管控與分析，加強(qiáng)內(nèi)部管理，構(gòu)建合理的組織機(jī)構(gòu)及明確崗位責(zé)任，強(qiáng)化監(jiān)督，做好與成本相關(guān)的激勵(lì)性機(jī)制，促進(jìn)各部門的協(xié)調(diào)溝通，做好工程結(jié)算，在達(dá)到預(yù)計(jì)毛利的情況下合理控制成本，使企業(yè)收獲最大的經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)發(fā)展的潛力。

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歐昌平（1992.10-），女，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)在職研究生，職稱：中級經(jīng)濟(jì)師，研究方向：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)。