王永貴

(勝利油田 勝大集團(tuán)總公司,山東 東營 257055)

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區(qū)域連鎖超市發(fā)展的戰(zhàn)略思考

王永貴

(勝利油田 勝大集團(tuán)總公司,山東 東營 257055)

區(qū)域連鎖超市多數(shù)是本土區(qū)域市場快速消費(fèi)品行業(yè)的龍頭,目前卻面臨大型超市向二三線市場延伸擠壓以及電商企業(yè)分流實(shí)體零售的巨大沖擊。區(qū)域連鎖超市應(yīng)分析制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸和消費(fèi)市場的發(fā)展趨勢(shì),通過SWOT分析，明確自身定位,堅(jiān)持“區(qū)域?yàn)橹鳌痹瓌t,聚合供應(yīng)鏈資源,提升商品采購能力,重點(diǎn)發(fā)展快加工業(yè)務(wù)，開發(fā)酒店、食堂配送業(yè)務(wù)，推進(jìn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)的開展，不斷提升競爭力，促進(jìn)區(qū)域連鎖超市更快、更好地發(fā)展。

區(qū)域超市;未來發(fā)展;戰(zhàn)略思考

連鎖超市擁有三種寶貴的市場資源:客流、商品和實(shí)體店,可以統(tǒng)稱為通道資源,當(dāng)市場達(dá)到供大于求的階段時(shí),這成為市場經(jīng)濟(jì)中最稀缺的資源之一,占據(jù)了產(chǎn)業(yè)鏈的主導(dǎo)地位。連鎖超市一般經(jīng)營消費(fèi)者日常生活必不可少的食品、家用百貨和生鮮產(chǎn)品等快速消費(fèi)品,眾多的實(shí)體店臨近社區(qū)、貼近百姓生活,可以方便、快捷的滿足各個(gè)區(qū)域市場、不同消費(fèi)群體的消費(fèi)需要,它改變了消費(fèi)者從農(nóng)貿(mào)市場選購生活必需品的傳統(tǒng)模式,提升了消費(fèi)者生活品質(zhì),也是消費(fèi)者光顧最多、購買頻率最高的購物場所。它的顯著特點(diǎn)就是連鎖經(jīng)營,其重要意義在于從根本上顛覆了依靠單店經(jīng)營的盈利模式,通過門店復(fù)制達(dá)成企業(yè)的快速擴(kuò)張,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。從九十年代引入中國發(fā)展至今,連鎖超市始終保持兩位數(shù)增長,成為發(fā)展最快的行業(yè)之一。

然而我國經(jīng)濟(jì)在快速發(fā)展的同時(shí),吸引了內(nèi)資大型超市企業(yè)和外資超市巨頭向區(qū)域市場逐步滲透,通過開設(shè)實(shí)體店或者并購的方式擠壓區(qū)域連鎖超市發(fā)展空間。同時(shí),隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,改變了只有靠實(shí)體門店才能提供商品和服務(wù)的狀況,線上零售企業(yè)橫空出世,迅速發(fā)展起來,對(duì)實(shí)體門店形成巨大沖擊,作為身處二三線城市的區(qū)域連鎖超市企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展成為現(xiàn)實(shí)問題。

一、區(qū)域連鎖超市的發(fā)展現(xiàn)狀

區(qū)域連鎖超市一般指以一個(gè)城市或幾個(gè)城市為核心市場發(fā)展的連鎖超市。全國有660個(gè)城市,其中,15個(gè)一線城市、30個(gè)二線城市、70個(gè)三線城市、90個(gè)四線城市和129個(gè)五線城市;如果按人口規(guī)模劃分,100萬人以上171個(gè),占25.8%,50萬～100萬的279個(gè),占42.3%,20萬～50萬人的210個(gè),占31.8%[1]12。連鎖超市已經(jīng)覆蓋了上述所有的城市,根據(jù)2015年連鎖百強(qiáng)數(shù)據(jù),跨省級(jí)區(qū)域發(fā)展的只有13家大型超市企業(yè),區(qū)域連鎖超市占據(jù)市場的主體。這也是我國國情所決定的,中國地域廣闊、人口眾多,各區(qū)域間民情和風(fēng)俗習(xí)慣差異大,是一個(gè)多元化、多結(jié)構(gòu)、多層次的消費(fèi)市場。中國消費(fèi)者非常注重飲食文化,除了傳統(tǒng)飲食的“八大菜系”,還有鮮明地方風(fēng)味特色的“地方菜系”,這就要求以經(jīng)營“百姓菜籃子”為主的超市企業(yè)存在差異化,扎根本土的區(qū)域連鎖超市最貼近群眾、最了解消費(fèi)需要,擁有廣闊的發(fā)展空間。

二、區(qū)域連鎖超市發(fā)展中存在的問題

隨著競爭的加劇,大型超市企業(yè)憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)不斷向區(qū)域市場下沉,區(qū)域連鎖超市盡管有本土優(yōu)勢(shì),但需要規(guī)范和提升的工作還有很多,采購規(guī)模小、管理粗放、物流配送效率低、服務(wù)單一等成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。近些年,部分企業(yè)沒有適應(yīng)市場的變化,僅山東省破產(chǎn)和被并購的連鎖超市就達(dá)10余家。在這種環(huán)境下,區(qū)域連鎖超市面臨發(fā)展的困惑,主要表現(xiàn)在:

(一)市場邊界定位問題

企業(yè)要提出明確的“市場邊界”,即以地域?yàn)樘卣鞯南M(fèi)市場界限,受配送能力影響,一般會(huì)選擇150～200公里半徑的目標(biāo)商圈。大型超市可以通過新建配送中心實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域發(fā)展,但建設(shè)配送中心的投資和運(yùn)行成本非常高,已成為多數(shù)連鎖超市發(fā)展的瓶頸。區(qū)域連鎖超市面臨兩難的選擇:一是立足本土,做深、做透、做強(qiáng)當(dāng)?shù)厥袌?在區(qū)域市場精耕細(xì)作;二是走出去,以周邊幾個(gè)城市或省區(qū)域?yàn)椤斑吔纭?走“擴(kuò)張型”戰(zhàn)略。這需要對(duì)市場發(fā)展區(qū)域進(jìn)行定位,把握好發(fā)展的節(jié)奏[1]18-19。

(二)業(yè)態(tài)定位問題

圖1是2015年零售行業(yè)的各業(yè)態(tài)銷售增長率情況,通過圖1可以看出超市業(yè)態(tài)下行趨勢(shì)明顯,超市行業(yè)的增長速度自2014年首次跌入個(gè)位數(shù),2015年更是達(dá)到4.1%,尤其是占連鎖超市主要份額的大賣場和綜合超市業(yè)態(tài)下降更突出。

注:資料來源中國連鎖協(xié)會(huì)2015年報(bào)告圖1 2015年零售行業(yè)各業(yè)態(tài)銷售增長率

對(duì)于業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型有幾種考慮:一是超市行業(yè)平均利潤率不足1%,大大低于百貨店毛利率,同時(shí),核心消費(fèi)者對(duì)于連鎖超市經(jīng)營的百貨普遍滿意度低,是否考慮增加精品百貨,或者考慮轉(zhuǎn)型購物中心業(yè)態(tài)?二是便利店業(yè)態(tài)發(fā)展勢(shì)頭迅猛,2015年銷售增長率高達(dá)15.2%,這種趨勢(shì)正在由一線城市向二三線城市延伸,是否發(fā)展便利店業(yè)態(tài)?三是從超市商品結(jié)構(gòu)中切割出來的小分類專業(yè)店未來潛力無限,洗化店、水果店、蔬菜店等專業(yè)店快速發(fā)展,2015年的銷售增長率高達(dá)16.1%,值得借鑒。四是融合線上線下的全渠道營銷模式成為新的嘗試,電商業(yè)務(wù)的發(fā)展正在快速吞噬實(shí)體店的業(yè)績。如何解決好業(yè)態(tài)定位問題,關(guān)系連鎖超市未來通過哪種渠道實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

(三) 核心競爭力問題

超市行業(yè)的核心競爭力主要包括連鎖規(guī)模、供應(yīng)鏈資源、營運(yùn)能力、生鮮經(jīng)營水平、物流配送效率和客戶服務(wù)等方面,它是一個(gè)企業(yè)內(nèi)部不同能力的集成組合,而不是單一能力。受采購規(guī)模影響,商品的采購成本相對(duì)大型零售企業(yè)處于劣勢(shì);生鮮經(jīng)營是突圍的核心,但因資金問題、管理技術(shù)、運(yùn)行能力等困擾,有待進(jìn)一步提升;其它還有諸如品類管理、客群服務(wù)、采購渠道和標(biāo)準(zhǔn)化管理方面還很薄弱,只有解決這些問題,制定有效地競爭策略,才能獲取相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)。

三、消費(fèi)市場未來發(fā)展趨勢(shì)

根據(jù)連鎖協(xié)會(huì)2015年發(fā)布的中國零售業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)和消費(fèi)者調(diào)查分析預(yù)測(cè),消費(fèi)市場將會(huì)有以下變化:

(1)百貨店、大賣場等大型綜合零售業(yè)態(tài)將會(huì)逐步呈現(xiàn)衰退態(tài)勢(shì),而以個(gè)人消費(fèi)為主的便利店將成為發(fā)展最快的實(shí)體店。小業(yè)態(tài)既能滿足社區(qū)的品類精準(zhǔn)需求,又是最方便快捷、成本最低的渠道之一,體驗(yàn)式營銷也將成為未來重點(diǎn)。

(2)社區(qū)商業(yè)將取得巨大的發(fā)展。發(fā)展社區(qū)商業(yè)是時(shí)代的要求,積極融入社區(qū)生活、融入智能化社區(qū)建設(shè),為社區(qū)提供增值服務(wù)項(xiàng)目,讓社區(qū)百姓更加方便、快捷成為趨勢(shì)。

(3)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用“新常態(tài)”。 隨著智能手機(jī)普及,以80后、90后為主要消費(fèi)人群的電商模式將會(huì)有巨大的發(fā)展,電商與實(shí)體店的跨界融合會(huì)成為普遍的銷售方式,WIFI成為商家“必須有”的標(biāo)準(zhǔn)配置,消費(fèi)者將更多通過登錄微信、APP等無線終端完成業(yè)務(wù)。

(4)中央廚房建設(shè)成為重心。 生鮮產(chǎn)品在超市運(yùn)行中的地位日益突出,銷售的商品由過去的比價(jià)格向高性價(jià)比轉(zhuǎn)變,綠色食品、精加工類、即食類產(chǎn)品為更多消費(fèi)者認(rèn)可并消費(fèi),以半成品加工為主的中央廚房受國家政策影響進(jìn)入快速發(fā)展期。

(5)會(huì)員的大數(shù)據(jù)助推精準(zhǔn)營銷[2]。 通過升級(jí)會(huì)員系統(tǒng)開發(fā),分析會(huì)員的大數(shù)據(jù)變化,深度挖掘消費(fèi)需求、評(píng)判未來趨勢(shì),實(shí)現(xiàn)“一對(duì)一”的精準(zhǔn)營銷,這將成為營銷技術(shù)升級(jí)的重要手段。

(6)全渠道營銷成為營銷“新常態(tài)”。 實(shí)體店、PC端口、手機(jī)端口等三位或多位一體的組合營銷渠道即為全渠道營銷。受科技進(jìn)步、生活習(xí)慣、閱讀習(xí)慣的變換,新媒體營銷、微信社群營銷、手機(jī)APP應(yīng)用等風(fēng)頭正勁,增強(qiáng)消費(fèi)者的黏性是其顯著特點(diǎn)。

四、區(qū)域連鎖超市SWOT分析

通過SWOT分析,可以對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境、企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)行能力和綜合素質(zhì)進(jìn)行較為客觀的評(píng)價(jià),明確企業(yè)相對(duì)于其它競爭對(duì)手所處的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅,并根據(jù)SO、WO、ST和WT的不同戰(zhàn)略組合,幫助企業(yè)制定相應(yīng)的競爭戰(zhàn)略[3]。表1是區(qū)域連鎖超市普遍面對(duì)的主要優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅分析如下:

企業(yè)一般選擇SO戰(zhàn)略,圍繞自己熟悉的行業(yè),充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢(shì),把握政策和市場機(jī)會(huì),把有優(yōu)勢(shì)、市場前景好的項(xiàng)目堅(jiān)持的做下去,把自身的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致,把優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目做到完美。

表1 區(qū)域連鎖超市的SWOT分析

五、區(qū)域連鎖超市未來發(fā)展的戰(zhàn)略思考

企業(yè)戰(zhàn)略是從企業(yè)整體和未來規(guī)劃來研究企業(yè)生存和發(fā)展的重大問題,能否更好地適應(yīng)外部環(huán)境變化,決定著企業(yè)在競爭中能否獲取相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì),從而影響企業(yè)發(fā)展的空間和潛力。綜合上述提出的SO戰(zhàn)略,提出提升核心競爭力的具體方案。

(一)堅(jiān)持“區(qū)域?yàn)橥酢钡脑瓌t

“區(qū)域?yàn)橥酢钡脑瓌t就是采取立足本土區(qū)域市場精耕細(xì)作,有能力發(fā)展配送中心的,可以選擇配送半徑范圍內(nèi)的周邊幾個(gè)城市為目標(biāo)區(qū)域市場。在主要的商業(yè)區(qū)、住宅小區(qū)、道路兩旁密集式開設(shè)連鎖超市,在規(guī)模和數(shù)量上形成“卡位”優(yōu)勢(shì),在本土區(qū)域市場確立市場領(lǐng)先者的地位[4]。繼續(xù)堅(jiān)持宜大則大、宜小則小、發(fā)展為先的開店原則,著重做好營業(yè)面積為100～300 m2的便利店、加盟店的開發(fā),主要有:一是優(yōu)先在達(dá)到500戶居民住宅小區(qū)開辦便利店;二是優(yōu)先在主要商業(yè)區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校開辦便利店;三是適時(shí)發(fā)展周邊城市和縣、鄉(xiāng)市場;四是重點(diǎn)探索發(fā)展加盟店,利用本土超市的品牌優(yōu)勢(shì), 積極拓展上述區(qū)域經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)、加油站和夫妻店加盟,對(duì)加盟店實(shí)行統(tǒng)一管理,重點(diǎn)做好加盟店“連”起來、“鎖”得住;五是鼓勵(lì)員工或親屬承包經(jīng)營門店或開辦加盟店。針對(duì)社區(qū)的便利店實(shí)行品類管理,要突出生鮮經(jīng)營的特色,只有便利才是社區(qū)商業(yè)的未來。

(二)整合供應(yīng)鏈資源,提升商品采配能力

重塑產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通過程中所涉及的供應(yīng)商、生產(chǎn)者、經(jīng)銷商、零售商之間關(guān)系,是對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)鏈關(guān)系的整合,核心思想在于壓減中間環(huán)節(jié),積極拓展廠商直供和基地直采,開發(fā)和培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴[5]。

生鮮采購部門要做到:一是建立生鮮農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地和價(jià)格市調(diào)信息源,通過不斷對(duì)某一單品和某一地區(qū)進(jìn)行摸排式的產(chǎn)品開發(fā),形成對(duì)某一單品的不同產(chǎn)地在不同季節(jié)持續(xù)供應(yīng)信息渠道。二是強(qiáng)化與農(nóng)產(chǎn)品合作社戰(zhàn)略合作,直接跨越中間商環(huán)節(jié),向源頭要效益。三是拓展訂單式種植基地,建立可追溯系統(tǒng),按照訂單標(biāo)準(zhǔn)打造產(chǎn)、配、銷核心產(chǎn)業(yè)鏈,降低采購成本,提升商品質(zhì)量和企業(yè)品牌形象。四是推廣實(shí)施農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)件采購,由合作社按照超市指定的定量要求包裝成標(biāo)準(zhǔn)件,實(shí)現(xiàn)從源產(chǎn)地、分揀、配送、門店銷售等環(huán)節(jié)“一次觸碰”,即除了抽檢驗(yàn)貨外,全過程不進(jìn)行拆箱,大大降低產(chǎn)品損耗。五是通過引入專業(yè)團(tuán)隊(duì)合作,全面梳理收貨、分揀、配送的流程和標(biāo)準(zhǔn),提高物流配送效率。

常溫采購部門要做到:一是對(duì)原有采購渠道和供應(yīng)商進(jìn)行重新梳理,優(yōu)化戰(zhàn)略供應(yīng)商數(shù)量,針對(duì)百貨類商品,積極拓展長三角、珠三角等采購渠道。二是強(qiáng)化品類管理,對(duì)于商品分類做好“加法”,即滿足更多的顧客需求;對(duì)于單品做好“減法”,即淘汰同質(zhì)化、無競爭力的商品,從根本上提高門店商品銷售的有效性。三是盈利模式逐步由過去的收取經(jīng)銷商的通道費(fèi)用,向直接與廠家合作賺取差價(jià)進(jìn)行轉(zhuǎn)變,回歸商業(yè)的本質(zhì)。四是提升采購人員的買手職業(yè)化培養(yǎng),認(rèn)真分析研究消費(fèi)者,解決好買什么、為什么買、怎么賣、結(jié)果是什么等問題。

(三)重點(diǎn)發(fā)展中央加工廠業(yè)務(wù)

隨著人工成本的增長和消費(fèi)者對(duì)于品質(zhì)要求的升級(jí),生鮮加工類產(chǎn)品越來越多的依賴后臺(tái)的中央加工配送,“中央廚房+”概念成為連鎖超市未來發(fā)展的核心競爭力。這可以通過兩種方式解決:一是開發(fā)有實(shí)力的委托加工合作伙伴或者引入聯(lián)營合作;二是將門店生鮮自制加工業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到配送中心的中央工廠后臺(tái),這包括熟食、面食、炸貨、干果、半成品配菜、包裝雜糧、豆制品、烘焙類產(chǎn)品等,由配送中心的中央工廠做好研發(fā)、加工和品質(zhì)控制,通過成品或半成品預(yù)包裝成標(biāo)準(zhǔn)件配送到門店,解決食品安全、商品結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化、口味統(tǒng)一等問題。冷鮮肉加工也是中央工廠的重點(diǎn),一方面,將豬肉白條分割為部位肉按照標(biāo)準(zhǔn)件配送到門店銷售,提升冷鮮肉10%分割毛利率;另一方面,開展精分割業(yè)務(wù),進(jìn)一步加工為五花肉、肉片、肉絲、肉餡等單品包裝配送,也可以制作成冷凍包裝、氮?dú)獍b配送,即解決保鮮問題,還方便消費(fèi)者使用,又提升冷鮮肉毛利率。

(四)開發(fā)酒店、食堂配送業(yè)務(wù)

市場競爭催生了專業(yè)化分工業(yè)務(wù),酒店、食堂的食材采購是一個(gè)龐大的市場,考慮食品安全、采購成本和專業(yè)性問題,越來越多的企業(yè)尋求外包合作,而連鎖超市具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì),也將成為未來新的增長點(diǎn)。目前,主要的市場需求來源于機(jī)關(guān)、企事業(yè)單位食堂,以及賓館和酒店,業(yè)務(wù)涉及生鮮產(chǎn)品、原材料、辦公耗材及其他耗材等。要做到:一是開拓酒店、食堂配送市場,組織團(tuán)隊(duì)拉網(wǎng)式走訪目標(biāo)客戶,提出配送方案。二是開展“菜單式”管理、標(biāo)準(zhǔn)件配送服務(wù),通過中央工廠研發(fā)適合酒店、食堂消費(fèi)的菜品配方,制作成各種菜品的標(biāo)準(zhǔn)件和配料包,即實(shí)現(xiàn)中餐標(biāo)準(zhǔn)化,客戶由以前的對(duì)原材料下單改為對(duì)菜品下單,超市企業(yè)按照預(yù)包裝半成品菜和料包標(biāo)準(zhǔn)件配送,客戶按照做法直接加工即可,既解決了食品安全問題,又大大降低人工費(fèi)用。三是推出可視化《團(tuán)膳訂單系統(tǒng)》的運(yùn)行和手機(jī)APP系統(tǒng)的開發(fā)需求,使商品分類、價(jià)格、圖樣一目了然,便于查找,使客戶訂貨、對(duì)賬、結(jié)算快捷準(zhǔn)確。

(五)推進(jìn)創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展

電子商務(wù)與實(shí)體門店跨界融合是零售業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)[6]。要加快與專業(yè)電子商務(wù)公司的合作,打通線上渠道,建設(shè)和完善“微商城”運(yùn)行,先期組織通過移動(dòng)端APP和微信社群運(yùn)營模式在門店推廣,利用第三方物流平臺(tái)配送到家、自有物流配送到店自提,讓消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地下單、就近或到家取貨。積極融入社區(qū)服務(wù),積極引入水電費(fèi)、物業(yè)費(fèi)、話費(fèi)、交通違章、高速ETC等代繳費(fèi)業(yè)務(wù),引入代收發(fā)快遞、訂票、干洗、家政、個(gè)性化服務(wù)等代訂業(yè)務(wù),解決最后500米問題,使便利服務(wù)融入百姓日常生活。

六、結(jié) 語

區(qū)域連鎖超市普遍經(jīng)過10～20年的發(fā)展,已經(jīng)成為本土區(qū)域市場快速消費(fèi)品行業(yè)的龍頭。面對(duì)大型超市企業(yè)向二三線市場延伸擠壓和電商企業(yè)分流實(shí)體零售的巨大沖擊,區(qū)域連鎖超市應(yīng)堅(jiān)持“區(qū)域?yàn)橥酢卑l(fā)展原則,大力發(fā)展便利店、加盟店等小業(yè)態(tài)模式,圍繞供應(yīng)鏈整合、酒店和食堂配送、中央廚房和創(chuàng)新業(yè)務(wù)等四個(gè)方面提升核心競爭力,確保區(qū)域連鎖超市在競爭中實(shí)現(xiàn)持續(xù)、快速發(fā)展。

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[責(zé)任編輯] 李偉娟

2017-01-14

王永貴(1966—),男,山東博興人,勝利油田勝大集團(tuán)總公司高級(jí)經(jīng)濟(jì)師,主要從事商業(yè)管理研究。

10.3969/j.issn.1673-5935.2017.02.025

F719

A

1673-5935(2017)02- 0088- 04