邵建軍　陸希

摘要：針對績效評價體系日趨復(fù)雜，但管理效率卻并未隨之提高的問題，文章從系統(tǒng)視角分析了企業(yè)績效評價的幾大誤區(qū)：以最大化為目標(biāo)的誤區(qū)、追求效率的誤區(qū)、面面俱到的指標(biāo)選取誤區(qū)，以及加權(quán)平均的評價方法誤區(qū)，進而提出了系統(tǒng)視角下的績效評價模式。這種模式注重平衡而非最大化，利用系統(tǒng)的層次性，使績效評價既關(guān)注整體又關(guān)注局部，同時充分利用系統(tǒng)的自組織性。

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)視角 企業(yè)績效評價 誤區(qū)

效評價是企業(yè)進行自我控制、實現(xiàn)目標(biāo)管理的內(nèi)部管理機制?？茖W(xué)合理的績效評價體系能夠有效反映企業(yè)經(jīng)營狀況與發(fā)展趨勢，幫助企業(yè)進行科學(xué)決策，提高經(jīng)營管理水平?？冃гu價方法自19世紀(jì)初出現(xiàn)以來，經(jīng)歷了從成本管理，到基于財務(wù)指標(biāo)的績效評價，再到引入非財務(wù)指標(biāo)評價幾個階段。近年來又出現(xiàn)了將利益相關(guān)者、社會責(zé)任等納入評價體系的綜合評價方法。評價體系日趨復(fù)雜，但企業(yè)的績效水平似乎并沒有因評價體系的不斷“完善”而改觀。日益復(fù)雜的評價體系非但沒能給企業(yè)帶來顯著的正面效益，反而讓企業(yè)陷入矛盾重重、無所適從的境地。個中問題，值得反思。本文基于系統(tǒng)視角，對當(dāng)前主流績效評價方法的誤區(qū)進行解析，進而提出基于系統(tǒng)視角的績效評價模式。

一、績效評價誤區(qū)解析

系統(tǒng)是一組相互連接的事物，在一定時間內(nèi)，以特定的行為模式相互影響。當(dāng)系統(tǒng)受到觸發(fā)后，會產(chǎn)生復(fù)雜的反饋，使系統(tǒng)發(fā)生衍變，從而導(dǎo)致增長或消亡的結(jié)果?？冃гu價作為引導(dǎo)系統(tǒng)產(chǎn)生反饋的機制之一，在系統(tǒng)衍變過程中起到至關(guān)重要的作用。

（一）以最大化為目標(biāo)的誤區(qū)

系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的發(fā)展方向。系統(tǒng)的目標(biāo)很多，就企業(yè)而言，利潤最大化、價值最大化等目標(biāo)，都是系統(tǒng)目標(biāo)的體現(xiàn)。然而，不管目標(biāo)如何，幾乎每個系統(tǒng)都有一個重要目標(biāo)，那就是確保自我永存（梅多斯，2012）?？冃гu價體系是為實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)服務(wù)的。對企業(yè)系統(tǒng)而言，目標(biāo)經(jīng)歷了從利潤最大化，到股東價值最大化，再到利益相關(guān)者價值最大化的演變。但不管以何者為目標(biāo)，其共同點都是追求最大化。但系統(tǒng)賴以生存的資源不可再生，或再生速度有限，如果利用速度大于再生速度，就會破壞資源賴以生存的環(huán)境，導(dǎo)致涸澤而漁的后果，最終資源不復(fù)存在。因此，增長速度越快，系統(tǒng)存續(xù)的時間越短。快速發(fā)展往往以短命為代價，這無疑與系統(tǒng)的基本目標(biāo)——生存相背離。

事實上，自然界的任何系統(tǒng)都會經(jīng)歷生、長、衰、亡的自然規(guī)律。企業(yè)作為社會系統(tǒng)的子系統(tǒng)，也不應(yīng)以追求快速發(fā)展為目標(biāo)，而應(yīng)該按照自然規(guī)律完成生命的歷程。老子幾千年前就告訴我們“物壯則老，是謂不道，不道早已”（《道德經(jīng)》第三十章）。那些試圖讓事物迅速發(fā)展至極至的做法本身是違背自然規(guī)律的，必然會遭受早日滅亡的惡果。也正是這種錯誤的目標(biāo)，導(dǎo)致近年來越來越嚴(yán)重的企業(yè)短命現(xiàn)象和社會發(fā)展的諸多問題。

（二）追求效率的誤區(qū)

在追求最大化的大目標(biāo)下，作為子系統(tǒng)的企業(yè)各部門及個人，追求效率的評價思維無處不在。各部門通常會選擇幾個有代表性的效率指標(biāo)用于考核，效率越高，得分越高，給予的獎勵也越高。在這種思維下，各部門和個人追求效率的行為無所不用其極。然而，根據(jù)系統(tǒng)論的基本原理，系統(tǒng)具有適應(yīng)力（Resilience），即系統(tǒng)在遭受擾動時，仍然能夠以多種不同的方式使其恢復(fù)至原有狀態(tài)的能力。與適應(yīng)力相對的是脆弱性或剛性。系統(tǒng)之所以有適應(yīng)力，是因為系統(tǒng)內(nèi)部存在多重反饋回路，一旦某一回路出現(xiàn)問題，就有另外一組回路補位，從而顯示出適應(yīng)力。

但保持適應(yīng)力與追求效率存在矛盾。因為適應(yīng)力要求系統(tǒng)保有一定的“冗余”，而追求效率是通過不斷消滅“冗余”實現(xiàn)的。比如從日本流行開來的及時生產(chǎn)（Just-in-time）模式，從部件到制造商，再到產(chǎn)品零售商，都降低了庫存的波動性，甚至達到極致的“0庫存”狀態(tài)，大大減少了庫存成本。但這種模式也使生產(chǎn)系統(tǒng)更加脆弱，容易受到原材料、物流、設(shè)備故障、勞動力短缺等諸多突發(fā)事件的影響。

因此，在績效評價時，一味追求效率必然會增加企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險，適當(dāng)?shù)摹叭哂唷狈炊潜Ｗo企業(yè)的緩沖劑。那些看起來效率很高但突然倒下的企業(yè)或許正是陷入了追求效率的誤區(qū)。

（三）面面俱到的指標(biāo)選取誤區(qū)

縱觀企業(yè)績效評價的歷史，可以發(fā)現(xiàn)指標(biāo)選取問題貫穿始終。不同時期的績效評價重點不同，相應(yīng)的指標(biāo)也有差別，從最初的成本指標(biāo)，到體現(xiàn)獲利能力、營運能力、償債能力、發(fā)展能力的綜合財務(wù)指標(biāo)（沃爾評分法），再進一步引入體現(xiàn)顧客、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新層面的非財務(wù)指標(biāo)（平衡計分卡），指標(biāo)的選取從簡單到復(fù)雜，以盡可能做到面面俱到。然而，采用這種評價體系的結(jié)果是，正面效果并不明顯，卻極大增加了管理層的工作量。與此同時，企業(yè)員工和部門之間的矛盾也不斷升級。為此許多公司不得不放棄這種復(fù)雜的評價模式，轉(zhuǎn)而采用更加簡明的方式進行管理。

產(chǎn)生這種問題的原因，就在于在指標(biāo)選取時缺少系統(tǒng)思維。對系統(tǒng)而言，由于組成系統(tǒng)的各部分之間并非孤立存在，而是通過各種反饋有機結(jié)合在一體的。各部分之間往往會牽一發(fā)而動全身。如果在指標(biāo)選取時缺少系統(tǒng)思維，就會割裂系統(tǒng)的整體性，導(dǎo)致評價指標(biāo)之間矛盾重重，或顧此失彼。如生產(chǎn)部門重視生產(chǎn)效率，卻增加了物流和銷售部門的負(fù)擔(dān)。如果在績效評價時不考慮這些部門之間的聯(lián)系，就會使績效評價結(jié)果有失偏頗。系統(tǒng)論告訴我們，局部最優(yōu)之和不等于整體最優(yōu)。因此，在指標(biāo)選取問題上不考慮系統(tǒng)各組成部分之間的聯(lián)系，試圖采用面面俱到的指標(biāo)進行績效評價，其結(jié)果只能是割裂了系統(tǒng)的整體性，使系統(tǒng)變成條塊分割的局部，結(jié)果非但不能幫助企業(yè)更好的生存和發(fā)展，反而使企業(yè)更快分崩離析。

（四）加權(quán)平均的評價方法誤區(qū)

由于多指標(biāo)的采用，但評價結(jié)果卻是唯一的，這就引發(fā)了另一個問題：指標(biāo)的權(quán)重選取問題。學(xué)術(shù)界和實務(wù)界在這個問題上歷來有很多爭論，學(xué)術(shù)界認(rèn)為實務(wù)界的權(quán)重選取往往過于主觀。實務(wù)界則批評學(xué)術(shù)界的方法過于理論化，無法運用于實踐。

以平衡計分卡為例，由于它最根本的缺陷就是它是一個概念性模型，沒有明確應(yīng)該評價的績效變量，如何測度這些變量以及這些變量間的相互關(guān)系，不會產(chǎn)生具體的可衡量的結(jié)果（Amado、Santos & Marques，2012）。為此，學(xué)術(shù)界進行了諸多研究，提出了許多可量化的方法，其中常見的有：層次分析法（AHP）（吳雋、趙克非，2004；吳先聰、王成璋，2008；申志東，2013）、最大熵技術(shù)法（王西星、任佩瑜，2009；張浩等，2011）、主成分分析法和因子分析法、局部變權(quán)法（姚炳學(xué)、李洪興，2000；馮福根等，2013），以及綜合集成賦權(quán)法（王雪榮等，2006）。但這些方法除層次分析法外，大多并未被實務(wù)界所采用。究竟是方法過于理論化，還是另有原因？事實上，如果從系統(tǒng)的視角，會發(fā)現(xiàn)加權(quán)平均的思想本身存在誤區(qū)。不管是短板理論還是制約理論都告訴我們，決定系統(tǒng)的不是平均值，而是最薄弱的環(huán)節(jié)。加權(quán)平均的績效評價思維，會讓核心問題平均化，從而被掩蓋?！扒Ю镏蹋瑵⒂谙佈ā?，無論堤壩的其他部分修得再堅固，蟻穴的存在無疑會讓大壩隨時處于危險之中。因此，績效評價的關(guān)鍵，不是追求加權(quán)平均值的提高，而是找到薄弱點，并保證薄弱點滿足系統(tǒng)生存和發(fā)展的最低需要。而且，多指標(biāo)加權(quán)平均的方法比關(guān)鍵點管理要繁雜得多，管理人員若深陷其中，必然會處于應(yīng)接不暇、同時管理效率低下的狀態(tài)。這也是一些公司或部門放棄復(fù)雜的多指標(biāo)管理，轉(zhuǎn)而采用關(guān)鍵指標(biāo)管理的原因。

二、系統(tǒng)視角下的績效評價模式

以上用系統(tǒng)視角分析了企業(yè)績效評價的幾大誤區(qū)。通過分析可以看出，產(chǎn)生這些誤區(qū)的基本原因，就在于缺乏系統(tǒng)觀，將企業(yè)看作孤立的組成部分，忽視構(gòu)成企業(yè)的各部門之間的聯(lián)系以及企業(yè)與更大系統(tǒng)之間的聯(lián)系。明曉了這些誤區(qū)，那么，如何避免這些問題，構(gòu)建基于系統(tǒng)視角的新型績效評價模式？首先，應(yīng)該明確系統(tǒng)的目標(biāo)應(yīng)該是平衡而非最大化。事實上，任何一個系統(tǒng)都是更大系統(tǒng)的組成部分。比如部門是企業(yè)的組成部分，企業(yè)又是社會的組成部分。任何以自身最大化為目標(biāo)的系統(tǒng)都是基于局部最優(yōu)而非整體最優(yōu)的思想。這種思想忽視了自身系統(tǒng)與其之外的系統(tǒng)，以及更大系統(tǒng)之間的反饋和聯(lián)系。若不考慮這些反饋和聯(lián)系，而只考慮自身的快速發(fā)展，則必然會招致過早衰亡的噩運。事實上，自然系統(tǒng)不僅存在增強反饋，還存在調(diào)節(jié)反饋，以扼制某些系統(tǒng)過分增長的態(tài)勢。正是這種“生”（增強反饋）“克”（調(diào)節(jié)反饋）機制，保證了生態(tài)系統(tǒng)的和諧共存與發(fā)展。對企業(yè)系統(tǒng)而言，顯然也必須遵循這一基本原則。

其次，績效評價規(guī)則必須在平衡而非最大化的基礎(chǔ)上設(shè)置，同時借助系統(tǒng)的層次性對系統(tǒng)進行合理分層，并設(shè)置具體的分層目標(biāo)。所謂系統(tǒng)的層次性，是指系統(tǒng)和子系統(tǒng)的包含和生成關(guān)系。在具有層次性的系統(tǒng)中，各個子系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系要多于并強于子系統(tǒng)之間的聯(lián)系。如果層級中每個層次內(nèi)部和層次之間的信息連接設(shè)計合理的話，反饋延遲就會大大減少，沒有哪個層次會產(chǎn)生信息過載。這樣，系統(tǒng)的運作效率和適應(yīng)力就得以提高（梅多斯，2012）。比如按照企業(yè)的特征，可以將企業(yè)分成采購、生產(chǎn)、銷售、研發(fā)、管理等子系統(tǒng)，每個系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系要明顯多于子系統(tǒng)之間的聯(lián)系，但子系統(tǒng)之間也需要特定的信息流加以連接，并形成相應(yīng)的反饋機制。這樣既保證了各子系統(tǒng)的相對獨立和運作效率，又保證了子系統(tǒng)與企業(yè)整體的大系統(tǒng)之間信息連接和反饋回路的暢通。

在設(shè)置分層目標(biāo)時，由于注重平衡，因此必須在保證整體不失衡的前提下設(shè)置具體目標(biāo)。我們可以把企業(yè)系統(tǒng)設(shè)想為一個自然的水循環(huán)系統(tǒng)，每個部門相當(dāng)于大系統(tǒng)中的一個小水池，分布于大池的不同位置。這些小池位置或高或低，形態(tài)各異，因而在運作時呈現(xiàn)出不同的狀態(tài)。但不管怎樣，它們的運作都有賴于大池的正常運行。對于小池而言，目標(biāo)絕不應(yīng)該是自身蓄水最多（這樣大池很快會因無水而停止運轉(zhuǎn)，小池水再多也只是死水，很快就會腐臭干枯），而是應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的機制，當(dāng)蓄水超過多少的時候自動放閘，將多余的水注入大池，一方面保證大池自身運轉(zhuǎn)的需要，另一方面則用于保證系統(tǒng)整體的平衡，因為大池會在某些小池缺水、影響到整體運轉(zhuǎn)時，將水注入缺水的小池，以保證整個系統(tǒng)的順利運行。每個系統(tǒng)的開閘放水量（子系統(tǒng)的關(guān)鍵點）就可以作為一個具體的分層目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上根據(jù)分層目標(biāo)和整體目標(biāo)的實現(xiàn)程度設(shè)置相應(yīng)的激勵機制，從而更好地保證系統(tǒng)的健康生存和發(fā)展。

最后，在設(shè)置績效評價規(guī)則的同時要充分發(fā)揮系統(tǒng)的自組織功能。所謂自組織，是指不存在外部指令，系統(tǒng)按照相互默契的某種規(guī)則，各盡其責(zé)而又協(xié)調(diào)地自動形成有序結(jié)構(gòu)，從而形成特定的功能。自組織現(xiàn)象無論在自然界還是在人類社會中都普遍存在。比如遷徙過程中排成一字形或人字形的大雁；人類組織中自發(fā)形成的某些不以盈利為目標(biāo)的團體。顯然，單通過績效評價形成相應(yīng)的反饋機制顯然為他組織系統(tǒng)。

對于企業(yè)系統(tǒng)而言，如果能夠利用自組織特性形成特定的功能，那是最為省力和有效的。因為他組織機制盡管在某種程度上可以保證效率，但并非自發(fā)的行為難免會讓人產(chǎn)生抵觸和對抗情緒。如果規(guī)則設(shè)置不良，還會破壞組織的有序性，對經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響。因此，一個好的績效評價體系應(yīng)該充分利用系統(tǒng)的自組織性。這也是一流企業(yè)做文化，二流企業(yè)做制度的原因。

三、結(jié)語

績效評價作為企業(yè)重要的內(nèi)部管理機制，在企業(yè)管理中發(fā)揮著重要的作用?？v觀績效評價的歷史，從基于成本指標(biāo)到綜合財務(wù)指標(biāo)，再到近些年來引入非財務(wù)指標(biāo)，績效評價體系越來越復(fù)雜，但管理效率卻并未隨著評價體系的日趨復(fù)雜變得更加有效率。本文針對這一問題，從系統(tǒng)視角分析了企業(yè)績效評價的幾大誤區(qū)：以最大化為目標(biāo)的誤區(qū)、追求效率的誤區(qū)、面面俱到的指標(biāo)選取誤區(qū)，以及加權(quán)平均的評價方法誤區(qū)，進而提出了系統(tǒng)視角下的績效評價模式。這種績效評價模式注重平衡而非最大化，利用系統(tǒng)的層次性，使績效評價既關(guān)注整體又關(guān)注局部，同時充分利用系統(tǒng)的自組織性。Z

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