□本刊記者 吳毓

陳昊市場從來無小事

□本刊記者 吳毓

二十五年前，他初到十堰，見證了市場經(jīng)濟的杠桿；十五年前，他遠赴廣東，體驗了市場經(jīng)濟的繁榮；三年前，他駕船出海，理順供給與需求、升級渠道與效率；陳昊的成功之道很簡單：對市場、對用戶，始終保持敬畏之心。

初入社會，見證市場手段

從1992年到2002年，是陳昊生命中最重要的十年。在那十年中，他初次見識到“市場”的手段，對供給-需求之間難以捉摸的關(guān)系有了敬畏之心。

東風(fēng)日產(chǎn)年銷量 單位：萬輛

1992年從浙江大學(xué)畢業(yè)，陳昊就被分配到湖北十堰——當(dāng)時被稱為“二汽”的東風(fēng)汽車公司。雖然有“川陜咽喉、四省通衢”的美譽，但二十五年前的十堰還是一個偏遠的地方。乘火車要一夜的時間，才能從武漢達到十堰；乘汽車要整整一個小時，才能從十堰市區(qū)到達陳昊工作的汽車廠。在十堰的工廠，陳昊一干就是十年。

1992年春天，鄧小平同志南巡深圳，并提出“要抓緊有利時機，加快改革開放步伐……”在那之后，中國經(jīng)濟開始了連續(xù)二十年的高速發(fā)展。宏觀經(jīng)濟向好，直接帶動了基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的發(fā)展，鋼材、水泥、汽車……都變得供不應(yīng)求。

二汽生產(chǎn)的商用車也成為緊俏物資，即使生產(chǎn)線三班連軸轉(zhuǎn)，也是難以滿足需求，等著提車的人在廠門口排起了長隊。十堰人也因此享受到改革的“第一波紅利”。但好日子并沒有過很久。1997年，國際市場有金融大鱷索羅斯偷襲主權(quán)國家、亞洲四小龍也失去了威風(fēng)；國內(nèi)市場三角債泛濫，導(dǎo)致很多企業(yè)因現(xiàn)金流枯竭而一蹶不振。

陳昊對當(dāng)時的變化記憶猶新：“從廠門口提車的人排起長隊、工資獎金一分不少，到廠門口堵著‘要債的人’，經(jīng)常只發(fā)一半的工資……”陳昊親身體會到了市場經(jīng)濟的盛夏與嚴冬。但這并沒有妨礙他“下海游泳”。他的心已經(jīng)躍躍欲試。

2001年11月，中國正式加入世貿(mào)組織，全球市場對中國、中國市場對全球，敞開了大門。2002年，東風(fēng)汽車啟動新戰(zhàn)略布局，從十堰總部抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，去廣州籌建南方事業(yè)部（即今日的東風(fēng)日產(chǎn)）。陳昊順利地成為其中的一分子。

2003年成立的東風(fēng)日產(chǎn)，銷量已經(jīng)從誕生之初的6萬輛發(fā)展到百萬輛規(guī)模，成為與上汽大眾、上汽通用、一汽-大眾、北京現(xiàn)代比肩的巨艦。陳昊也沒有停下成長的腳步，先后擔(dān)任東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司法規(guī)部部長、總經(jīng)辦主任、經(jīng)銷商支持部部長，并于2010年7月起擔(dān)任深圳市東風(fēng)南方實業(yè)集團有限公司總經(jīng)理。

升級品牌，貼近消費需求

2014年3月，陳昊出任東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司市場銷售總部副總部長。他上任后做的第一件大事，就是全力推動YOUNG NISSAN戰(zhàn)略的發(fā)布，重新解讀東風(fēng)日產(chǎn)品牌，以品牌的主動升級去貼近市場的消費需求。

從2014年到2015年，是YOUNG NISSAN戰(zhàn)略的1.0時代，主要經(jīng)營情感溝通。陳昊解釋說，以前用戶買車，不但要自己滿意，更要讓“別人”滿意——父母滿意、兄弟姐妹滿意，甚至連身邊的朋友同事也都要一一咨詢意見，生怕不小心越界、出位?，F(xiàn)在用戶買車，已經(jīng)變成“我的地盤我做主”——只要我自己滿意就好。

2014年年底發(fā)布的YOUNG NISSAN戰(zhàn)略，就是基于消費心理的變化而生，將技術(shù)、產(chǎn)品的理性溝通，升級為個人情感的感性溝通；先以情感打動人，再以產(chǎn)品說服人。

從2015年年底到2016年，YOUNG NISSAN戰(zhàn)略進入2.0時代。從1.0升級為2.0，解決了兩個問題。首先解決用戶定義的問題，新戰(zhàn)略是開門迎客，而非拒人千里——“YOUNG”不僅是年齡的“YOUNG”，更是心態(tài)的“YOUNG”，每個人都有年輕的心，每個人都是東風(fēng)日產(chǎn)的目標(biāo)人群。其次要解決品牌支撐的問題，既要符合東風(fēng)日產(chǎn)的現(xiàn)狀，又要放眼未來，具有前瞻性和可持續(xù)性——以“激情”、“挑戰(zhàn)、“自信”三個關(guān)鍵詞去定義YOUNG NISSAN戰(zhàn)略，并從產(chǎn)品、技術(shù)、營銷和服務(wù)四個方面進行詮釋。

時間進入2017年，YOUNG NISSAN戰(zhàn)略也進入3.0時代，其核心就是i的三次方計劃。在這一階段，“激情”、“挑戰(zhàn)”、“自信”之外，增加一個關(guān)鍵詞——i“智能”。顯然，如果說前三個品牌支撐仍然偏于感性，智能則是絕對實力的直接體現(xiàn)，是用戶體驗的再次升級。

除了為YOUNG NISSAN設(shè)定關(guān)鍵詞，東風(fēng)日產(chǎn)還以三個終極目標(biāo)去詮釋智能。零碰撞，指主動安全技術(shù)，目前是將NISSAN i-SAFETY技術(shù)裝備到所有的主力車型上，并在未來導(dǎo)入自動駕駛技術(shù)；零排放，指電動車發(fā)展的發(fā)展；零距離，指未來的智能互聯(lián)，讓人車之間實現(xiàn)零距離。這三個“零”，都可歸納于“智能”。

陳昊表示，兵無常勢，水無常形。如果不能保持迭代、發(fā)展，滿足消費者，所有的品牌定義、核心目標(biāo)都是一句空話。

簡政放權(quán)，響應(yīng)市場反饋

陳昊上任后做的第二件事，就是改組渠道架構(gòu)、徹底簡政放權(quán)，以推動渠道快速響應(yīng)市場的商業(yè)需求。

此前，東風(fēng)日產(chǎn)銷售總部下設(shè)東、南、西、北四個地區(qū)部，每個地區(qū)部管理三個營銷中心。銷售總部首先要分別去了解四個地區(qū)部的市場狀況、消費需求，制定商務(wù)政策后向四個地區(qū)部宣講，四個地區(qū)部再分別傳達給所轄的營銷中心。

設(shè)定銷售總部-地區(qū)部-營銷中心三級架構(gòu)，本是為了區(qū)域市場可以有較為統(tǒng)一的商務(wù)政策，臨近的市場可以實現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)上的互補互利。但在實際執(zhí)行中，卻出現(xiàn)了營銷中心與總部互相夠不著的情況——銷售總部對營銷中心的需求體會不到，營銷中心對銷售總部的政策理解不深。

既然頭與手不相見面、說與聽相隔千里，其信息傳遞的衰減自無需多言，反饋、反應(yīng)的效率低下也可以自行腦補畫面。

2016年，陳昊撤銷了四個地區(qū)部，營銷總部直接面對十二個營銷中心，使得營銷組織變得扁平化。新的渠道架構(gòu)建成后，銷售總部與營銷中心直接聯(lián)系，溝通、決策更加高效。營銷中心有什么問題、區(qū)域市場有什么需求，銷售總部有哪些資源、商務(wù)政策有哪些支持……全部擺在桌子上，所有人都看得一清二楚。

“簡政”之外，陳昊還在嘗試放權(quán)，積極推動營銷中心直接決策，進一步提升區(qū)域?qū)κ袌龅姆磻?yīng)速度。架構(gòu)改組后，銷售總部賦予十二個營銷中心更高的權(quán)限，一方面鼓勵營銷中心大膽地決策，一方面也強調(diào)營銷中心要承擔(dān)更多責(zé)任；將責(zé)任權(quán)利統(tǒng)一起來，即不給予無束縛的權(quán)利，也不強加無支撐的責(zé)任。

經(jīng)過機構(gòu)改組之后，除了經(jīng)銷商自身的能力也在提升。陳昊深知，經(jīng)銷商是直接面對市場的尖兵，市場的風(fēng)云變幻、用戶的喜怒哀樂，壓力都會渠道體現(xiàn)。特別是在市場形勢不好的情況下，經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)要承擔(dān)更大的壓力。經(jīng)過改組機構(gòu)，銷售總部已經(jīng)能夠從生產(chǎn)端進行宏觀調(diào)控，經(jīng)銷商抵抗壓力的能力也明顯提升，整個體系更加健康、更加從容。

至2016年年底，改組機構(gòu)、簡政放權(quán)的效果已經(jīng)在顯現(xiàn)，經(jīng)銷商渠道變得更有彈性，無論是牛市中的供給不足還是熊市中的需求受阻，無論是對用戶“主動出擊”還是對競品“防守反擊”，經(jīng)銷商渠道都有能力從容應(yīng)對。

對于過往的經(jīng)歷，陳昊始終謙虛：“作為一個汽車人，遇到一個好的時代，進入一個好的企業(yè)，見證行業(yè)與企業(yè)的發(fā)展，我非常幸運?！?/p>

天籟年銷量 單位：萬輛

人物點評：

有的人聰明，有的人實干，陳昊是既聰明又實干。

早在十堰工作時，陳昊就對市場有了充分的認知，建立了對市場的敬畏之心。在出任東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司市場銷售總部副總部長時，他沒有急于上銷量、出成績，而是放下自己的架子，搭好公司的架子；平靜自己的心思，烘熱用戶的心思。