最好的領(lǐng)導(dǎo)力必須有很好的情商作為支撐，才能面對各種問題。

很多人錯誤地認(rèn)為，做領(lǐng)導(dǎo)就必須高調(diào)，有魄力，像一個精力充沛、一呼百應(yīng)的將軍一樣。其實(shí)，這樣的領(lǐng)導(dǎo)也許很適于一個19世紀(jì)的工廠，但他不是一個21世紀(jì)的好領(lǐng)導(dǎo)。

在著名企業(yè)管理學(xué)家吉姆·柯林斯的《從優(yōu)秀到卓越》一書中，最重要結(jié)論之一就是：最好的領(lǐng)導(dǎo)不是那種最有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，而是那種具備了很好的情商，能夠在不同的個性層面達(dá)到理想的均衡狀態(tài)的“多元化”管理者。

柯林斯指出，優(yōu)秀的公司和優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者很多，許多公司都可以在各自的行業(yè)里取得不俗的業(yè)績。但如果以卓越的標(biāo)準(zhǔn)來衡量公司和個人的成績，那么，能夠保持持續(xù)健康增長的企業(yè)和能夠不斷取得事業(yè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者都非常少。一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在成功的基礎(chǔ)上，要想進(jìn)一步提高自己，使自己的企業(yè)保持持續(xù)增長，使自己的個人能力從優(yōu)秀向卓越邁進(jìn)，就必須努力培養(yǎng)自己在“謙虛”、“執(zhí)著”和“勇氣”這三個方面的品質(zhì)。

謙虛使人進(jìn)步。許多領(lǐng)導(dǎo)者在工作中唯我獨(dú)尊，不能聽取他人的規(guī)諫，不能容忍他人和自己意見相左，這些不懂得謙虛謹(jǐn)慎的領(lǐng)導(dǎo)者也許可以取得暫時的成功，但卻無法在事業(yè)上不斷進(jìn)步，達(dá)到卓越的境界。

執(zhí)著是指我們堅(jiān)持正確的方向，保持矢志不移的決心和意志。無論是公司也好，還是個人也好，一旦認(rèn)明了工作的方向，就必須在該方向的指引下鍥而不舍地努力工作。在工作中輕言放棄或者朝三暮四的做法都不能取得真正的成功。

成功者需要有足夠的勇氣來面對挑戰(zhàn)。任何事業(yè)上的成就都不是輕易就可以取得的。一個人想要在工作中出類拔萃，就必須面對各種各樣的艱難險阻，必須正視事業(yè)上的挫折和失敗。只有那些有勇氣正視現(xiàn)實(shí)，有勇氣迎接挑戰(zhàn)的人才能真正實(shí)現(xiàn)超越自我的目標(biāo)，達(dá)到卓越的境界。正如馬克·吐溫所說：“勇氣不是缺少恐懼心理，而是對恐懼心理的抵御和控制能力?！?/p>

此外，均衡的，多元化的管理者尤為重視對自己的情商培養(yǎng)。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，情商遠(yuǎn)遠(yuǎn)比智商更重要。許多人可能認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力最重要的是戰(zhàn)略、運(yùn)營、技術(shù)等，其實(shí)，這些“硬技能”固然重要，以情商為核心的“軟技能”更加重要。在這里，我們可以把以“情商”為中心的“軟技能”定義為一種藝術(shù)，它包括了與人相處、團(tuán)隊(duì)合作、以誠待人、以身作則、同理心等等至關(guān)重要的組成元素。

均衡的、多元化的管理者善于用理智的、全方位的思維分析復(fù)雜的情景，并針對不同類型的團(tuán)隊(duì)，或團(tuán)隊(duì)的不同發(fā)展階段靈活選擇管理方式。例如，當(dāng)員工表現(xiàn)不佳或是新手時，企業(yè)碰到重大危機(jī)時，可以更多地親身參與管理，更多地使用命令的方式；當(dāng)企業(yè)改變方向時，或員工因不理解方向而士氣不高時，可以多與員工分享企業(yè)的愿景；當(dāng)員工對工作能得心應(yīng)手時，或發(fā)現(xiàn)部門協(xié)調(diào)有問題時，可以更多地強(qiáng)調(diào)和鼓勵團(tuán)隊(duì)合作；當(dāng)員工懂得較多，或沒有危機(jī)時，可以更多地讓員工以民主討論或投票方式來做出選擇；當(dāng)員工能力很高又是專家，且員工積極自主時，可以盡量授權(quán)給員工；當(dāng)員工有動力但是能力和經(jīng)驗(yàn)不足時，應(yīng)當(dāng)盡量考慮員工的長期發(fā)展，安排有啟發(fā)性的工作，慷慨地做員工的“教練”。

管理者也應(yīng)當(dāng)時刻保持自律，無論在什么時候，都要以身作則，不能有特權(quán)階級的作風(fēng)。例如，Google聘請的CEO施密特剛剛加入公司時，Google所有員工都沒有自己獨(dú)立的辦公室，但員工們還是覺得有必要給他一個相對安靜的辦公場所，就給他安排了一個比較小的獨(dú)立辦公室。有一天，一個工程師自己來到施密特的辦公室說：“別人都是共享辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來?！笔┟芴睾荏@訝，問他：“你有沒有問你的老板？”那位員工去問了老板后回來說：“老板也覺得我該坐在這兒?！庇谑牵麄兙凸蚕硪粋€辦公室，直到公司后來購買了更大的一棟樓。即便是在新的大樓，施密特還特別要求“我的辦公室應(yīng)該盡量小”，以避免被誤解“特權(quán)階級”的出現(xiàn)。