李川鵬+林錦州+楊艷

【摘要】在中國制造2025的背景下，近年來汽車迭代的速度明顯加快。對(duì)于國內(nèi)汽車企業(yè)來說，意味著需要具備一定的產(chǎn)品研發(fā)效率，同時(shí)在過程中保證研發(fā)質(zhì)量，一個(gè)好的項(xiàng)目管理可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏。但目前我國汽車企業(yè)在新產(chǎn)品研發(fā)的項(xiàng)目管理上存在問題。本文就這些問題進(jìn)行探討分析，并對(duì)項(xiàng)目管理在汽車產(chǎn)品研發(fā)上的應(yīng)用提出建議。

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理 汽車研發(fā) 建議措施

一、項(xiàng)目管理概述

項(xiàng)目管理，顧名思義是針對(duì)具體的項(xiàng)目進(jìn)行管理的工作。它與一般的運(yùn)營工作不同，具有獨(dú)特性和臨時(shí)性（有時(shí)限要求）的特點(diǎn)。項(xiàng)目管理最早起源于美國的曼哈頓計(jì)劃，后由華羅庚教授引進(jìn)中國。項(xiàng)目管理是知識(shí)，技能，工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目要求。

管理一個(gè)項(xiàng)目通常包括，但不限于：識(shí)別要求；尋址的各種需求，問題，以及在規(guī)劃和執(zhí)行的相關(guān)利益者的期望項(xiàng)目；建立，維護(hù)，實(shí)施利益相關(guān)者之間的通信，是積極的，有效的，和合作的性質(zhì)；管理利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的要求和創(chuàng)造項(xiàng)目可交付成果的會(huì)議；平衡競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目的限制，其中包括，但不限于：范圍，質(zhì)量，時(shí)間表，預(yù)算，資源，風(fēng)險(xiǎn)。這些因素之間的關(guān)系是這樣的，如果任何一個(gè)因素的變化，其他因素中至少有一個(gè)是可能的受影響的。由于潛在的變化，項(xiàng)目管理計(jì)劃的發(fā)展是一個(gè)迭代的活動(dòng)，逐步細(xì)化項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。逐步完善包括持續(xù)改進(jìn)和詳細(xì)的計(jì)劃更詳細(xì)和具體的信息和更準(zhǔn)確的估計(jì)是可用的。隨著項(xiàng)目的發(fā)展，逐步完善，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)定義工作和管理到一個(gè)更高層次的細(xì)節(jié)。

二、汽車研發(fā)項(xiàng)目管理概述

2016年，全國汽車產(chǎn)銷量均突破2500萬輛大關(guān)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段，誰能夠快速跟進(jìn)時(shí)代潮流，加快新產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度，同時(shí)保證研發(fā)質(zhì)量，誰就能在這場(chǎng)無聲的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。開發(fā)過程中，項(xiàng)目管理便是一把利器。無論是世界著名的跨國汽車企業(yè)還是本土的中小型汽車生產(chǎn)制造商，研發(fā)項(xiàng)目管理都是汽車公司研發(fā)部門中非常重要的一個(gè)部門。項(xiàng)目管理需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目Q（品質(zhì)），C（成本），T（時(shí)間）負(fù)責(zé)。如何平衡項(xiàng)目的時(shí)間，成本和品質(zhì)成了項(xiàng)目管理最主要的任務(wù)。

時(shí)間，項(xiàng)目管理首先需要制定整個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)日程。每個(gè)汽車公司都有自己獨(dú)特的開發(fā)流程，這個(gè)過程中項(xiàng)目管理需要按照公司的開發(fā)流程，預(yù)估各個(gè)開發(fā)過程的時(shí)間，設(shè)定項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)并確定每個(gè)節(jié)點(diǎn)的交付物。過程中設(shè)計(jì)的部門較多，如造型部門、各個(gè)研發(fā)的團(tuán)隊(duì)（底盤，內(nèi)外飾，車身，電子開發(fā)等）、試驗(yàn)部門、試制部門、法規(guī)部門、采購部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等。需統(tǒng)盤考慮整個(gè)研發(fā)周期，做好項(xiàng)目的并行工作，整體制定原則需切實(shí)可行，項(xiàng)目計(jì)劃做到短、平、快。制定計(jì)劃后，需嚴(yán)格執(zhí)行，任何變動(dòng)都會(huì)給項(xiàng)目帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此務(wù)必保證大節(jié)點(diǎn)的研發(fā)進(jìn)度。

成本，獲取利潤是公司的經(jīng)營目標(biāo)，因此如何有效的控制項(xiàng)目的成本對(duì)于公司有著重大的意義。在項(xiàng)目的開發(fā)初期，項(xiàng)目管理通常會(huì)和公司的收益、財(cái)務(wù)部門針對(duì)項(xiàng)目設(shè)定具體的收益目標(biāo)，然后經(jīng)由收益目標(biāo)設(shè)定的成本目標(biāo)，如設(shè)定單車成本目標(biāo)等，項(xiàng)目個(gè)預(yù)算也要因此制定。在研發(fā)過程中，成本監(jiān)控以及各種降成本活動(dòng)來達(dá)成最終的成本目標(biāo)。在項(xiàng)目的前期成本管控尤為重要，通常也會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間和資源。

品質(zhì)，品質(zhì)管理或者說質(zhì)量管理一直以來是成產(chǎn)制造業(yè)的重中之重。新車研發(fā)階段的品質(zhì)控制尤為重要。針對(duì)新車的開發(fā)品質(zhì)，各大廠家都有一套非常嚴(yán)格的零部件和整車開發(fā)品質(zhì)要求和試驗(yàn)要求。在新車開發(fā)的開發(fā)過程中，項(xiàng)目管理需要在項(xiàng)目的各大節(jié)點(diǎn)針對(duì)整車開發(fā)的品質(zhì)目標(biāo)進(jìn)行檢查和匯報(bào)，并針對(duì)重大的品質(zhì)問題（影響項(xiàng)目時(shí)間，引起劇烈成本上升等）進(jìn)行跟進(jìn)和排查，確保項(xiàng)目達(dá)成所有的質(zhì)量目標(biāo)并在產(chǎn)品量產(chǎn)前關(guān)閉所有的品質(zhì)課題。

三、汽車研發(fā)項(xiàng)目管理目前存在的問題

我國的汽車行業(yè)項(xiàng)目研發(fā)管理起步較晚，同時(shí)，在實(shí)施的過程中也存在一些較為普遍的問題。

（一）研發(fā)流程的合理性存在問題

目前流程大都由企業(yè)自行制定，但多數(shù)企業(yè)并未按此執(zhí)行，原因?yàn)榱鞒痰暮侠硇源嬖谥T多問題：①不重視前期研究與策劃。未在大量市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行篩選和優(yōu)化，確保開發(fā)的項(xiàng)目在技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)等方面得到綜合考慮。②開發(fā)項(xiàng)目門限規(guī)定及輸出要求不嚴(yán)格，隨意變動(dòng)。流程中有階段性評(píng)審門限，每階段有文件/報(bào)告/評(píng)估的輸出，但這些門限和輸出的審核團(tuán)隊(duì)級(jí)別不夠，經(jīng)常為了項(xiàng)目進(jìn)度犧牲審核質(zhì)量和輸出項(xiàng)目。③工作計(jì)劃不細(xì)分，不易安排并行工程。開發(fā)過程中的二三級(jí)流程未細(xì)化，各開發(fā)智能的工作任務(wù)清單不完整，難以理清與前后工作流或工作任務(wù)間的關(guān)系，所以難以安排并行流程，從而提高開發(fā)效率。

（二）項(xiàng)目管理體制存在問題，項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)受限

目前，新車研發(fā)時(shí)，通用做法為成立項(xiàng)目組，分配項(xiàng)目經(jīng)理。在大部分汽車行業(yè)項(xiàng)目管理這個(gè)職位定位是project leader，但不是team leader，所以雖然管控統(tǒng)括項(xiàng)目，但是對(duì)項(xiàng)目組的成員沒有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，項(xiàng)目經(jīng)理因缺乏相應(yīng)的權(quán)利，在調(diào)用人員時(shí)往往捉襟見肘，項(xiàng)目的時(shí)間、質(zhì)量也會(huì)因此而受到影響，項(xiàng)目的匯報(bào)等機(jī)制目前也存在不健全的地方，導(dǎo)致信息傳遞過程中的丟失，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程中的風(fēng)險(xiǎn)問題不能及時(shí)預(yù)防及發(fā)覺。

（三）研發(fā)前期與工藝結(jié)合較少，導(dǎo)致進(jìn)度質(zhì)量受影響

汽車研發(fā)階段前期，目前國內(nèi)絕大部分主機(jī)廠商的做法為獨(dú)立開發(fā)，研發(fā)過程中缺乏與工藝、生技等部門協(xié)同開發(fā)的過程，導(dǎo)致項(xiàng)目后期設(shè)計(jì)變更成為家常便飯，對(duì)項(xiàng)目成本、項(xiàng)目進(jìn)度的影響甚大。

四、汽車研發(fā)項(xiàng)目管理的相關(guān)建議

鑒于在汽車研發(fā)項(xiàng)目管理過程中遇到的問題，結(jié)合個(gè)人在這幾年中從事項(xiàng)目管理工作所得到的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)，提出如下幾點(diǎn)對(duì)應(yīng)策略。

（一）努力做好研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)度是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制十分重要，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制就是指對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施及其零部件變更所進(jìn)行的管理控制工作，應(yīng)努力做好以下以下幾點(diǎn)。

（1）事前控制。對(duì)研發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃影響因素的分析和識(shí)別、對(duì)可能影響車型項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施的各種因素的控制。

（2）事中控制。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完成情況的績(jī)效度量和對(duì)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間中出現(xiàn)的偏差采取糾正措施，以及對(duì)與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃變更的管理控制等工作在車型項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制中，項(xiàng)目管理人員必須定期地將項(xiàng)目實(shí)施情況與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并找出兩者的差距，針對(duì)過量差距，采取糾偏措施，以保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)程中的溝通管理

溝通在團(tuán)隊(duì)工作中的重要不言自明。項(xiàng)目進(jìn)行過程中應(yīng)制定全面的溝通機(jī)制，定期溝通項(xiàng)目各相關(guān)利益主體的信息需求，通過組織周例會(huì)、月例會(huì)等會(huì)議形式，完善溝通方式，讓信息不再成為“孤島”。隨著信息化手段的不斷加強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)建設(shè)一些信息化的系統(tǒng)，輔助研發(fā)過程中的管理，及時(shí)分享共享的信息，同時(shí)對(duì)整個(gè)流程、任務(wù)進(jìn)行監(jiān)控和記錄，也便于后續(xù)的項(xiàng)目總結(jié)。

（三）建立健全項(xiàng)目考評(píng)機(jī)制

一個(gè)良好的項(xiàng)目考評(píng)機(jī)制對(duì)于調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力具有重要作用，而國內(nèi)車企在項(xiàng)目管理上普遍缺乏合理的項(xiàng)目考評(píng)機(jī)制。項(xiàng)目考評(píng)機(jī)制的建立應(yīng)與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，充分考慮各相關(guān)利益者的訴求，如大小項(xiàng)目考評(píng)系數(shù)的確定，充分調(diào)研后續(xù)實(shí)施的可行性。同時(shí)，適度把握各項(xiàng)目的獎(jiǎng)懲力度，盡量制定客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并做好宣貫工作。

（四）組織項(xiàng)目管理的培訓(xùn)

汽車研發(fā)項(xiàng)目管理，主要的執(zhí)行層為汽車研發(fā)企業(yè)的相關(guān)工程師，這些工程師普遍業(yè)務(wù)能力強(qiáng)但管理能力缺乏，甚至他們無法理解管理的意義何在，因此做好項(xiàng)目管理的培訓(xùn)意義重大。建議聘請(qǐng)專業(yè)的PMP講師進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)集中授課，并安排項(xiàng)目經(jīng)理及優(yōu)秀員工參加PMP考試，已加深對(duì)員工對(duì)項(xiàng)目管理重要性的理解。