貞元

自從2016年11月，阿里以3億元入股杭州如涵控股（以下簡稱“如涵”）后，便和這家號稱“網(wǎng)紅孵化器”的公司越來越親密。今年6月，如涵創(chuàng)始人馮敏受邀參加阿里巴巴2017年投資人大會，和他一起參會的是搭檔張大奕。

張大奕是個擁有523萬個微博粉絲的超級紅人，身著自己淘寶店售賣的服飾站上臺，面對來自各國的350多名投資者和分析師，用杭州腔普通話，講述著自己從一個平面模特到微博網(wǎng)紅，再到淘寶店主的經(jīng)歷。

這還不夠，為了生動地介紹自己如何實現(xiàn)“在微博等社交媒體上傳美美的照片，就能引起成千上萬轉發(fā)和評論，并且無縫鏈接到淘寶店，且轉化率不俗”的成績，她直接打開淘寶直播賣貨。

演講結束后，這些來自全球頂級資本機構的投資人，紛紛向網(wǎng)紅女孩提出合影。他們對中國這群年輕而富有的網(wǎng)紅的興趣，絲毫不亞于對馬云和阿里巴巴。

完美搭檔

馮敏和張大奕的零星合作，從2007年馮敏做郵購電商時就開始了。2014年7月，他們一起開了第一家淘寶網(wǎng)紅店。張大奕最初是雜志模特，逐漸累積名氣和粉絲。她懂私服搭配，大大咧咧的性格很討喜，也會利用自己的影響力引導粉絲消費，為淘寶店創(chuàng)收。而馮敏是個低調的浙商，曾依靠SP業(yè)務賺了第一桶金，卻在第二次創(chuàng)業(yè)的郵購電商項目中慘敗，轉而創(chuàng)辦淘品牌“貝麗琳”。他懂技術和服裝供應鏈的門道，運營淘寶店鋪也頗有經(jīng)驗。

2016年4月，馮敏借殼化妝品及美容配件貿(mào)易商克里愛上市新三板，拓展電商業(yè)務，并于今年4月發(fā)布公司年報，實現(xiàn)營業(yè)收入4.45億元。只不過在“張大奕+如涵”的組合中，張大奕憑借意見領袖的號召力占上風。雖然如涵2016年凈利潤為2 419萬元，但這是合并了子公司涵奕電商4 478萬元后的凈利潤。涵奕電商由張大奕與如涵共同成立，前者占股49%，后者占股51%。由此可見，張大奕不僅為母公司貢獻了超過一半的營業(yè)收入，而且貢獻了絕大部分利潤。

如涵做著苦差事，所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟利益卻并不大于網(wǎng)紅。就如阿里巴巴投資人大會上，人們想與其合影的是張大奕而不是馮敏。

去年6月20日淘寶直播節(jié)中，張大奕以紅人店主的身份，被安排在20：00～22：00的黃金時段直播，為自己的“吾歡喜的衣櫥”吆喝。這家淘寶店在兩小時內成交額就將近2 000萬元，客單價近400元，刷新了淘寶直播促銷的紀錄。

直播間隙，幾位如涵的女員工說，“她就是每個女孩都想成為的模樣啊，老板是挺好的，可誰想要成為馮敏啊，都想成為張大奕。”

孵化網(wǎng)紅

流量紅利非常充足的前幾年，張大奕的幸運走紅還沒有那么多門道。如今，要想在網(wǎng)紅的紅海里出頭，一個草根得經(jīng)過九九八十一道工序“釀造”。

如涵控股有一個神秘的新人發(fā)展部，30多個員工掌握著紅人們能否進入公司的命運。他們就像星探，通過各類社交媒體發(fā)現(xiàn)新人、設定考核項目，將優(yōu)秀者納入公司。

王洋是星探之一，每天會打開微博，搜尋最近新躥起的紅人。如果對有吸引力、長相上鏡的紅人中意，她就會發(fā)私信，表明如涵有合作意向?！拔姨暨x網(wǎng)紅時并不在乎其是否未婚，也不看重她們現(xiàn)有的粉絲數(shù)量，而是要經(jīng)過幾道考核（審美、選款力、內容創(chuàng)造力和衣品時尚度）估算出打造成本。這也是網(wǎng)紅孵化器最核心的競爭力。通過考核后，她們就成了如涵的一員，準備著被“培養(yǎng)成大V”。

這一部分，如涵和“星游娛樂”紅人經(jīng)紀公司對接，后者同時在為網(wǎng)紅雪梨的宸帆電商提供孵化服務。2016年，它們分別在北京大興和杭州余杭合作設立了紅人學院，孵化網(wǎng)紅。

在紅人學院，這些“幸運兒”分別被打上了風格迥異的標簽：“微胖女人”“變身達人”“二次元軟妹”……貼標簽是給網(wǎng)紅定下目標粉絲群的第一步。未來，她們會帶著完全不同的人設和粉絲互動，宣傳各式服裝風格，由不同受眾埋單。

目前，如涵已經(jīng)從中簽下40多名學員。從網(wǎng)紅培訓生到正式開店，她們最少得經(jīng)歷兩三個月。旗下的大金、左嬌嬌等網(wǎng)紅，也分別擁有數(shù)百萬個粉絲。在如涵簽下的新人中，宋黛曾是一名淘女郎，走甜美風格路線。目前她的粉絲有23萬人，淘寶店鋪一天流水有八九萬元。

只不過，這些盡力培養(yǎng)出的網(wǎng)紅，總共帶來的營收卻不如一個張大奕。

引流成本不低

除了打造紅人，運營店鋪也是如涵的日常工作，這些交由近20個部門協(xié)作完成。新人發(fā)展部“捕捉”網(wǎng)紅再帶進如涵;80多位設計師們?yōu)榫W(wǎng)紅選款設計，圖紙被送進工藝部打版制作;100多位員工從面料到成品，歷經(jīng)數(shù)道環(huán)節(jié)制成樣衣。

服裝只是40多家網(wǎng)紅店鋪的產(chǎn)品，要運營店鋪還需要配備內容團隊，他們負責替網(wǎng)紅們編輯微淘、寶貝詳情、微信公眾號等文字類內容?？头空紦?jù)了近一整層樓，在整齊排列的辦公桌間，幾個衣架掛滿網(wǎng)紅店鋪最近上新的衣服，供客服們直接感觸衣服的面料，并且給旺旺那端的淘寶客戶作出解答。此外，還有品牌、計控、行政、人事、法務等部門，800多名員工分布在漫長鏈條上的各個環(huán)節(jié)，卻都在圍繞著同一個中心：網(wǎng)紅。

網(wǎng)紅電商看上去很美，但背后的商業(yè)真相是，孵化網(wǎng)紅成本高、風險不小。網(wǎng)紅電商從淘寶、京東等平臺節(jié)省的流量成本，轉化成了打造網(wǎng)紅、維持網(wǎng)紅熱度的維護費，其中包括集合產(chǎn)品推廣渠道、內容輸出和打造銷售的營銷閉環(huán)。

維護費用其實就是銷售費用，而銷售費用率最能代表電商企業(yè)購買流量的效率。同等情況下，它的指數(shù)越低，代表企業(yè)獲取流量的成本越低，流量也越有效率。2016年，如涵控股的銷售費用為1.32億元，銷售費用率為29.60%。與之相比，淘品牌三只松鼠、韓都衣舍、小狗電器2016年的銷售費用率分別為20.75%、31.11%、33.34%。由此可見，如涵并沒有顯示出相對于其他淘品牌在流量獲取效率上的優(yōu)勢。endprint

另一方面，如涵控股的網(wǎng)紅孵化業(yè)務風險極高。網(wǎng)紅最初依賴于平臺，但是擁有了知名度后，他們作為具有極強個人屬性的IP就可以脫離平臺獨立存在。

同時，線上店鋪的運營成本并不低。電商平臺攜流量以令線上店鋪往往會削弱經(jīng)營者的利潤。如天貓對網(wǎng)紅店鋪的抽成占比能達到5%，再加上推廣費、人工運營成本，總成本達到45%～65%。如果說大大小小的淘寶店是電商玩家，那么阿里就是莊家，制定規(guī)則的那個人始終掌控話語權。

供應鏈有瓶頸

中國的服裝行業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)兩個極端，重線上運營的品牌授權商，如砍掉工廠的南極電商和千千萬萬個始終處在“微笑曲線”底端的無名廠商。

在線上，淘寶的網(wǎng)紅店鋪已經(jīng)超過1 000家，傳統(tǒng)的電商服裝品牌已經(jīng)越來越多地搖身變成“網(wǎng)紅電商”。

過去人人都在宣稱“脫虛向實”，無數(shù)企業(yè)卻在商業(yè)的洪流里慢慢地脫實向虛，這再次放大了服裝生產(chǎn)與品牌復利之間的差異。

一個授權商標的公司，毛利率或許能超過廠商的4倍，達到90%，并且可以規(guī)避庫存風險，把這部分轉嫁給廠商或渠道商。比如南極電商，因為依靠商標授權盈利，必須驅動廠商加大生產(chǎn)“南極人”品牌產(chǎn)品，以便賣更多的標牌。由于“南極人”產(chǎn)品在各類渠道的售價并不高，廠商生產(chǎn)利潤微薄，對此頗有微詞。幾年前，淘寶上因廠商盲目生產(chǎn)、渠道瘋狂訂貨導致供大于求，發(fā)生價格戰(zhàn)的事，仍令不少人心有余悸。

所有五花八門的電商終究都要回歸商業(yè)的本質——注重產(chǎn)品和提升供應鏈效率。事實上，供應鏈效率才是決定企業(yè)能否快跑的核心，更何況宣稱量少款多的服裝企業(yè)。

如今行業(yè)并不缺好的供應鏈，缺的是供應鏈同用戶需求之間的聯(lián)系，即信息流對接。規(guī)?；蛡€性化之間存在鴻溝，能提供好產(chǎn)品的上游廠家不愿承擔風險，而最下游的剛起步的設計師和小品牌們也承擔不了風險;上游廠家墨守行業(yè)規(guī)則，小品牌、設計師品牌們又指責上游供應商不順應時代做事。這就導致二者無法對接，彼此指責。

“誰能在前端通過大數(shù)據(jù)判斷消費者對服裝及款式的需求量，及時反映給后端，做供應鏈之間的信息流、資金流、貨物流的匹配，誰就能對風險定價，創(chuàng)造更大的價值?！瘪T敏曾說。

如涵需更多張大奕這樣年輕、有活力的網(wǎng)紅

2016年雙十一淘寶銷售數(shù)據(jù)顯示，服飾類店鋪交易指數(shù)前3名的網(wǎng)紅店，都超過了ZARA。然而，在柔性供應鏈模式上，大家多像ZARA的學徒。

ZARA以庫存周轉、供應鏈響應快速而著稱，從取貨到銷售，只需要30～40天。如涵自稱也在采取“多款少量、快速翻單”的柔性供應鏈模式，包括結合大數(shù)據(jù)分析出消費者偏好，再根據(jù)每個品牌的產(chǎn)品進行風格細分和產(chǎn)品定位，并設計產(chǎn)品的款式。

但根據(jù)如涵的年報，我們可以粗略計算其存貨周轉天數(shù)超過200天，和ZARA的差距很大。

馮敏深知如涵在這方面的不足，一直都在強調要把供應鏈放在公司更核心的部分。“得益于對市場保持高度敏銳和快速反應，我們會通過‘倒逼的方式來升級改造上游制造業(yè)，實現(xiàn)真正的柔性供應鏈。在這一方面，如涵電商承載的責任是通過“社交平臺互動+電商大數(shù)據(jù)+ERP系統(tǒng)”三位一體的連接，實現(xiàn)縱向一體化，打造真正意義上的柔性化生產(chǎn)。將供應商納入我們的大如涵生態(tài)之中，使得供應商從單純的生產(chǎn)制造轉為供應鏈的協(xié)同服務生產(chǎn)?！?/p>

當下，如涵仍然在攀登供應鏈這座高峰，之前的兩次融資都是為IT系統(tǒng)建設、升級供應鏈系統(tǒng)等做準備。

如涵是典型的需要“雙輪驅動”的商業(yè)模式，必須兼顧前端和后端。通過前端的網(wǎng)紅和她們的影響力，找到精準的流量。不過流量只是交易得以發(fā)生的基礎，以物流為核心的電商后端交易鏈條和以生產(chǎn)為核心的產(chǎn)品制造鏈條能否提供足夠好的用戶體驗，決定了商業(yè)能否有效運轉下去，產(chǎn)生“滾雪球”效應。

有樣本意義

然而2016年，如涵的存貨總價高達2.33億元，其營業(yè)收入才不過4.46億元，這是較慢的存貨周轉速度所致。目前，如涵控股在供應鏈上的話語權也很微弱。在代工廠面前，這個創(chuàng)業(yè)公司提出的“多款少量”意味著生產(chǎn)成本和風險都較高，他們自然要求更多的保障。所以2016年，如涵經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-1.38億元，主要用于購買商品、接受勞務支付，這一部分支出基本等同于銷售商品、提供勞務收到的現(xiàn)金流入。購買商品、接受勞務支付的現(xiàn)金支出應該主要是付給了產(chǎn)品的代工廠，如涵只享有少量的賬期。

雖然馮敏離實現(xiàn)重構供應鏈的設想還有點遠，不過阿里巴巴入股如涵電商，占股9.58%，讓它的估值達到了31.3億元，是之前一輪融資的3.7倍，分別高于亞馬遜、京東、唯品會的3.54倍、1.50倍、0.92倍。阿里巴巴、君聯(lián)資本、啟明創(chuàng)投等機構給予如涵超過市場平均水平的估值，是看好其未來增長的潛力，同時實現(xiàn)對網(wǎng)紅模式的不斷探索。

未來在哪里？或許未來淘寶會演變成單純的內容平臺，將真正的電商交易轉移到天貓。擁有網(wǎng)紅和深諳打造網(wǎng)紅之道的如涵可以在內容端找尋更多機會。但是能否突破出平臺的限制，去做打造網(wǎng)紅之外的事，核心就在供應鏈打造上了。

編輯 丁保祥 E-mail：sjpldbx@163.comendprint