成為備受投資者尊敬的上市公司

嚴(yán)學(xué)鋒++張穎

我常常告誡自己：實(shí)實(shí)在在做人，踏踏實(shí)實(shí)做事。只有這樣，投資者才會(huì)信任蘇美達(dá)。一句話，要成為值得投資者信賴的公司，我們既要實(shí)實(shí)在在做人，更要踏踏實(shí)實(shí)把公司的業(yè)績(jī)和價(jià)值做好?！皠?chuàng)新超越，行穩(wěn)致遠(yuǎn)”是蘇美達(dá)的經(jīng)營(yíng)理念，今天好，明天好，后天更好，才是真的好，這是蘇美達(dá)矢志不渝的追求

蘇美達(dá)集團(tuán)成立于1978年，前身為中國(guó)機(jī)械設(shè)備出口公司江蘇公司。2004年，上劃至中國(guó)機(jī)械工業(yè)集團(tuán)公司，是國(guó)機(jī)集團(tuán)的重要成員企業(yè)、貿(mào)易與服務(wù)板塊的骨干力量。2016年，在國(guó)機(jī)集團(tuán)的籌劃下，蘇美達(dá)集團(tuán)和*ST常林股份（600710）進(jìn)行重大資產(chǎn)重組。

經(jīng)過(guò)重大資產(chǎn)重組后，常林股份在歷經(jīng)過(guò)去三年虧損并被暫停上市后，迎來(lái)了新生。這是一次脫胎換骨式的重組，原常林股份業(yè)務(wù)、資產(chǎn)和負(fù)債全部置出，蘇美達(dá)集團(tuán)100%股權(quán)整體置入，成為常林股份的唯一、全資子公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)變更為現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)務(wù)。2016年年報(bào)顯示，常林股份實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入501億元，歸母凈利潤(rùn)2億元。作為資本市場(chǎng)的新兵，蘇美達(dá)集團(tuán)是一家什么樣的企業(yè)、核心競(jìng)爭(zhēng)力何在，對(duì)投資者而言有怎樣的特別投資價(jià)值？“貿(mào)易是引領(lǐng)，實(shí)業(yè)是支撐，技術(shù)是推動(dòng)，金融是催化，四個(gè)要素共同構(gòu)成公司的核心能力?！碧K美達(dá)董事長(zhǎng)楊永清表示，蘇美達(dá)集團(tuán)致力于成為備受投資者尊敬的上市公司，要做到今天好、明天好、后天更好，這是我們對(duì)投資者最大的回報(bào)和尊重。

“央企市營(yíng)”的國(guó)際化、多元化現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)

《董事會(huì)》：一家好公司應(yīng)該是一句話就能說(shuō)清楚。蘇美達(dá)是一家什么樣的公司？

楊永清：可以用四點(diǎn)概括——央企市營(yíng)+國(guó)際化+多元化+現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)。

《董事會(huì)》：具體怎么理解？

楊永清：“央企市營(yíng)”說(shuō)的是體制機(jī)制。我們是央企，國(guó)機(jī)集團(tuán)是大股東；同時(shí)，我們身處完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，奉行的是市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)理念和模式。市場(chǎng)化就是要自己找飯吃，搶抓機(jī)遇，敢打敢拼，那么，動(dòng)力何來(lái)？我們的核心子公司在上世紀(jì)90年代實(shí)施了骨干員工持股制度，讓人才成為資本，這是我們?cè)诔砷L(zhǎng)和發(fā)展上的核心驅(qū)動(dòng)力?；仡櫳蟼€(gè)世紀(jì)80年代，為鼓勵(lì)中國(guó)機(jī)電產(chǎn)品出口，每個(gè)省都成立了一個(gè)機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口分公司，目前只剩下江蘇的蘇美達(dá)、年?duì)I業(yè)收入達(dá)500億元，為什么？我們有一個(gè)好的機(jī)制，我們用心去做事。用心和努力不同，用心是由內(nèi)而外的，央企市營(yíng)可以將其激發(fā)出來(lái)，是一種持續(xù)的動(dòng)力。

國(guó)際化。蘇美達(dá)以貿(mào)易和服務(wù)起家，做的是國(guó)際市場(chǎng)生意，天然具有國(guó)際化基因，這是與生俱來(lái)的。2016年完成進(jìn)出口總額54億美元，實(shí)現(xiàn)逆勢(shì)增長(zhǎng)，成為江蘇省乃至全國(guó)外貿(mào)的標(biāo)桿企業(yè)。一直以來(lái)，我們大力推動(dòng)跨國(guó)平臺(tái)建設(shè)，客戶在哪里，我們的服務(wù)就延伸到那里，把營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、研發(fā)、物流等關(guān)鍵功能前移到海外公司，實(shí)施屬地化管理，打通了服務(wù)客戶的“最后一公里”。目前，我們擁有海外公司20余家，有力地支撐了國(guó)際化運(yùn)作。近年來(lái)，我們面向產(chǎn)業(yè)鏈整合需要，積極推進(jìn)相關(guān)產(chǎn)能海外轉(zhuǎn)移，充分利用投資并購(gòu)手段獲取歐美發(fā)達(dá)國(guó)家品牌、渠道以及研發(fā)和制造資產(chǎn)，有力促進(jìn)了全球化資產(chǎn)布局，實(shí)現(xiàn)了從“產(chǎn)品輸出”向“資本輸出”的轉(zhuǎn)變，推動(dòng)了從“跨國(guó)貿(mào)易”向“跨國(guó)經(jīng)營(yíng)”的轉(zhuǎn)變。

多元化。我們從多元化商品經(jīng)營(yíng)開(kāi)始，逐步演進(jìn)成為多元化業(yè)務(wù)板塊，包括：船舶工程、環(huán)境工程、新能源工程，園林機(jī)械、發(fā)電設(shè)備、太陽(yáng)能光伏組件等機(jī)電產(chǎn)品和紡織服裝產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、貿(mào)易，技術(shù)設(shè)備進(jìn)口以及大宗商品貿(mào)易。

現(xiàn)代制造服務(wù)業(yè)企業(yè)集團(tuán)。蘇美達(dá)本質(zhì)上是以貿(mào)易為龍頭的服務(wù)型企業(yè)。為支撐貿(mào)易更好發(fā)展，我們逐步發(fā)展了自主的實(shí)業(yè)、技術(shù)、金融等關(guān)鍵要素，形成了“貿(mào)工技金”一體化的產(chǎn)業(yè)鏈體系。通俗來(lái)講，和貿(mào)易見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)比，我們實(shí)業(yè)強(qiáng)；和實(shí)業(yè)見(jiàn)長(zhǎng)的企業(yè)比，我們貿(mào)易強(qiáng)。這樣就形成了一個(gè)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與此同時(shí)，我們依托所屬核心子公司作為經(jīng)營(yíng)中心、利潤(rùn)中心開(kāi)展業(yè)務(wù)，我們?cè)谛螒B(tài)上體現(xiàn)為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)。目前旗下?lián)碛?家核心子公司。當(dāng)前，我們正在通過(guò)內(nèi)部裂變以及對(duì)外并購(gòu)重組等途徑，打造更多的核心子企業(yè)，并推動(dòng)其成為行業(yè)和市場(chǎng)內(nèi)“數(shù)一數(shù)二”的領(lǐng)導(dǎo)者，建設(shè)一支優(yōu)秀企業(yè)集群。

今天、明天和后天

《董事會(huì)》：蘇美達(dá)各業(yè)務(wù)之間的邏輯關(guān)系是？

楊永清：貿(mào)易和服務(wù)是蘇美達(dá)的優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)，規(guī)模和利潤(rùn)貢獻(xiàn)占比較高，是發(fā)展的“穩(wěn)定器”，必須持續(xù)鞏固；工程總承包是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，目前增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)較好，是發(fā)展的“充電器”，必須大力拓展；投資發(fā)展是培育業(yè)務(wù)，是助推既有產(chǎn)業(yè)整合壯大、新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“孵化器”，必須提前布局。通俗來(lái)講，這就是蘇美達(dá)的今天、明天和后天。

《董事會(huì)》：有人認(rèn)為蘇美達(dá)主業(yè)不突出、過(guò)于多元化，對(duì)此您的看法？

楊永清：究竟是專業(yè)化好，還是多元化好，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。多元化能不能搞好，關(guān)鍵不在于多元化本身，而在多元化背后的戰(zhàn)略定位和能力支撐。就蘇美達(dá)而言，我們的多元化是有支撐的。

首先看源起。1978年成立開(kāi)始，作為一家典型的外向型企業(yè)，我們就建立了多樣化的貿(mào)易商品結(jié)構(gòu)，后來(lái)逐步成為多元化的業(yè)務(wù)板塊、子公司，最終形成多元化的企業(yè)集團(tuán)。因此，我們的多元化是自然而然成型的。

其次看模式。我們的模式是：多元化發(fā)展，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。從集團(tuán)層面看是多元化的，從子公司層面看則是專業(yè)化的。每個(gè)子公司都匹配專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)、專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)管理體系。我非常強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，專業(yè)化背后是效率，效率的背后是成本，成本的背后就是競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)，“一花獨(dú)放不是春，萬(wàn)紫千紅春滿園”，集團(tuán)要求各子公司務(wù)必專業(yè)專精，追求卓越，努力發(fā)展成為所在行業(yè)和市場(chǎng)“數(shù)一數(shù)二”的領(lǐng)導(dǎo)者，打造一支優(yōu)秀企業(yè)集群。

再次看發(fā)展方式。近40年來(lái)，形成了以6家核心業(yè)務(wù)子公司為主導(dǎo)的企業(yè)集群，發(fā)展得很穩(wěn)健。這種多元化是建立在內(nèi)生式基礎(chǔ)上的自然發(fā)展，而非通過(guò)簡(jiǎn)單的外延式擴(kuò)張而來(lái)。一直以來(lái)，我們秉持“做生不如做熟”、“投人不如投己”的理念，牢牢以6家子公司為主體，專業(yè)專注于主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的打造，并沒(méi)有做超越自身能力的多元化擴(kuò)張。

最后，我們的多元化是一種風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的機(jī)制。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里既有出口，也有進(jìn)口，還有內(nèi)貿(mào)；既有一般商品，也有大宗商品，還有工程業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)營(yíng)特征以及周期性特點(diǎn)均不太相同，因此很好的起到了業(yè)績(jī)平衡、風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖的重要作用，正所謂東邊不亮西邊亮，所以你看我們這么多年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是很穩(wěn)健的?！笆濉币詠?lái)，蘇美達(dá)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)總額、進(jìn)出口總額等主要指標(biāo)都逆勢(shì)上漲，顯示出較強(qiáng)的整體抗風(fēng)險(xiǎn)、抗周期能力。

《董事會(huì)》：公司治理是企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力、可持續(xù)發(fā)展的基石。蘇美達(dá)的治理有何特點(diǎn)？

楊永清：蘇美達(dá)的公司治理分為兩個(gè)層面。第一是上市公司的治理。2016年11月，召開(kāi)股東大會(huì)、第八屆董事會(huì)第一次會(huì)議，標(biāo)志著蘇美達(dá)全面接管上市公司，建立了一支擁有強(qiáng)烈發(fā)展愿望、運(yùn)作富有效率、良好溝通協(xié)作的董監(jiān)高隊(duì)伍。我們充分發(fā)揮以董事會(huì)為重點(diǎn)的“三會(huì)”的作用，形成權(quán)責(zé)分明、各司其職、有效制衡、科學(xué)決策、協(xié)調(diào)運(yùn)作的法人治理結(jié)構(gòu)，目前治理機(jī)制運(yùn)行良好。

第二是對(duì)子公司的治理。蘇美達(dá)的經(jīng)營(yíng)中心、利潤(rùn)中心均在子公司，因此對(duì)子公司的治理模式尤為重要。蘇美達(dá)下屬子公司均實(shí)施員工持股，員工持股權(quán)利確定為分紅權(quán)以及有條件的資產(chǎn)處置權(quán)，其投票權(quán)、決策權(quán)則上交國(guó)有股東，實(shí)際控制人為國(guó)有股東，后者把該管的管住、管好。如實(shí)施對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員全員委派制度，建立嚴(yán)格的財(cái)務(wù)條線管控模式；建立和實(shí)施“三重一大”決策制度，不斷提升決策水平和質(zhì)量；將黨建工作寫(xiě)入上市公司章程，發(fā)揮黨組織“把方向、管大局、保落實(shí)”政治核心作用。日常經(jīng)營(yíng)工作則交給核心團(tuán)隊(duì)，因?yàn)樗麄兂钟兴诠镜墓煞?，主人翁意識(shí)強(qiáng)烈，企業(yè)好自己才會(huì)好，不用揚(yáng)鞭自?shī)^蹄。歸結(jié)起來(lái)，國(guó)有平臺(tái)的實(shí)力強(qiáng)、體系優(yōu)，市營(yíng)機(jī)制的動(dòng)力足、效率高，我們把兩者的優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合到一起來(lái)了，這就是一種高效的混合所有制。這樣的治理安排下，多年來(lái)國(guó)有資產(chǎn)保值增值率平均達(dá)120%左右、凈資產(chǎn)收益率平均達(dá)25%左右，實(shí)現(xiàn)了國(guó)家、企業(yè)和員工的共贏。

《董事會(huì)》：?jiǎn)T工持股是此輪國(guó)企改革的一個(gè)重點(diǎn)，蘇美達(dá)子公司的員工持股在央企中罕見(jiàn)。

楊永清：企業(yè)發(fā)展源于員工成長(zhǎng)，幫助員工成長(zhǎng)、成才、成功是蘇美達(dá)的重要使命。蘇美達(dá)奉行“以?shī)^斗者為本，高績(jī)效導(dǎo)向”企業(yè)文化，視人才為資本，通過(guò)讓骨干員工持有其所在公司的股份，給予其人力資本激勵(lì)和約束，“力出一孔，利出一孔”，打造形成了公司和員工之間牢不可破的“利益共同體”、“事業(yè)共同體”、“命運(yùn)共同體”關(guān)系，吸引、凝聚和粘合了一大批奮斗者群體，成為蘇美達(dá)“偷不去、買(mǎi)不來(lái)、拆不開(kāi)、帶不走”的核心資產(chǎn)。

我們這套機(jī)制的最大特點(diǎn)在于，我們對(duì)員工股份實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，即“績(jī)效導(dǎo)向，動(dòng)態(tài)管理”。持股不是“人人持股”、“平均持股”、“永續(xù)持股”。崗位變，業(yè)績(jī)變，個(gè)人持股份額隨之也要變，“能上能下，能高能低，能進(jìn)能出”，讓團(tuán)隊(duì)永葆奮斗者本色、永葆干事創(chuàng)業(yè)激情和動(dòng)力，驅(qū)動(dòng)我們的事業(yè)不斷向前。

自1998年實(shí)施以來(lái)，骨干員工持股機(jī)制已成為蘇美達(dá)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分，來(lái)之不易。吃水不忘挖井人。借此機(jī)會(huì)，我要特別感謝蘇美達(dá)前輩的創(chuàng)新設(shè)計(jì)和持續(xù)實(shí)踐中的改進(jìn)完善，我還要感謝國(guó)機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)特別是任洪斌董事長(zhǎng)的堅(jiān)定支持和寬闊胸懷。蘇美達(dá)人會(huì)倍加珍惜，不忘初衷，繼續(xù)前行。

《董事會(huì)》：關(guān)于蘇美達(dá)的現(xiàn)狀，您最大的擔(dān)心是什么？

楊永清：鮮花和掌聲最多時(shí)是最危險(xiǎn)的時(shí)候。蘇美達(dá)從零開(kāi)始近40年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，如果用曲線來(lái)表現(xiàn)的話，是一直向上的。一段時(shí)間以來(lái)，說(shuō)蘇美達(dá)好的聲音不少。越是在這樣的狀態(tài)下，我們?cè)叫枰?jǐn)慎地去決策、防范風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)過(guò)程中，核心是要實(shí)施依法治企。沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。“法”就是制度，要進(jìn)一步建立健全覆蓋戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、資金、投融資以及干部管理的制度管理體系，全方面扎緊制度“籠子”，規(guī)范決策行為、提高決策水平、防范決策風(fēng)險(xiǎn)。這是蘇美達(dá)實(shí)現(xiàn)健康有質(zhì)量發(fā)展的根本保證。

踏踏實(shí)實(shí)把公司價(jià)值做好

《董事會(huì)》：公司的核心使命是為股東創(chuàng)造價(jià)值。中國(guó)上市公司中，您認(rèn)為當(dāng)前蘇美達(dá)的投資價(jià)值有何特點(diǎn)？

楊永清：這次資產(chǎn)重組，本質(zhì)上是將優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)注入，上市公司完成了業(yè)務(wù)和資產(chǎn)的脫胎換骨。投資600710，投資的是擁有近40年“創(chuàng)新超越、行穩(wěn)致遠(yuǎn)”歷史的蘇美達(dá)。時(shí)間是最好的試金石。所以，如果說(shuō)當(dāng)前的投資價(jià)值，那就是蘇美達(dá)在過(guò)去近40年，良好的業(yè)績(jī)背后所蘊(yùn)含的持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力、面對(duì)各種復(fù)雜經(jīng)營(yíng)形勢(shì)都能堅(jiān)定前行的風(fēng)險(xiǎn)管控能力以及良好的盈利和成長(zhǎng)能力。

《董事會(huì)》：中長(zhǎng)期的投資價(jià)值是？

楊永清：專注做好產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、產(chǎn)業(yè)，確保公司可持續(xù)發(fā)展，是我們的根本責(zé)任，也是所有投資者的核心利益。在“十三五”戰(zhàn)略中，我們確立了“致力于成為備受投資者尊敬的上市公司”的目標(biāo)。未來(lái)三年是“十三五”戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)期。從外部機(jī)遇來(lái)看，“一帶一路”、國(guó)企改革、“中國(guó)制造2025”、“互聯(lián)網(wǎng)+”、海外優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)兼并等戰(zhàn)略機(jī)遇層出不窮，均契合蘇美達(dá)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略布局以及核心能力體系，給我們創(chuàng)造了廣闊的發(fā)展空間。從內(nèi)部舉措來(lái)看，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)板塊、核心子企業(yè)是發(fā)展的基本面和“壓艙石”，我們將著力推進(jìn)其提質(zhì)增效、轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展，繼續(xù)保持平穩(wěn)較快增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，為公司創(chuàng)造穩(wěn)定價(jià)值。在此基礎(chǔ)上，我們做優(yōu)存量、發(fā)展增量，做大總量，并充分利用資本平臺(tái)力量，創(chuàng)造增長(zhǎng)的“乘數(shù)效應(yīng)”，實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。這里面的核心要義是：產(chǎn)融結(jié)合。產(chǎn)是基礎(chǔ)，融是手段，以產(chǎn)帶融，以融促產(chǎn)。如我們將通過(guò)投資并購(gòu)等手段，致力于補(bǔ)齊現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)包括自主實(shí)業(yè)、自主品牌、核心技術(shù)以及關(guān)鍵資質(zhì)平臺(tái)等，培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)包括清潔能源、汽車零配件、軌道交通零部件及跨境電商等。在此過(guò)程中，我們的產(chǎn)業(yè)升級(jí)進(jìn)程將提速，產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘將更加穩(wěn)固，核心能力將更加深化，成就蘇美達(dá)行穩(wěn)致遠(yuǎn)的牢固根基。

《董事會(huì)》：如何備受投資者尊敬？

楊永清：創(chuàng)造投資價(jià)值，讓投資者滿意，我認(rèn)為這對(duì)于一家具有可持續(xù)經(jīng)營(yíng)能力的上市公司而言，是基本目標(biāo)。僅僅如此還不夠。我們要讓投資者尊敬，就必須要承擔(dān)更大的使命、責(zé)任和擔(dān)當(dāng)，就要在發(fā)展戰(zhàn)略、公司治理、人才隊(duì)伍等多維度系統(tǒng)建設(shè)，讓公司成長(zhǎng)和發(fā)展的步伐更加堅(jiān)實(shí)，讓未來(lái)更加美好、充滿想象力。不僅如此，我常常告誡自己：實(shí)實(shí)在在做人，踏踏實(shí)實(shí)做事。只有這樣，投資者才會(huì)信任蘇美達(dá)。一句話，要成為值得投資者信賴的公司，我們既要實(shí)實(shí)在在做人，更要踏踏實(shí)實(shí)把公司的業(yè)績(jī)和價(jià)值做好?！皠?chuàng)新超越，行穩(wěn)致遠(yuǎn)”是蘇美達(dá)的經(jīng)營(yíng)理念，今天好，明天好，后天更好，才是真的好，這是蘇美達(dá)矢志不渝的追求，也是價(jià)值投資者永恒不變的目標(biāo)！蘇美達(dá)和廣大投資者共同努力！

《董事會(huì)》：有句話是投資就是投人。關(guān)于蘇美達(dá)的投資價(jià)值，作為董事長(zhǎng)您最想和投資者說(shuō)的一句話是？

楊永清：我1990年大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入蘇美達(dá)，已經(jīng)干了27年，從業(yè)務(wù)員做起，一步步成長(zhǎng)，到了現(xiàn)在的崗位?？梢哉f(shuō)，我把青春與汗水奉獻(xiàn)在這里，同時(shí)公司也回饋了我。我們有很多這樣的同事，大學(xué)一畢業(yè)就來(lái)這里，付出汗水和淚水，一同成長(zhǎng)，結(jié)下深厚的感情：因?yàn)樘K美達(dá)是個(gè)優(yōu)秀的平臺(tái)，公司和員工是命運(yùn)共同體，你付出的越多，公司回饋你的也越多；公司越好，員工的成長(zhǎng)和發(fā)展空間也就越大，從而形成了員工和企業(yè)之間良性互動(dòng)的有效機(jī)制，最終成就我們行業(yè)領(lǐng)先、富足有愛(ài)的共同事業(yè)，這讓每一位蘇美達(dá)人都充滿信心和能量。所以我最想和投資者說(shuō)的一句話是：我熱愛(ài)蘇美達(dá)，我為蘇美達(dá)感到自豪和驕傲。