謝丹丹

根據(jù)凌云劍的回憶：多年前，他的老板有一部“大哥大”，而他是老板的小跟班。每當老板打完電話，就響亮而干脆地喊一聲“小凌子”，凌云劍會畢恭畢敬地接過電話，雙手護在胸前，像一名守護鋼槍的戰(zhàn)士。如果周圍有其他人，他還會不自覺地把頭仰得更高。

時光飛逝，幾十年過去了，如今蘋果手機取代“大哥大”，成為智能手機時代的主導者。而凌云劍也從當初電影里常見的“跑龍?zhí)住保卉S成為現(xiàn)實商業(yè)世界里的主角。他的故事，正和蘋果手機有著“強關系”。

如果你沒聽說過凌云劍和他開創(chuàng)的松井新材料，以下事實就可以幫助你認識：松井，Apple Watch、HomePod手感涂料唯一供應商、蘋果主力開發(fā)供應商；凌云劍，一個在轉(zhuǎn)瞬即逝的市場機遇里殺出一條血路，用技術(shù)和執(zhí)著改寫全球電子消費品涂料市場格局的開創(chuàng)者。

十年間，松井從服務山寨機起家，到最終成為蘋果主力供應商，惠普、特斯拉的座上賓，正是憑借掌舵人凌云劍的一種“咬定青山不放松”的精神。三年拿下蘋果，五年攻下惠普，松井的發(fā)展勢如破竹。松井也由此成為中國第一個吸納如此多國際品牌的涂料供應商。荷蘭化工巨頭阿克蘇諾貝爾，幾年前更是打算以超出想象的溢價收購松井。

這種執(zhí)著精神，湖南人用方言“霸蠻”一詞來形容。易中天曾在《帝國的惆悵》一書中說道：什么是湖南人的“霸蠻”？就是一件事，大家都說不能做，或不可能，他偏要做，而且把它做成。

凌云劍，正是典型。

“霸蠻”，源自危機感

“這絕對是我的天性啊！”在一次CPQ潛能測評中，凌云劍在八大基本性格要素中，“目標導向”這一項的得分竟然是100分（滿分為100），他不由得發(fā)出如此感嘆。

事實上，從松井成立之日起，他這種對目標的執(zhí)著，已經(jīng)牢牢滲入松井的發(fā)展。市場瞬息萬變，如果缺乏對未來判斷的執(zhí)著，恐怕松井早就陷入危機了。

2006年，因為反應速度快、價格低廉，山寨機很受市場歡迎，而當時這項業(yè)務幾乎占據(jù)了松井的半壁江山。

然而，在白花花的銀子不斷流入的同時，凌云劍卻感到了一絲隱憂：客戶對山寨機的喜愛并不總是始終如一，更多的人則是圖個新鮮。這對于松井業(yè)務的持續(xù)性和穩(wěn)定性發(fā)展來說，無異于一顆定時炸彈。

性格使然，內(nèi)心的焦慮和不安感讓凌云劍并沒有沉醉于眼前的利潤，而是把目光聚焦在松井的未來。“松井如何能夠走得更遠？如何能讓公司運營起來更有計劃性，而不是吃了上頓沒下頓？”凌云劍在接受《中外管理》采訪時如此回顧。

經(jīng)過一系列調(diào)研，凌云劍發(fā)現(xiàn)：那些成功的企業(yè)，大多建起了良好的生態(tài)系統(tǒng)，比如和一流的品牌企業(yè)建立了緊密的合作。這意味著，要想獲得長遠發(fā)展，就要做行業(yè)里最好的客戶，只要找到標桿客戶，大客戶效應就會隨之產(chǎn)生。

簡單來說，擒賊先擒王，解決方案就是“抱大腿”。

意識到這一點后，松井開始尋求與國內(nèi)知名手機品牌合作的機會。但是，凌云劍很快又發(fā)現(xiàn)：國內(nèi)的品牌更多依靠設計上的花哨，而缺乏內(nèi)在的核心技術(shù)，品牌感召力并不強。而這樣的發(fā)展路徑，注定走不長遠。這一點與國際品牌比起來，相差甚遠。

“松井必須沖出中國，和全球最著名的品牌去合作?！绷柙苿Ξ敃r提出這個目標時，在很多人眼里簡直是“癡人說夢”。

找到撬動蘋果的關鍵人

易中天認為，“霸蠻”精神有一個重要的內(nèi)涵，即不僅“坐而論道”，還要“身體力行”。凌云劍不是說說而已，而是很快找到了切入口。

先攻誰？蘋果無疑是最合適的目標，看看那些割“腎”賣“腎”的人就知道答案了。

而和國際品牌打交道，松井面臨的第一個難題就是：人才結(jié)構(gòu)不匹配。經(jīng)過一番思索，凌云劍決定跨出國門，采取“以夷制夷”的策略，即邀請國外專業(yè)人士加盟松井，再進一步撬動蘋果。

凌云劍當時就瞄準：誰在和蘋果配合。當時，跟蘋果配合的有一家歐洲公司、一家美國公司、兩家日本公司。后來，凌云劍輾轉(zhuǎn)通過朋友找到了一家日本公司的蘋果項目負責人。

聽說凌云劍的來意以后，這位項目負責人的第一反應是：中國公司能做好涂料嗎？當時，從中國要找一個蘋果的涂料供應商，的確還沒有先例。

凌云劍當然知道這一點，可這并不能阻擋他的決心。從松井的愿景到企業(yè)文化、發(fā)展的坎坷之路，再到理想、待遇，凌云劍用盡各種方法手段，最終成功地打動了這位專業(yè)人士加盟松井。

找到關鍵的領路人，是凌云劍的第一步棋。除了人脈資源，加入松井的這位專業(yè)人士為松井提供了許多切實的幫助。剛開始和蘋果接觸時，團隊連PPT都不知道該怎么做。后來，在她的指導下，松井的營業(yè)和技術(shù)團隊才逐漸學會，如何做一些符合客戶需求的材料。

同時，凌云劍也意識到：過去的粗放管理方式是不適合與蘋果打交道的。蘋果需要精細化、數(shù)據(jù)化、定量化的內(nèi)容和服務。為了適應這方面需求，松井又不惜成本相繼從國際競爭對手那里挖來了相關人才，組建了一只專門服務蘋果的隊伍。這只隊伍最大的特點是：營業(yè)人員和研發(fā)人員不分家，大家緊密捆綁在一塊，從而更好更快地把握和滿足客戶的需求。

然而，這些關鍵人士的加盟，使得凌云劍付出的代價也相當之大?！翱鐕瞬藕墁F(xiàn)實，一上來就會問：含稅收入多少，不含稅收入多少，有沒有期權(quán)等。”其中有個人才談下來的待遇要求，超過了松井全部中高層干部的薪水總和。

不僅要說服外來人才，更困難的是說服公司的“老人”。如此高的薪水，自然遭到了其他成員的反對，“外來的和尚好念經(jīng)？”“這樣做究竟是否值得？”“我們?nèi)兆舆^得好好的，為什么要去走什么國際化？”事實的確如此，但一想到松井未來的長遠發(fā)展，又必須需要這樣的國際化人才，凌云劍不得不獨自面對這樣高昂的代價。咬咬牙，狠下心來，把“佛”請進門。

也許是礙于凌云劍的地位和威信，很多跟隨凌云劍一起打拼多年的高管，表面上沒表達異議，但內(nèi)心里卻藏掖著一股怨氣。薪酬結(jié)構(gòu)和地位帶來的落差，再加上文化、工作習慣不同，導致摩擦不斷。

一方面，凌云劍竭力說服團隊：“在當前國際化的關鍵節(jié)點上，需要這樣的關鍵人才。我們憑什么來吸引他們？難道還能像過去一樣講理想，講使命，講愿景？”

另一方面，凌云劍自己當起了救火員，不斷地滅火，救火。不過更多時候，他把自己比喻成雙方融合的粘合劑。有時候，他又覺得自己就像只小蜜蜂，這邊嗡嗡一下，那邊嗡嗡一下，努力去消除雙方的誤會。

經(jīng)過兩年多的時間，雙方的磨合和溝通才逐漸順暢起來。不斷增加的項目和訂單，也讓那些曾經(jīng)竭力反對的人，開始漸漸明白老板當初的果斷和深意。

潛心研發(fā)，把可能變成一定

盡管找到了牽線搭橋的人，但并不意味著蘋果就能輕松吸納松井進入其供應商體系。

每年有20萬供應商申請進入蘋果的生態(tài)系統(tǒng)，但是成功者寥寥。毫無疑問，蘋果對供應商有著極為嚴苛的要求。凌云劍深知：松井必須要從滿足客戶需求出發(fā)，真正給客戶創(chuàng)造價值，才能最終拿到進入蘋果的門票。

通過這位跨國人才的努力銜接，蘋果試探性地給松井開放了一個交流端口。在凌云劍的主導下，松井潛心研發(fā)，并定期和蘋果相關部門進行技術(shù)交流。

“剛開始松井遞過去的產(chǎn)品和技術(shù)解決方案，蘋果幾乎連看都不看。當時做的樣板和外包裝，現(xiàn)在看來都土得掉渣?！绷柙苿貞浧饋碇两襁€覺得意味深長。

盡管如此，當時有一點讓凌云劍非常堅信，并且堅定不移地去執(zhí)行：“伸手不打笑臉人。反正你說我哪里做得不好，我就去改，立馬去改，改了又來。”

2011年，正值蘋果開發(fā)iPhone5，從iPhone3開始，蘋果使用的都是同一家日本公司的產(chǎn)品。擺在松井面前的，是一扇幾乎已經(jīng)關閉的門。但凌云劍始終抱定一個信念，“我們必須要達到我們該達到的地方”。

他渴望成功，但并不急于求成。凌云劍跟蘋果方面說：“能不能讓我們參與進去，哪怕不做這個項目，你們也可以看一看松井到底能做到什么程度，說不定可以跟現(xiàn)在的供應商PK一下？”凌云劍笑稱這是“陪太子讀書”。

正當日本公司熱火朝天地為iPhone5做開發(fā)的時候，另一邊的凌云劍帶領著松井技術(shù)團隊，夜以繼日地進行研發(fā)、打樣、報告、送樣。因為時差原因，很多時候，整個團隊幾乎是24小時接力作業(yè)。在這一年多的時間里，松井向蘋果遞交了兩百多個方案，幾乎平均每個工作日就向蘋果遞交一個改進版本。

松井的真誠與實際行動，讓蘋果看在眼里，尤其是和日本的產(chǎn)品做了對比之后，他們得出結(jié)論：松井不僅有毅力，更有能力。彼時，恰逢蘋果推出一款塑膠彩殼的iPhone5C，松井終于在經(jīng)歷了兩年只投入沒產(chǎn)出的努力之后，拿到了iPhone5C系列中的一個涂層項目。這次，凌云劍把機會死死地攥在了手里。

盡管這款產(chǎn)品只產(chǎn)生了不到2000萬元人民幣的銷售收入，但擠進蘋果供應商體系，松井無疑邁出了具有歷史性的一步。

隨后，凌云劍并沒有滿足，而是乘勝追擊。某天，他得到消息稱：一家美資企業(yè)正在配合蘋果開發(fā)一款手表。除了常規(guī)的附著，耐磨、耐化學品、抗臟污等性能等要求之外，蘋果還提出一項極為特殊的要求，希望產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)“一種嬰兒肌膚般的觸摸感”，柔滑、有彈性。同時參與研發(fā)的，還分別有一家日本公司，一家歐洲公司。

得到這個消息時是2013年11月份，還有剩下不到三個月的研發(fā)時間，另外兩家公司已開發(fā)近一年時間了。凌云劍深知，過年之后，就意味著Apple Watch開始量產(chǎn)，留給松井的時間不多了。他回到工廠后，馬不停蹄地組織技術(shù)團隊投入到研發(fā)中，大年三十晚上萬家燈火，松井的工廠卻依舊忙碌著。凌云劍激情澎拜地鼓勵員工：“我們一定要把不可能變成可能，把可能變成一定！”

最后，松井提交的產(chǎn)品和解決方案，超出蘋果預料。檢測結(jié)果顯示：除了滿足蘋果的特殊要求之外，松井的產(chǎn)品還能夠達到美國FDA（食品藥品管理局）的級別，那些國際大牌耗費一年多時間都沒有達到的要求，卻被松井這家不知從哪兒冒出來的中國企業(yè)，一舉攻克了。

蘋果大為驚喜。而后續(xù)的故事就是， Apple Watch1，Apple Watch2、iPhone7、iPhone8、HomePod的涂層主供應商統(tǒng)統(tǒng)被松井占據(jù)。

由此，很多團隊成員也漸漸明白一個道理：凡事超出常人十倍百倍的努力，跟著客戶的節(jié)奏，潛心專注去做，遲早有一天會得到客戶的認可。

向營銷“開刀”

普通人感到習以為常的事情，如果不合乎凌云劍的認知，他也會不惜一切代價去改變它。

2014年年底，負責松井市場營銷管理五年，和他一起打拼創(chuàng)業(yè)的兄弟，毅然決然地離開了松井，這給凌云劍的刺激很大。分道揚鑣的主要原因，便是兩人對松井的營銷理念、營銷策略存在著嚴重的分歧：未來的松井，是要延續(xù)過去幾年來“中國式的營銷”，還是走向以產(chǎn)品和服務為內(nèi)容的品牌營銷？

且不說那位離開的兄弟，事實上，“中國式營銷”是大多數(shù)制造企業(yè)拿訂單的方式，也可以說，這是“國情”。五年前，凌云劍幾乎把所有精力都放在了技術(shù)研發(fā)上。后來，當他回過頭去審視公司的整體發(fā)展結(jié)果時，卻發(fā)現(xiàn)：盡管技術(shù)越來越成熟，但是公司的營銷成本卻越來越高。

最為可怕的是，關系營銷帶來的惡果已由外部開始浸染到內(nèi)部員工。有一次，公司就發(fā)現(xiàn)一個內(nèi)部尋租的典型，可這樣的事情又不好公開處理，結(jié)果是公司被個人綁架。

最直接的刺激，來自華為。有一段時間，凌云劍發(fā)現(xiàn)華為的項目越來越少，最后竟然一整年都沒有。經(jīng)打探才知道，華為內(nèi)部在整頓腐敗。這下，松井搭進去了！所幸的是，凌云劍主動向華為審計部門如實匯報，檢討并作出保證，接受華為處理。同時，凌云劍交代團隊，仍然要像過去一樣努力地給華為打板、交板、持續(xù)地提供自己的最新研發(fā)產(chǎn)品，

最終才得以重返華為供應商序列。

另外一個事件是，松井的一名員工曾經(jīng)嘗試跟蘋果的人“意思”一下，結(jié)果對方立馬臉紅脖子粗，恨不得摔門而出?！八麄冇X得，你這（行為）是對他的侮辱?！绷柙苿Α吨型夤芾怼坊貞浀馈?/p>

這幾次經(jīng)歷，對凌云劍的觸動刻骨銘心。

2015年，凌云劍痛下決心，擯棄長期以來的關系營銷，走一條基于企業(yè)核心競爭力為主的品牌營銷的道路。在凌云劍看來，關系營銷會得一時之利，長遠來看對企業(yè)百害而無一利。更嚴重的，它還會危害到客戶健康的企業(yè)文化，增加了客戶管理難度。對內(nèi)而言，只要這種文化一直延續(xù)，內(nèi)部就一定會存在尋租的可能，無法避免。技術(shù)出身的凌云劍很明白，過硬的產(chǎn)品和解決方案，才是真正的吸引點。

緊接著，凌云劍引入了管理咨詢公司，對松井的企業(yè)文化進行了全面梳理和提煉。

最后總結(jié)出一套具有松井特色的“銳文化”，包括以銳利品質(zhì)成就客戶；以精銳平臺成就員工；以銳意創(chuàng)新成就未來。松井的未來，要靠技術(shù)和服務贏得客戶的信賴，而不是別的?！凹夹g(shù)的松井”才是松井可期待的未來。

之后，松井迎來了一個全新的面貌。然而，在砍掉關系營銷之后的半年，再加上外部市場變化的影響，松井的銷售額一下子掉了一大截，有一個月甚至掉了50%，當時大家都慌了。

但是，凌云劍深知：“這時候更要堅守自己的初心，你到底用什么東西打敗競爭對手？唯有技術(shù)和產(chǎn)品得到客戶的認可?！焙髞淼臄?shù)據(jù)證明凌云劍是對的，雖然2016年和2015年兩年的業(yè)績相差無幾，但凈利潤卻是之前的好幾倍。

現(xiàn)在，在松井的會議上，不少人都習慣帶上這么一句話：“根據(jù)松井的核心價值觀……”

從指揮型到教練型管理者

但事實上，在不斷追求目標的過程中，凌云劍也時常感到一絲孤獨，因為常常不被人理解，甚至有時候還得罪人。

盡管工作之余，凌云劍是一個非常幽默而隨和的人，但是一到工作現(xiàn)場，他就會變得認真、嚴格。一旦達不到要求，訓斥起人來不留情面。

前幾年，他經(jīng)常當著大庭廣眾呵斥一個人，甚至于有些干部看到他就繞著道走。作為老板，盡管自己的內(nèi)心是非常善良，出發(fā)點也是好的，但這樣的局面似乎有些尷尬。幸好，凌云劍從五年前開始意識到這種管理方式的弊端，他開始嘗試轉(zhuǎn)換自己的角色。

提起過去的自己，凌云劍將之定義為一個指揮型領導者，創(chuàng)業(yè)初期，事無巨細，深度參與。一個例證就是，iPhone5C從配方到試制、生產(chǎn)到小試、中試到大批量生產(chǎn)，以及最后交付的所有環(huán)節(jié)，凌云劍都全程參與。甚至包裝桶的清洗，凌云劍都要在現(xiàn)場監(jiān)督、查驗。

這種指揮和深度參與型管理方式，適用于企業(yè)初創(chuàng)期，領導以身作則，能夠保證公司反應機敏，結(jié)果可靠，通常能夠在關鍵時刻促進企業(yè)發(fā)展。但是，隨著公司的發(fā)展壯大，這種方式變得不再適用。

由于凌云劍對各個崗位都相當熟悉，且有發(fā)言權(quán)，對于具體事務過多的干涉，一定程度上壓制了員工的主動性。盡管幾大業(yè)務板塊均設置了專門負責管理的副總，有時候凌云劍還是會忍不住打破管理序列，進行越級管理。后果就是，兩種不同的管理口徑讓崗位人員無所適從，同時也讓直接負責的領導時有難堪。

后來，在一次干部會上，有人對凌云劍提出意見：既然讓他們負責，也應將相應的權(quán)力授予他們。凌云劍很受觸動，后來，他想明白了一件事，“與其讓我一個人明白怎么做事的道道，那我能不能復制N個我？這樣的話，我就放心多了”。

意識到這個問題之后，凌云劍開始有意識往后退，從指揮型向教練型管理者過渡?，F(xiàn)在，聲嘶力竭地訓斥員工的場面已經(jīng)看不見了，取而代之的是“復盤”和“檢討”。去年，團隊失去了一個大客戶的訂單。凌云劍沒有第一時間“炸毛”，而是冷靜下來，“來，我們一起來復盤，到底哪個環(huán)節(jié)出問題了，下次怎么去規(guī)避這樣的情況?！?/p>

有時候，面對一些員工的所思所想，凌云劍也仍然無法理解。但他學會了克制，并不輕易流露出來，允許對方按他自己的思路去做，哪怕結(jié)果糟糕。他就此開玩笑：“這恐怕就是成長中的代價吧?！?/p>

身為松井領頭羊的凌云劍，一方面確確實實是自嘲。另一方面，他的內(nèi)心也悄然發(fā)生著變化：“過去，我一個人跑得比較遠，回頭發(fā)現(xiàn)隊伍沒有跟上來，我又折回去，想把隊伍拉起來，那樣很吃力，結(jié)果也不好。”他反思道。

“獨行快，眾行遠。與其一個人跑那么遠，不如和他們一起走?！爆F(xiàn)在，凌云劍想方設法把自己過去做事的經(jīng)歷、成長的教訓，積累的專業(yè)知識，轉(zhuǎn)化為團隊的能力，從而提高整個組織的效率。

這樣的轉(zhuǎn)變，在今年就帶給了凌云劍一個大大的驚喜。松井歷史性地接到了蘋果又一個大單。在這之前，凌云劍竟然對此一無所知，而是負責國際市場運營的副總帶隊做的。在凌云劍進一步放權(quán)之下，內(nèi)部的管理效率、管理效益大大提高。與去年同期相比，今年松井的增長超30%。

最近，凌云劍聽到一個員工說：“我們的老大越來越溫和了?！睘榇?，他很得意。