□林加奇

(南昌師范學(xué)院，江西 南昌 330032)

混合所有制對國企改革的啟迪
——以中國瑞林、江西建工的改革為例

□林加奇

(南昌師范學(xué)院，江西 南昌 330032)

混合所有制已經(jīng)成為自覺意義上的探索公有制有效實(shí)現(xiàn)形式的偉大實(shí)踐。中國瑞林、江西建工在這一實(shí)踐中凝煉的重構(gòu)動力機(jī)制、清晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系、優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)、科學(xué)把握剩余控制權(quán)、實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值等經(jīng)驗(yàn)，不僅有著示范和借鑒價值，也足以啟迪后來者在此基礎(chǔ)上與時俱進(jìn)，推動改革工程不斷趨向完善。

國企改革；混合所有制；動力機(jī)制；治理結(jié)構(gòu)

在探索公有制有效實(shí)現(xiàn)形式、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，中國瑞林工程技術(shù)有限責(zé)任公司(簡稱中國瑞林，前身為南昌有色冶金設(shè)計(jì)研究院，簡稱南冶院)、江西建工集團(tuán)有限責(zé)任公司(簡稱江西建工，前身為江西建工集團(tuán)公司)在江西省省屬企業(yè)中率先實(shí)行混合所有制改革的成功實(shí)踐引人注目。[1]其做法和經(jīng)驗(yàn)彌足珍貴，對于推進(jìn)中央領(lǐng)導(dǎo)同志寄語江西的“打造國企改革江西樣板”，極具借鑒價值。

一、改革的背景、做法與成果

南冶院成立于1957年，是一家集工程設(shè)計(jì)、科研、技術(shù)咨詢、工程總承包、工程建設(shè)監(jiān)理、工程勘察、環(huán)境評價與治理等業(yè)務(wù)為一體的國家甲級綜合性設(shè)計(jì)研究單位，先后隸屬于冶金工業(yè)部、中國有色金屬總公司，2000年劃歸江西省，為省政府直屬正廳級企業(yè)化管理的事業(yè)單位。江西建工始建于1952年，是一家具有65年歷史的省屬國有大型建筑企業(yè)。改革前，南冶院人力資本優(yōu)勢明顯，技術(shù)、品牌優(yōu)良，核心競爭力積淀較為深厚，但活力不足，發(fā)展動能趨弱，面臨國內(nèi)外同業(yè)日益強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)；江西建工管理體制陳舊，人員、債務(wù)等負(fù)擔(dān)沉重，積弊纏身，景況不佳。前者的改革乃居安思危、主動進(jìn)取，務(wù)須鄭重其事，百密不疏；后者的改革屬臨危解困、被動應(yīng)對，唯有破釜沉舟，背水一戰(zhàn)。

(一)南冶院(中國瑞林)的改革模式

南冶院的改革，是在同業(yè)陸續(xù)深化改革、創(chuàng)新業(yè)態(tài)、搶占優(yōu)良市場資源、爭奪高端人才的背景下啟動的?？辈煸O(shè)計(jì)行業(yè)市場集中度低，開放程度高，競爭較為充分，我國加入WTO之后，業(yè)內(nèi)競爭態(tài)勢更趨激烈。2002年，南冶院位列全國勘察設(shè)計(jì)百強(qiáng)企業(yè)第86位，2003年升至82位。2004、2005年卻接連被屏于百強(qiáng)之外。究其原因，主要是競爭對手搶先一步實(shí)施改制重組，創(chuàng)新管理體制，有效吸引人才及其關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)資源，市場競爭力迅速提升。其時，全國有色系統(tǒng)8大設(shè)計(jì)院中，有6家已實(shí)施改革。盡管南冶院核心競爭力猶存，但不進(jìn)則退，不改革就可能喪失新的發(fā)展前景。改革的基本點(diǎn)，是以創(chuàng)新產(chǎn)權(quán)制度為路徑，引進(jìn)在技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新、市場拓展、資本擴(kuò)張等方面協(xié)力合作的戰(zhàn)略投資者，實(shí)行管理層和技術(shù)骨干持股，充分發(fā)揮企業(yè)人力資本的關(guān)鍵性作用；建立科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)，形成長效激勵和約束機(jī)制；搶占先機(jī)，盡快對接、融入勢在必行的設(shè)計(jì)采購施工(EPC)/交鑰匙總承包的行業(yè)發(fā)展新業(yè)態(tài)。

按照改制重組方案，南冶院改革采取分立重組方式進(jìn)行：一是由省國資委、管理技術(shù)骨干、引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者共同出資，組建股權(quán)多元化的有限責(zé)任公司即中國瑞林，南冶院的主體業(yè)務(wù)和無形資產(chǎn)由中國瑞林繼承；二是以南冶院的其他資產(chǎn)登記為省國資委權(quán)屬的國有獨(dú)資公司，即江西南冶資產(chǎn)管理公司(簡稱南冶資產(chǎn))，主要從事資本經(jīng)營、物業(yè)管理、離退休人員管理和國有股權(quán)管理，不從事與中國瑞林相同的勘察設(shè)計(jì)等業(yè)務(wù)。通過引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、實(shí)行管理層與技術(shù)骨干持股，中國瑞林的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：兩家央企分別持股23%、10%，省國資委持股18%，其余49%的股份由管理層與技術(shù)骨干持有。

實(shí)行“條件股”，明確投資者的權(quán)利與義務(wù)，實(shí)現(xiàn)有效的產(chǎn)權(quán)約束和激勵，是南冶院改制的一大創(chuàng)新亮點(diǎn)。一是設(shè)立以管理技術(shù)骨干為主的內(nèi)部員工股，讓員工分享發(fā)展成果，從而充分發(fā)揮人力資本這一最為寶貴、最為稀缺的生產(chǎn)要素在企業(yè)價值創(chuàng)造中的作用。為了保持這一激勵措施永續(xù)存在，改革方案規(guī)定了員工股為內(nèi)部循環(huán)流動的“條件股”：員工的持股數(shù)量與崗位掛鉤，崗變股變；員工股東因退休、辭職等原因離開公司，所持股權(quán)由公司回購并轉(zhuǎn)讓給有持股資格的在崗員工。二是要求引進(jìn)的戰(zhàn)略合作者必須滿足預(yù)設(shè)的條件。比如，應(yīng)具備國際投資承包商的實(shí)力、品牌、信譽(yù)；贊同、支持改制后的新公司由工程設(shè)計(jì)公司向EPC國際工程公司轉(zhuǎn)變；承諾在項(xiàng)目來源、品牌效應(yīng)、管理創(chuàng)新及投融資四個方面支持中國瑞林，若三年后通過盡職評估未能達(dá)標(biāo)，其投資收益和持股數(shù)量按約定作出調(diào)整，等等。[2]

南昌有色冶金設(shè)計(jì)研究院的改革取得了極大的成功。改制后的中國瑞林經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)高速增長，創(chuàng)造了跨越式的發(fā)展。一是業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大。由設(shè)計(jì)咨詢?yōu)橹魍卣篂樵O(shè)計(jì)咨詢、總承包和項(xiàng)目管理、裝備制造、項(xiàng)目投資四大業(yè)務(wù)板塊，涉及冶金、化工、礦山、市政、民用、環(huán)境工程、裝備等領(lǐng)域，范圍遍及全國30多個省市自治區(qū)和澳大利亞、加拿大、德國、俄羅斯、剛果(金)、菲律賓等40多個國家和地區(qū)，已然成為頗具市場競爭實(shí)力的國際公司。二是經(jīng)濟(jì)效益快速增長。2007年至2015年，公司營業(yè)收入累計(jì)年均增長率為38.24%，凈資產(chǎn)年均增長率33.11%，股東資產(chǎn)增值14.82倍。三是人才隊(duì)伍穩(wěn)定壯大，結(jié)構(gòu)優(yōu)化。改制以來，公司核心骨干力量穩(wěn)固堅(jiān)強(qiáng)，人才由流出逆轉(zhuǎn)為回流，2名全國設(shè)計(jì)大師、9名全國有色行業(yè)設(shè)計(jì)大師脫穎而出。四是科技創(chuàng)新、企業(yè)文化占位顯著提高。囊括國家及省部級科技進(jìn)步獎62項(xiàng)、專利491項(xiàng)，獲得“全國五一勞動獎狀”、“全國專業(yè)技術(shù)人才先進(jìn)集體”等榮譽(yù)。六是為地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)。2007年至2015年，公司累計(jì)繳納各項(xiàng)稅費(fèi)8.24億元。

南冶院的改革探索及中國瑞林的快速發(fā)展，受到中央領(lǐng)導(dǎo)和省部委領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和贊揚(yáng)，也獲得業(yè)界與社會輿論的廣泛贊譽(yù)?！吨袊髽I(yè)報》全文刊載南冶院的改革方案并特邀專家點(diǎn)評，[3]認(rèn)為改革在探索出資人到位、產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新、資產(chǎn)評估、無形資產(chǎn)激活、建立長效激勵機(jī)制等方面的作為與經(jīng)驗(yàn)，對于深化國企及科研機(jī)構(gòu)改革，有相當(dāng)?shù)慕梃b價值。[4]

(二)江西建工的改革模式

如前所述，江西建工的改革迫于嚴(yán)重的生存危機(jī)。由于體制不順和歷史包袱過重，難以適應(yīng)形勢變化和市場競爭的新環(huán)境，自上世紀(jì)90年代開始，連續(xù)13年虧損。截止2007年底，集團(tuán)在冊職工11000多人，真正有事可干、在崗上班的不到3000人。游離于企業(yè)之外的7000多人，或立足本行創(chuàng)業(yè)，或轉(zhuǎn)行就業(yè)，或打零工謀生，盡管沒有納入企業(yè)正常管理，但各類社保費(fèi)用的繳交仍由企業(yè)負(fù)擔(dān)。企業(yè)累計(jì)拖欠社保費(fèi)達(dá)3.5億元，陷于入不敷出、坐吃山空、資不抵債、矛盾和問題不斷累積的嚴(yán)重困境，形如危卵。改革箭在弦上，不得不發(fā)。

改革采取優(yōu)劣分離、分散突圍，盤活存量、引進(jìn)增量，改制與重組并行推進(jìn)的思路，分三個步驟：一是改革準(zhǔn)備。從理順母子公司關(guān)系、優(yōu)化資源配置著手，充實(shí)集團(tuán)公司資源，強(qiáng)化其投融資功能、工程施工總承包功能和面向市場的能力，增強(qiáng)對子公司的控制力、資源整合力。二是子企業(yè)改革。著眼于精干主體，剝離冗員和不良資產(chǎn)，對所屬6戶企業(yè)分別進(jìn)行分立改造，有效資源注入新公司，使之成為輕裝上陣的混合所有制企業(yè)。三是集團(tuán)公司改革。以其優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)為基礎(chǔ)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，吸收集團(tuán)公司、控股子公司兩層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)及管理技術(shù)骨干參股，將集團(tuán)公司重組為國有控股的混合所有制企業(yè)。江西建工的股權(quán)由省屬國有股份、臺商股份、公司管理層與技術(shù)骨干股份構(gòu)成，股比依次為60.2%∶19.8%∶20%。

以上舉措，實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)等要素的優(yōu)劣分離和優(yōu)化組合，按市場化的原則理順了勞動關(guān)系，妥善處理了歷史遺留問題，凸顯了人力資本、無形資產(chǎn)的價值，極大地?zé)òl(fā)了員工尤其是管理技術(shù)骨干的主動性、積極性和創(chuàng)造性，從根本上消解了發(fā)展的瓶頸，一舉扭轉(zhuǎn)了企業(yè)頹勢，為企業(yè)帶來了蓬勃的生機(jī)活力：2009年啟動部分子公司的改革，當(dāng)年扭虧為盈；此后，生產(chǎn)經(jīng)營始終保持高速發(fā)展勢頭。近幾年，盡管受國家經(jīng)濟(jì)下行壓力持續(xù)加大、省內(nèi)公投項(xiàng)目銳減等因素的影響，建筑行業(yè)遭遇新的困難與挑戰(zhàn)，但江西建工新簽合同額、營業(yè)收入和利稅利潤等主要指標(biāo)逆勢而上，年增30%以上，其中，營業(yè)收入實(shí)現(xiàn)100億元、200億元和300億元三級臺階的跨越(表一)，并在2013[5]、2014、2015年連續(xù)三年躋身全國企業(yè)500強(qiáng)，分別位列471位、399位和362位，兩年強(qiáng)勢晉升109個位次。

表一 江西建工各項(xiàng)營業(yè)指標(biāo)一覽表 單位：萬元

*因國企領(lǐng)導(dǎo)人員限薪和取消虛擬股權(quán)激勵，2016年職工平均收入低于2015年，統(tǒng)計(jì)口徑略有偏差。

搭乘改革的高速列車，江西建工內(nèi)外兼修，員工素質(zhì)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、運(yùn)行管理不斷優(yōu)化進(jìn)步，品牌影響力持續(xù)提升，市場開拓勢頭如虎添翼。至2016年，已擁有房屋建筑工程施工總承包特級資質(zhì)2項(xiàng)，設(shè)計(jì)雙甲級資質(zhì)1項(xiàng)，一級資質(zhì)55項(xiàng)，二級資質(zhì)22項(xiàng)，等級覆蓋面居全國上游水平。創(chuàng)國家魯班獎7項(xiàng)，國家優(yōu)質(zhì)工程獎8項(xiàng)，省杜鵑花獎93項(xiàng)，省優(yōu)工程355項(xiàng)，省以上科技進(jìn)步獎10多項(xiàng)，國家級工法7項(xiàng)，省級工法102項(xiàng)。先后獲得“全國建設(shè)質(zhì)量管理優(yōu)秀企業(yè)”“中國建筑業(yè)競爭力百強(qiáng)企業(yè)”“全國建筑業(yè)AAA級信用企業(yè)”“江西省先進(jìn)施工企業(yè)”“江西省質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)”“江西省質(zhì)量信得過企業(yè)”“江西省施工安全管理先進(jìn)企業(yè)”等榮譽(yù)稱號。在注重人才培養(yǎng)和引進(jìn)的同時，強(qiáng)化對員工的考核管理工作，采取“能進(jìn)能出”的靈活用人機(jī)制，努力擴(kuò)大高、精、尖人才隊(duì)伍，擁有從業(yè)人員近10萬人，建造師1000多人，各類專業(yè)技術(shù)職稱人員2000多人。以此為支撐，經(jīng)營范圍快速拓展。已涵蓋房屋建筑工程、地基與基礎(chǔ)工程、高聳構(gòu)筑物工程、市政公用工程、公路工程、水利工程、園林工程、機(jī)電安裝工程、冶煉工程、消防設(shè)施工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、建筑裝飾、建筑幕墻、國際工程承包以及勞務(wù)輸出等多個領(lǐng)域，同時涉足工程監(jiān)理、技術(shù)咨詢、建筑檢測、房地產(chǎn)開發(fā)等行業(yè)，先后打造了一批代表中國建筑行業(yè)最高水準(zhǔn)的質(zhì)量、安全文明標(biāo)準(zhǔn)化示范工地。在實(shí)現(xiàn)國內(nèi)業(yè)務(wù)全覆蓋、深耕傳統(tǒng)市場的基礎(chǔ)上，大力實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略，精耕國際新興市場，積極打造“江西建工”國際品牌形象。先后進(jìn)入贊比亞、新加坡、馬拉維、印度、孟加拉、印度尼西亞、喀麥隆等國的建筑市場，贏得了國外用戶和合作者的高度信任?！督?jīng)濟(jì)日報》、《半月談》、《江西日報》等多家媒體贊譽(yù)江西建工：“在轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)中實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身”，“以混合所有制改革激發(fā)內(nèi)生動力，形成了可借鑒、可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)”。

二、樣本的示范價值

(一)引混合所有制之利，重構(gòu)動力機(jī)制

2003年10月召開的十六屆三中全會提出：“要適應(yīng)經(jīng)濟(jì)市場化不斷發(fā)展的趨勢，進(jìn)一步增強(qiáng)公有制經(jīng)濟(jì)的活力，大力發(fā)展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經(jīng)濟(jì)，實(shí)現(xiàn)投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實(shí)現(xiàn)形式?！盵6]這一精神，在黨的十七大、十八大等歷次重要會議多次得到強(qiáng)調(diào)。

混合所有制的魅力所在，是能夠給公有制經(jīng)濟(jì)注入發(fā)展動力和活力。動力機(jī)制本質(zhì)上就是利益機(jī)制。國企利益機(jī)制建構(gòu)，首先必須處理好國家、企業(yè)、職工的利益關(guān)系，尋求投資者、經(jīng)營者、普通員工之間利益的最佳平衡點(diǎn)，形成股東、企業(yè)與員工同興衰、共存亡的命運(yùn)共同體。

中國瑞林、江西建工實(shí)行管理層與技術(shù)骨干持股，讓員工分享剩余股份，就是打造企業(yè)與職工命運(yùn)共同體、重構(gòu)企業(yè)發(fā)展動力機(jī)制的生動實(shí)踐。一是員工持股的權(quán)利來自于企業(yè)員工的身份，烙上了由企業(yè)賦予、與企業(yè)價值和企業(yè)命運(yùn)密切關(guān)聯(lián)的印記，因而被喻為“金手銬”制度，具有長期長效的激勵功用。持股者不僅按勞取酬，而且賺取資本收益，一掃過去存在著的“打工仔”“雇傭者”觀念，主人翁意識大大增強(qiáng)，對企業(yè)經(jīng)營管理的關(guān)切度極高，推動了企業(yè)由“要我發(fā)展”向“我要發(fā)展”的轉(zhuǎn)變。二是持股者對企業(yè)資產(chǎn)保值增值的監(jiān)管直接便利，在強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)約束、抑制內(nèi)部人尋租行為、促進(jìn)精細(xì)化管理、節(jié)約成本、提升效率等方面，無愧于最給力的“關(guān)鍵性少數(shù)股東”。三是競爭意識、主動作為意識、擔(dān)當(dāng)意識大為增強(qiáng)。外在的競爭壓力迅速轉(zhuǎn)化為內(nèi)在的創(chuàng)新動力，對市場信息的敏感度大有提高，信息搜集、處理過程機(jī)動快捷，決策執(zhí)行流程簡約、高效。

其次，從另一角度看，在以創(chuàng)新為發(fā)展引擎的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)條件下，人力資本、知識資本已成為比貨幣資本更稀缺的要素。突出管理技術(shù)骨干在員工持股中的作用，合理安排不同崗位的持股比重，并以“條件股”方式實(shí)行動態(tài)管理，凸顯了人力資本價值，提高了人力資本、知識資本配置效率并使之與其他形態(tài)資本相匹配，有利于持續(xù)保持員工持股的激勵效應(yīng)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的活力和張力。

第三，重構(gòu)企業(yè)動力機(jī)制，不僅要讓員工了解預(yù)期利益，還必須遵循帕累托最優(yōu)，在改革當(dāng)期妥善處理職工安置、社會保險欠賬、經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金計(jì)發(fā)、離退休人員所需的費(fèi)用提留、企業(yè)辦社會負(fù)擔(dān)等多方面的問題，平衡好存量利益保持與增量利益預(yù)期的關(guān)系。這些，事關(guān)改革、發(fā)展、穩(wěn)定大局，也是重構(gòu)企業(yè)動力機(jī)制的難點(diǎn)重點(diǎn)。

江西建工在推進(jìn)優(yōu)劣分離、精干主體的同時，將原有企業(yè)轉(zhuǎn)為留守機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)妥善處理歷史遺留問題，代持新公司的國有股權(quán)、管理留存的資產(chǎn)。這兩方面的工作均涉及人員配備、分流和安置等重大利益關(guān)系。當(dāng)時，一些人認(rèn)為留守最終就是“棄守”，而安排到新企業(yè)的一些員工也擔(dān)心出資風(fēng)險，一度拒絕按改革方案投資入股。面對各種疑慮和消極情緒，達(dá)成共識十分不易。邏輯道理上，突圍與留守，互為支撐，榮損一體，必須同舟共濟(jì)。通過擺事實(shí)、辨方向、明思路，理性最終戰(zhàn)勝了膽怯和守舊。大家意識到，唯有背水一戰(zhàn)，殺開一條血路，才能在拯救企業(yè)的同時，也解救自己。在具體措施上，依據(jù)相關(guān)政策，企業(yè)與員工全面建立了新型勞動關(guān)系，所有職工都享受養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷等社會保險待遇，并視其去留，即期發(fā)放或托底預(yù)留經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，離退休人員應(yīng)有的待遇均保障到位。這些，都寫入了改革方案和職工安置方案，經(jīng)相關(guān)程序得到批準(zhǔn)。付諸實(shí)施的過程中，當(dāng)然也是波瀾不驚。

與江西建工相比，南冶院資產(chǎn)質(zhì)量較高，對職工安置等利益關(guān)系的調(diào)節(jié)，似乎不存在尖銳的矛盾。其實(shí)不然，在分立式改制過程中，如何排解一部分領(lǐng)導(dǎo)人和職工對改革或許帶來震蕩及其利益減損的憂慮，如何平衡中國瑞林員工與南冶資產(chǎn)員工在收入預(yù)期上的落差，如何兌現(xiàn)600多名離退休人員既有利益不減少、分享改革發(fā)展成果的期待(南冶院無形資產(chǎn)的創(chuàng)造累積是代際傳遞過程，離退休人員的貢獻(xiàn)不可忽略)，等等，同樣必須周到細(xì)致。在這方面，南冶院改革方案既遵循了相關(guān)法律法規(guī)和政策，又切合企業(yè)實(shí)際，有不少創(chuàng)新，從而得到各方認(rèn)同，保證了改革方案的順利通過和有效實(shí)施。

(二)乘混合所有制之勢，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)清晰

傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制使企業(yè)成為行政機(jī)構(gòu)的附庸，國有資產(chǎn)處于人人負(fù)責(zé)而實(shí)際上無人負(fù)責(zé)、出資者缺位的狀態(tài)，導(dǎo)致職責(zé)不清、管理體制僵化呆滯，嚴(yán)重抑制了企業(yè)發(fā)展的動力、活力與市場競爭力。十二屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于經(jīng)濟(jì)體制改革的決定》，要求按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，實(shí)行政企分開。兩權(quán)分離涉及政府與企業(yè)兩個方面。就政府而言，不僅要簡政放權(quán)，變“萬能政府”為承擔(dān)有限職能的政府，還必須改變政府兼有出資人和社會公共事務(wù)管理者雙重角色、既當(dāng)“運(yùn)動員”又當(dāng)“裁判員”的狀況，實(shí)行政資分開；就企業(yè)而言，需要解決因具體出資人缺位、產(chǎn)權(quán)約束不到位而導(dǎo)致的內(nèi)部人控制及尋租問題。兩方面的問題互相牽扯，要害就在于產(chǎn)權(quán)歸屬不明，責(zé)權(quán)利關(guān)系模糊。

中國瑞林、江西建工植入私有產(chǎn)權(quán)、實(shí)行混合所有制改革的實(shí)踐，為破解上述困局，將國企改造為真正的市場主體和法人實(shí)體，提供了良好的范例。一是明晰了企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的邊界，公私產(chǎn)權(quán)相互約束、共同治理，有效改變了因出資人缺位及多頭管理導(dǎo)致投資者財(cái)產(chǎn)權(quán)益空置、行政任意干預(yù)的狀態(tài)，增強(qiáng)了對經(jīng)營者產(chǎn)權(quán)約束的有效性。二是所形成的多元投資主體及其治理結(jié)構(gòu)，具有抗衡把企業(yè)當(dāng)作行政附屬物的天然屬性，有利于國有產(chǎn)權(quán)的委托-代理關(guān)系由“政治契約”向“商業(yè)契約”轉(zhuǎn)變，理順政府與市場的關(guān)系，有利于資源配置回歸市場決定。三是企業(yè)作為市場交換主體的地位得到保障。商品交換以不同利益主體的存在為前提，純國有產(chǎn)權(quán)之間的交易往往變異為“豁免交易”、“無償劃撥”、“拉郎配”等行為。這類“謙讓式”的交易，違反等價交換、競爭和追求利益最大化的原則，既損害企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，也無益于政府職能的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)秩序的規(guī)范。而混合所有制的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，恰恰有助于抵制這種失序的、有害的資源配置方式。

(三)借混合所有制之力，優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)

由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)模化、生產(chǎn)的社會化，以及市場信用制度的規(guī)范，便于資本流動、組合和規(guī)?；械墓煞葜破髽I(yè)應(yīng)運(yùn)而生。隨之而來的現(xiàn)代公司財(cái)產(chǎn)的委托-代理關(guān)系及法人財(cái)產(chǎn)制度得以確立。為了使企業(yè)能迅捷地適應(yīng)外部環(huán)境變動，股東除了保留決定董事成員、股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、審議批準(zhǔn)公司發(fā)展戰(zhàn)略等重大決策權(quán)外，將大部分的決策權(quán)賦予董事會，一般的經(jīng)營管理權(quán)則由董事會授予由他們選擇和聘用的總經(jīng)理。這就大致形成了權(quán)責(zé)明確、分工協(xié)作又相互制衡的公司治理機(jī)制。與此同時，企業(yè)的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)、占有權(quán)、支配權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處置權(quán)等權(quán)能分離開來，由不同的利益主體行使和分享。在正常經(jīng)營的情況下，股東以其終極所有者的地位，享有財(cái)產(chǎn)所有權(quán)、相應(yīng)的利得權(quán)、主要的剩余控制權(quán)；經(jīng)營管理者分享對公司財(cái)產(chǎn)的實(shí)際占有權(quán)、使用權(quán)、處置權(quán)以及相應(yīng)的利得權(quán)。

事情并非止步于此。在財(cái)產(chǎn)權(quán)委托-代理的架構(gòu)下，新的利益博弈格局也就形成。股權(quán)結(jié)構(gòu)、權(quán)能配置、權(quán)力利益責(zé)任關(guān)系的確定，委托人與代理者信息不對稱及其帶來的道德風(fēng)險等一系列問題，都涉及公司治理的優(yōu)劣成敗。2001年以來，陸續(xù)驚爆安然、世通，環(huán)球電訊、泰科國際、凱馬特、通用電氣、施樂等全球500強(qiáng)公司的財(cái)務(wù)丑聞。這些公司的CEO大權(quán)在握，有的疏于內(nèi)部管控，致使流弊成災(zāi)；有的恣意妄為，把公司變成個人的“搖錢樹”，瘋狂追逐產(chǎn)品的高成長率及高股價，甚至不惜鋌而走險，內(nèi)外串通，沆瀣一氣，造假虛夸公司業(yè)績，制造“題材”抬高股價并違規(guī)拋售股票、套取利潤，嚴(yán)重?fù)p害了投資者的利益。與此相關(guān)，還有安達(dá)信、美林集團(tuán)等投資銀行和會計(jì)師事務(wù)所營私舞弊、故意誤導(dǎo)投資者等內(nèi)幕勾結(jié)。

種種現(xiàn)象表明，圍繞著出資人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的有效制衡而設(shè)計(jì)的治理機(jī)制，也許本身就沒有絕對的優(yōu)劣之分。比如，占支配地位的大股東強(qiáng)勢管控，看似有利于防止“掌柜”越權(quán)和尋租，其實(shí)不然。因?yàn)?，一股?dú)大，極容易導(dǎo)致少數(shù)股東權(quán)益被漠視乃至監(jiān)管失控。反過來看，股權(quán)分散也會帶來災(zāi)難。即使立法較為完備、政府管控較多的上市公司，由于股權(quán)持有者大多只是采用“用腳投票”的方式來表明對公司業(yè)績的評價，這就給那些持股比重雖然低實(shí)際上卻握有控制權(quán)的股東及經(jīng)理層提供“合謀”的機(jī)會。這種內(nèi)部人控制的情形，在我國上市公司及其他公司制企業(yè)中也并不少見。

治理機(jī)制由一定的組織形態(tài)、制度規(guī)范、運(yùn)作流程構(gòu)成，被視為防止委托-代理關(guān)系紊亂、公司運(yùn)行出軌的制衡器。然而，由于信息不對稱，道德風(fēng)險并不因此絕跡，治理機(jī)制往往失靈。我國《公司法》對公司治理結(jié)構(gòu)雖然作出了清晰的規(guī)范，但從實(shí)踐上看，權(quán)責(zé)明確、相互制衡、協(xié)同運(yùn)行的效果遠(yuǎn)未達(dá)成。內(nèi)部人控制、個別人主宰企業(yè)命運(yùn)，或者幾駕“馬車”各行其道乃至分崩離析的情形并不少見，惡意尋租、決策失準(zhǔn)和執(zhí)行失誤的病癥久治不愈。因此，必須對癥下藥，將科學(xué)的信息對稱機(jī)制植入公司治理結(jié)構(gòu)。

2005年，江西省列入國務(wù)院國資委推行的以總法律顧問為重點(diǎn)的企業(yè)法律顧問制度試點(diǎn)省份。以此為起點(diǎn)，開展了由出資人向權(quán)屬企業(yè)派駐法務(wù)總監(jiān)的探索。2007年，在實(shí)踐探索初見成效的基礎(chǔ)上，江西省國資委向省委、省政府提交了在出資監(jiān)管企業(yè)派駐法務(wù)總監(jiān)的建議。建議在當(dāng)年江西省委、省政府《關(guān)于進(jìn)一步深化國有企業(yè)改革和發(fā)展的若干實(shí)施意見》等規(guī)范性文件中獲得采納。此后，《江西省國資委出資監(jiān)管企業(yè)法務(wù)總監(jiān)管理辦法》正式出臺。比照通行的財(cái)務(wù)首席執(zhí)行官制度，給予法務(wù)總監(jiān)類似的職責(zé)權(quán)限定位。同時，向權(quán)屬企業(yè)派駐財(cái)務(wù)總監(jiān)的制度也得以推行。由此，也就將省屬國有企業(yè)實(shí)行的向經(jīng)理負(fù)責(zé)的總會計(jì)師制度、總法律顧問制度，陸續(xù)改進(jìn)為由出資人委派、向出資人負(fù)責(zé)的財(cái)務(wù)總監(jiān)、法務(wù)總監(jiān)制度。

“兩監(jiān)”被賦予雙重角色：既向國資委負(fù)責(zé)，肩負(fù)監(jiān)督國有資產(chǎn)保值增值之責(zé)；又作為企業(yè)內(nèi)部人，履行財(cái)務(wù)法務(wù)管理與服務(wù)之職。在制度上，明確了“兩監(jiān)”是出資人委派的全面負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)法務(wù)工作的高級管理人員，參與決策及其執(zhí)行中的過程監(jiān)督；實(shí)行“兩監(jiān)”述職制度、特事大事及時上報制度、相關(guān)事項(xiàng)與企業(yè)總經(jīng)理聯(lián)審聯(lián)簽制度；基于對各項(xiàng)工作尤其是對風(fēng)險識別、處置中的職業(yè)操守、能力和績效表現(xiàn)，建立工作臺賬，客觀地考核評價“兩監(jiān)”的履職表現(xiàn)；將“兩監(jiān)”工作與審計(jì)、監(jiān)事、紀(jì)檢監(jiān)察工作一并納入企業(yè)全面風(fēng)險管理體系，共享信息，“五體聯(lián)動”；因把關(guān)不嚴(yán)、監(jiān)督不力、處置失誤等履職不到位行為造成財(cái)務(wù)或法律事故的，甄別危害程度，對“兩監(jiān)”實(shí)行首位問責(zé)。

江西建工改制重組后，也實(shí)行了“兩監(jiān)”派駐制度。適應(yīng)混合所有制運(yùn)作的要求，“兩監(jiān)”不再僅僅向單一的出資人負(fù)責(zé)，而是向所有的股東負(fù)責(zé)。在防范信息不對稱和經(jīng)營管理者道德風(fēng)險方面，私人股東尤為專注，而員工股東更兼有就近、及時的便利，對產(chǎn)權(quán)約束到位、完善治理機(jī)制、推進(jìn)科學(xué)管理大為有利。

一是決策規(guī)程高度透明，保障了決策的民主化、專業(yè)化、規(guī)范化，法治化。違反規(guī)程隨意拍板，違法違規(guī)暗箱操作，惡意損害股東、員工和社會利益，幾乎成為不敢為、不可為、不想為的事情；投資者、管理技術(shù)骨干和廣大員工對重大決策密切關(guān)注、主動參與、嚴(yán)格監(jiān)督的積極性空前提高；集思廣益，廣泛聽取各方意見特別是技術(shù)、財(cái)務(wù)、法律等專家的看法和建議，以規(guī)避決策失誤、謀取決策的高質(zhì)量，成為領(lǐng)導(dǎo)層孜孜以求、不令而行的自覺養(yǎng)成。

二是遵循事前預(yù)警把關(guān)、事中及時控制、事后止損補(bǔ)救的原則，形成了風(fēng)險防范關(guān)口前移、決策-執(zhí)行過程跟蹤到位的風(fēng)險處置閉環(huán)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、法務(wù)負(fù)責(zé)人由風(fēng)險處置的事后補(bǔ)救型向事前防范型轉(zhuǎn)變、由決策的咨詢服務(wù)型向?qū)徍税殃P(guān)型轉(zhuǎn)變、由具體事務(wù)型向責(zé)任主體型轉(zhuǎn)變。

三是進(jìn)一步理順了出資人與企業(yè)經(jīng)營管理者的責(zé)權(quán)利關(guān)系。實(shí)行公司治理結(jié)構(gòu)框架下所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分置，既要求財(cái)產(chǎn)委托者掌握剩余控制權(quán)，又必須落實(shí)代理者的經(jīng)營權(quán)。實(shí)現(xiàn)兩權(quán)安全、合理制衡的前提條件，就在于信息對稱。在江西建工，“兩監(jiān)”制度的實(shí)施在很大程度上滿足了這一條件，因此，股東對經(jīng)營權(quán)的授予放心放手，實(shí)現(xiàn)了多種權(quán)能在分置狀態(tài)下的協(xié)同運(yùn)行。

尤其值得關(guān)注的是，“兩監(jiān)”制度創(chuàng)新的“溢出效應(yīng)”顯著。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2005-2012年，依靠以法務(wù)總監(jiān)為核心的法律顧問隊(duì)伍的高效工作，省國資委權(quán)屬企業(yè)挽回和避免經(jīng)濟(jì)損失達(dá)114億元，因違法違規(guī)引發(fā)的新的重大案件被杜絕。作為江西省依法治企的重大創(chuàng)新成果，法務(wù)總監(jiān)制度成就了“江西經(jīng)驗(yàn)”，成為法治江西的亮點(diǎn)。國務(wù)院國資委、江西省委省政府領(lǐng)導(dǎo)給予充分肯定和支持，一些省市國資委領(lǐng)導(dǎo)率隊(duì)，先后專程實(shí)地考察，多家媒體以“地方國資委試水派駐法務(wù)總監(jiān)”“第一個吃螃蟹的地方國資委”為題，對這一制度創(chuàng)新作出報道和深度評析。[7]

(四)守混合所有制之要，科學(xué)把握剩余控制權(quán)

毋庸諱言，由于國有產(chǎn)權(quán)源頭上、本質(zhì)上歸屬全民，在產(chǎn)權(quán)管理體制上，縱向呈多級委托-代理鏈?zhǔn)?，橫向?yàn)槎囝^并聯(lián)-分權(quán)網(wǎng)式，導(dǎo)致出資人權(quán)利碎片化、管理行政化和競爭失序、權(quán)力配置錯位。相較于私有產(chǎn)權(quán)，這類現(xiàn)象的背后，真實(shí)反映了“社團(tuán)產(chǎn)權(quán)”的一大特征：產(chǎn)權(quán)在個人之間是不可分割的、完全重合的，每個人都可以使用這個資源為自己服務(wù)，卻無權(quán)聲索哪一部分歸屬他個人，這就容易造成“公地悲劇”，同時誘致企業(yè)內(nèi)部人控制。顯然，在防范內(nèi)部人控制方面，國企的獨(dú)特性不容忽視。

在多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)下，盡管國有產(chǎn)權(quán)的持有者從人人所有的虛化狀態(tài)具象化為一戶企業(yè)或者一家機(jī)構(gòu)，但產(chǎn)權(quán)主體虛化的特征并未從根本上消除。如果組織結(jié)構(gòu)和制度安排不合理，在股東之間的利益博弈與協(xié)調(diào)中，國有資本就會因產(chǎn)權(quán)約束松弛而遭受權(quán)益流失。因此，在治理結(jié)構(gòu)中，以強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)約束為要旨，科學(xué)界定國有資本所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的邊界尤為重要。

如前所述，財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)的分置，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)規(guī)?；?、社會化的產(chǎn)物。然而，法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)畢竟是所有權(quán)的派生物，在預(yù)期上，這種制度安排既可從專業(yè)分工、規(guī)模經(jīng)濟(jì)等方面給“老板”帶來利益增長，但也存在“掌柜”經(jīng)營不力甚至惡意尋租的風(fēng)險。當(dāng)出現(xiàn)后一種情況時，“老板”當(dāng)然有權(quán)問責(zé)乃至解雇“掌柜”。因此，保留企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)回歸“老板”的底線是必要的?！袄习濉痹诿鞔_與“掌柜”之間權(quán)利關(guān)系的合約上“明的留一手”的同時，對合約應(yīng)盡未盡、不便盡述及難以預(yù)見之事，應(yīng)確保產(chǎn)權(quán)制約的“后發(fā)優(yōu)勢”，即掌握公司治理的剩余控制權(quán)。質(zhì)言之，一方面，出資人對代理人經(jīng)營權(quán)的授予必須是充分的、有效率的；另一方面，決不能屏出資人于企業(yè)范疇之外(事實(shí)上，出資人是企業(yè)構(gòu)成的題中應(yīng)有之義)，剝奪其對經(jīng)營權(quán)尤其是重大經(jīng)營決策權(quán)的監(jiān)督和最終把控。二者相反相成，相得益彰，不容割裂。

必須澄清，在我國，企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)問題的提出，針對的是政企不分、企業(yè)成為行政機(jī)構(gòu)附屬物的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，這種體制恰恰與政資不分、產(chǎn)權(quán)不清晰、國企出資人的缺位及產(chǎn)權(quán)約束不到位密切相關(guān)，不能任意曲解和誤讀。否則，只會與解決問題的方向背道而馳。

我國《公司法》規(guī)定，股東或股東會依法享有資產(chǎn)收益、參與重大決策、決定公司的經(jīng)營方針和投資計(jì)劃、對發(fā)行公司債券作出決議、審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案、審議批準(zhǔn)公司的利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案、選擇管理者等權(quán)利；對股份公司而言，當(dāng)公司未彌補(bǔ)的虧損達(dá)實(shí)收股本總額三分之一時，要在兩個月內(nèi)召開臨時股東大會，等等。這些規(guī)定，都是對出資人剩余控制權(quán)的肯定與保護(hù)。正是遵循這些規(guī)范，中國瑞林、江西建工改制重組方案的制定、實(shí)施，既有內(nèi)部人的積極參與，更有出資人到位主導(dǎo)，充分地行使知情權(quán)、話語權(quán)、決策權(quán)和監(jiān)督權(quán)，從而切實(shí)保證了資產(chǎn)評估合法合規(guī)，交易過程公開透明，國有資產(chǎn)保值增值。

(五)循混合所有制改革之規(guī)，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值

在南冶院主體部分改制重組為中國瑞林公司時，對無形資產(chǎn)的評估和處置進(jìn)行了有益探索，首次采用減差法計(jì)算無形資產(chǎn)(用收益現(xiàn)值法評估的股東權(quán)益價值減去成本加和法評估的價值)。并將無形資產(chǎn)大體劃分為三個方面：一是人力資本價值，主要體現(xiàn)為管理技術(shù)骨干的知識水平、業(yè)務(wù)素質(zhì)；二是營業(yè)資質(zhì)，其核心是專利技術(shù)、績效良好的工程項(xiàng)目、研究設(shè)計(jì)的成果積累等；三是商譽(yù)和業(yè)務(wù)渠道。其中，人力資本價值主要以管理技術(shù)人員為載體，營業(yè)資質(zhì)、商譽(yù)和業(yè)務(wù)渠道的價值存在也與人力資本密切相關(guān)。[2]以是而論，無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)具有相互附著、相互匹配的特質(zhì)，人才流失即意味著企業(yè)相應(yīng)價值的喪失。依據(jù)馬克思主義的勞動價值理論以及按要素分配的理論，可以認(rèn)為，國有資本出資人(由國資委代表)與人力資本擁有者(管理技術(shù)人員)共同擁有對企業(yè)無形資產(chǎn)價值的索取權(quán)。當(dāng)然，作為人力資本所承載的無形資產(chǎn)，是代際相襲相因的過程，員工當(dāng)期享用的，僅僅是這種資產(chǎn)的使用權(quán)，而非終極所有權(quán)。

南冶院的無形資產(chǎn)作價進(jìn)入新公司時，比照國資委與員工51%∶49%的持股比例，分別劃定了歸屬。鑒于江西省國資委收回了部分有形資產(chǎn)，持股數(shù)量隨之下降為18%，與這一持股數(shù)量及企業(yè)員工49%的股份相匹配的那部分無形資產(chǎn)，將繼續(xù)為持股者享用并預(yù)期帶來利益回報，也就是說，其歸屬已經(jīng)落實(shí)。于是，后續(xù)的工作便是將剩下的無形資產(chǎn)以溢價方式，向引進(jìn)的戰(zhàn)略投資者索取，權(quán)益歸屬江西省國資委。

在資產(chǎn)重組過程中對無形資產(chǎn)作出評估和處置，是價值的合理發(fā)現(xiàn)和索取，實(shí)現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值，凸顯了人力資本的價值和地位，對聚集人才、激勵人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)發(fā)揮了良好的效應(yīng)。這一探索和實(shí)踐是開創(chuàng)性的，具有較高的借鑒價值。

三、再續(xù)改革新篇

改革正未有窮期。中國瑞林、江西建工的改制重組，具體生動地展現(xiàn)了通過重構(gòu)動力機(jī)制，清晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，優(yōu)化法人治理結(jié)構(gòu)，科學(xué)把握剩余控制權(quán)等有效路徑，強(qiáng)基固體、應(yīng)對挑戰(zhàn)、擺脫困境、化危為機(jī)、健康發(fā)展、走向輝煌的歷程，是在自覺意義上實(shí)施的以混合所有制改革為導(dǎo)向，深化國企改革的成功的、有益的探索與實(shí)踐，堪稱江西國企改革的“樣板工程”。其做法和經(jīng)驗(yàn)，不僅有著示范、借鑒和推廣價值，也足以啟迪后來者在此基礎(chǔ)上，遵循實(shí)踐、認(rèn)識、再實(shí)踐、再認(rèn)識的原理，與時俱進(jìn)，善于發(fā)現(xiàn)和揭示新的問題，努力排解前進(jìn)中出現(xiàn)的矛盾和困難，不斷推動改革工程更趨完善。

比如，在實(shí)行設(shè)計(jì)采購施工(EPC)/ 交鑰匙總承包的新業(yè)態(tài)下，中國瑞林、江西建工迫切需要延伸產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，多方吸收國際先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，與經(jīng)濟(jì)的全球化競爭態(tài)勢和技術(shù)、管理標(biāo)準(zhǔn)相對接，追求更加卓越的企業(yè)價值定位，因而融資需求急劇擴(kuò)大，走IPO之路成為必然的選擇。然而，目前有三大問題橫亙其間，亟待破解：一是成為上市公司后，員工股與公眾股同股同權(quán)同利，流轉(zhuǎn)的條件設(shè)定將發(fā)生改變，所特有的“金手銬”效應(yīng)、優(yōu)化治理機(jī)制的效應(yīng)或?qū)㈦S之消失。二是員工股為內(nèi)部循環(huán)流動的“條件股”，股隨崗變，崗變股變，股權(quán)流轉(zhuǎn)需要通過公司回購，才能轉(zhuǎn)讓給新的可持股的員工。這與《公司法》對股份公司股權(quán)轉(zhuǎn)讓的相關(guān)規(guī)定難以對接。三是《公司法》規(guī)定，設(shè)立股份有限公司，發(fā)起人為2人以上200人以下，但兩家公司員工持股人數(shù)眾多，超出了上述規(guī)定。

上述問題，有些可在法律法規(guī)未禁止的范圍內(nèi)，通過公司章程的修訂來解決；有些應(yīng)以問題為導(dǎo)向，通過相應(yīng)渠道呼吁立法、修法、釋法，有些可以出臺行政法規(guī)加以規(guī)范；還有些可類比已有法規(guī)、規(guī)章、政策允許解決的事項(xiàng)，爭取延展適用范圍，順勢突破。中國證監(jiān)會于2013年發(fā)布《非上市公眾公司監(jiān)管指引第4號——股東人數(shù)超過200人的未上市股份有限公司申請行政許可有關(guān)問題的審核指引》，明確了超過200人以上的公司可申請公開發(fā)行并上市。該指引針對的中國證監(jiān)會于2013年發(fā)布《非上市公眾公司監(jiān)管指引第4號——股東人數(shù)超過200人的未上市股份有限公司申請行政許可有關(guān)問題的審核指引》，[8]是歷史遺留問題，2006年1月1日《證券法》修訂實(shí)施后的同類公司則未列入。這種因時限規(guī)定而擱淺的問題，以延展適用范圍的方式或許相對容易解決。

又比如，南冶院的改制重組對無形資產(chǎn)進(jìn)行了評估并作價進(jìn)入新公司。以溢價方式收取相應(yīng)的無形資產(chǎn)價值，雖然是價值的合理發(fā)現(xiàn)和索取，但這畢竟只是一種預(yù)期，能否與未來的結(jié)果一致，相關(guān)于很多不確定的參數(shù)，高估或低估的幾率較高。比較而言，引用估值調(diào)整協(xié)議的方式來解決問題，更為公平合理。估值調(diào)整協(xié)議是投資者之間、投資者與管理層之間基于對企業(yè)估值預(yù)期的不同，約定在未來某一時點(diǎn)依據(jù)價值變動的實(shí)際，就各方權(quán)益關(guān)系作出必要的合理的調(diào)整而達(dá)成的契約，習(xí)慣上稱作對賭協(xié)議。在設(shè)計(jì)估值調(diào)整協(xié)議時，可依托優(yōu)先清算權(quán)、優(yōu)先分紅權(quán)、反稀釋權(quán)、一票否決權(quán)等條款，達(dá)成各方權(quán)益的平衡。[9]

[1]陳建榮.以轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)求華麗轉(zhuǎn)身[N].江西日報，2014-02-20.

[2]林加奇.植根于改革實(shí)踐的有益探索[N].中國企業(yè)報，2007-07-31.

[3]江西省人民政府.南昌有色冶金設(shè)計(jì)研究院改制方案[N].中國企業(yè)報，2008-10-24.

[4]陳紅藝.特約觀察員意見[N].中國企業(yè)報，2008-10-24.

[5]章慧卿，晏玉榮.逆勢樹標(biāo)桿，江西建工入選中國500強(qiáng)[N].江西日報，2014-09-03

[6]中共中央關(guān)于完善社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制若干問題的決定[N].人民日報，2003-10-22.

[7]辛紅.地方國資委試水派駐國企法務(wù)總監(jiān)[N].法制日報，2008-09-28.

[8]中國證券監(jiān)督管理委員會.非上市公眾公司監(jiān)管指引(2013)第4號[R].國務(wù)院公報，2014(12).

[9]林加奇.混合所有制發(fā)展實(shí)踐的政策思考[J].江西社會科學(xué)，2016(5).

(責(zé)任編輯：肖揚(yáng)偉)

The Inspiration of Mixed Ownership for the Reform of State-owned Enterprises——Two Samples of Nerin and Jiangxi Construction Engineering

Lin Jia-qi

(Nanchang Normal College，Nanchang，Jiangxi 330032，China)

The mixed ownership system has become a great practice of consciously exploring the effective actualization form of public ownership.The experiences of two state-owned enterprises，China Nerin and Jiangxi Construction Engineering，accumulated in this practice，such as restructuring the dynamic mechanism，clarifying the property rights relationship，optimizing the corporate governance structure，scientifically grasping the surplus controlling rights，and realizing the maintenance and appreciation of values of state-owned assets，not only set a model and provide valuable references，but also inspire the latecomers to march forward with the times and push the reform forward continuously.

reform of state-owned enterprises；mixed ownership；dynamic mechanism；governance structure

2017-04-05

林加奇(1957—)，男，江西黎川人，南昌師范學(xué)院原院長，教授，江西省哲學(xué)社會科學(xué)重點(diǎn)研究基地江西省旅游產(chǎn)業(yè)升級研究中心負(fù)責(zé)人、首席專家，研究方向?yàn)榻?jīng)濟(jì)體制改革及國有企業(yè)改革。

本文系江西省人民政府研究室研究課題“關(guān)于打造國企改革‘江西樣板’對策研究”(項(xiàng)目編號：1603)的階段性研究成果。

F276.1

A

1674-0599(2017)04-0114-09