農(nóng)業(yè)銀行整體經(jīng)營發(fā)展優(yōu)勢及其不足

中國地方金融研究院研究員 莫開偉

農(nóng)業(yè)銀行整體經(jīng)營發(fā)展優(yōu)勢及其不足

中國地方金融研究院研究員 莫開偉

成立于1951年的中國農(nóng)業(yè)銀行，至今已走過66個艱辛的奮斗歲月，其間幾經(jīng)變化，直到2007年7月在上海、香港兩地掛牌上市，農(nóng)行才實現(xiàn)了從國有控股商業(yè)銀行到大型公眾持股銀行的歷史性跨越，站上了全新的改革發(fā)展起點。據(jù)農(nóng)業(yè)銀行業(yè)績報告顯示，截至2016年末，農(nóng)行總資產(chǎn)規(guī)模19.57萬億元，存款總額和貸款總額分別達到15.04萬億元和9.72萬億元，全年實現(xiàn)凈利潤1840.60億元，每股收益0.55元，不良貸款率2.37%，較上年末下降0.02個百分點；發(fā)展成了一家擁有50萬名員工、2.3萬個城鄉(xiāng)網(wǎng)點的國有大型商業(yè)銀行。顯然，農(nóng)行成了支持“三農(nóng)”和實體經(jīng)濟的重要金融力量，為中國經(jīng)濟社會發(fā)展做出了重要貢獻。

從目前農(nóng)行現(xiàn)狀看，通過股改上市，在公司治理、風險控制、盈利能力、品牌形象等多方面取得了較大成效，已顯示了三方面經(jīng)營優(yōu)勢：

其一，上市以來建立了現(xiàn)代商業(yè)銀行公司治理機制，甩掉了沉重的債務包袱，從瀕臨破產(chǎn)邊緣到恢復經(jīng)營生機，實現(xiàn)了華麗轉身和經(jīng)營輕裝上陣，為近十年農(nóng)行飛速發(fā)展奠定了堅實基礎。資產(chǎn)總額由上市前的6.05萬億元增長到2016年末的19.57萬億元，翻了逾三倍之多；存款總額、貸款總額分別由5.28萬億元和3.48萬億元上升到2016年末15.04萬億元和9.72萬億元，分別增長了184.84%和179.31%；經(jīng)營利潤由961.32億元增長到2016年的1840.60億元，增長了一倍。

其二，占有最廣闊的城鄉(xiāng)金融經(jīng)營陣地，無論網(wǎng)點機構服務人數(shù)、還是涉及的服務領域，都是全國最具影響力的金融機構。一是服務網(wǎng)絡體系和電子銀行渠道覆蓋全國絕大部分城鄉(xiāng)，分支機構數(shù)量是我國各類商業(yè)銀行中最多的。截至2016年末，農(nóng)行擁有23682家境內(nèi)分支機構，尤其在經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)機構網(wǎng)點滲透率也較高，在珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海地區(qū)分別擁有2555家、3125家和3398家分支機構；至2016年末，各類網(wǎng)絡金融客戶累計達7.11億戶；全年電子渠道金融性交易筆數(shù)達314.66億筆，占比達96.0%；自助服務終端5.24萬臺，自助現(xiàn)金終端12.98萬臺。二是擁有豐富的客戶資源，為經(jīng)營發(fā)展提供了無限前景。至2016年末，農(nóng)行擁有約379.85萬個公司客戶，其中貸款戶6.3萬個；159.40萬戶現(xiàn)金管理活躍客戶，471.29萬個對公人民幣結算賬戶；個人客戶群體規(guī)模較大，農(nóng)行個人貸款余額為33,408. 79億元，農(nóng)行借記卡累計發(fā)卡8.8億張，信用卡累計發(fā)卡6,863萬張。三是由龐大客戶群體帶來比較穩(wěn)定、成本較低的資金來源。2016年末，農(nóng)行存款總額為150,380.01億元，個人存款占比達到58.6%，活期存款占比為55.9%，以活期存款為主使得農(nóng)行存款付息率僅為1. 47%，在全國各類銀行中存款具有低成本優(yōu)勢，成為僅次于招行的存款第二低成本銀行。四是具有較強的綜合經(jīng)營服務能力，也即多元化、綜合化、國際化等服務功能。至2016年末，農(nóng)行非重組類債券投資余額達47,896.97億元，處于同行業(yè)領先地位；托管資產(chǎn)規(guī)模達90,039.02億元，包括保險托管資產(chǎn)90,039.02億元和理財產(chǎn)品余額16,311.96億元；同時，投行、基金、保險、租賃四家綜合化經(jīng)營附屬機構資產(chǎn)合計1,481.37億元，全年實現(xiàn)凈利潤較上年增長48.97%，境內(nèi)分行完成國際結算量8,739.6億美元，境外分行及控股機構資產(chǎn)總額1,093.06億美元。

其三，在城鄉(xiāng)經(jīng)營競爭中不斷開疆拓土，打拼出了一片經(jīng)營新天地，為農(nóng)村開發(fā)、農(nóng)村開放、農(nóng)村發(fā)展提供了強大金融支持，成為我國支持農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的重要金融力量。截至2016年12月31日，在縣域地區(qū)的貸款總額和存款總額分別為 31,783.45億元和 64,210.67億元。這是中國任何其他金融機構支農(nóng)力量都無法比擬的，而且預先建立了專門的涉農(nóng)金融事業(yè)部，專事“三農(nóng)”信貸服務，為其他金融機構支農(nóng)做出了表率，起到了較強的示范效應。

盡管目前農(nóng)行經(jīng)營管理取得了令人矚目的業(yè)績，但經(jīng)營過程中仍存在許多不足，主要是股改上市紅利逐步消退，營業(yè)收入增速呈放緩跡象，城鄉(xiāng)兩大市場經(jīng)營競爭壓力加大，不良貸款上升較快，資本消耗較大，業(yè)務及產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足等，具體表現(xiàn)在四方面：

首先，從承擔社會責任角度看，為“三農(nóng)”服務的經(jīng)營方向基本改變，變成了一個既不像農(nóng)村銀行又不像城市銀行的“兩不像銀行”，“服務三農(nóng)”已有名無實。自股改上市以后，農(nóng)行雖在三農(nóng)金融服務方面做了一些工作，比如在大三農(nóng)、新三農(nóng)、特色農(nóng)業(yè)等業(yè)務上做了一些工作，但離“三農(nóng)”要求相距甚遠，很多方面還出現(xiàn)了弱化傾向。表現(xiàn)一，其信貸投向以城市為主、三農(nóng)為輔，其信貸客戶以工商企業(yè)及制造業(yè)為主、以涉貸款戶為輔；貸款主要集中在大企業(yè)、大項目、個人住房、城鎮(zhèn)中小微企業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務業(yè)、高新技術產(chǎn)業(yè)與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)等方面，純?nèi)r(nóng)貸款占比不高。截至2016年末，該行在城市地區(qū)和縣以下農(nóng)村地區(qū)貸款總額分別為65,412.94億元和31,783.45億元，分別占貸款總額的67.30和32.7%。表現(xiàn)二，縣以下農(nóng)村經(jīng)營網(wǎng)點基本收縮，機構向城市擴張，業(yè)務也以城市為主。股改上市以后，絕大部分縣市的縣以下農(nóng)村機構網(wǎng)點被撤并，被當時農(nóng)村信用社代替，機構網(wǎng)點90%以上集中在縣以上城區(qū)，在農(nóng)村地區(qū)幾乎形成了金融服務真空。表現(xiàn)三，設立的三農(nóng)金融事業(yè)部僅在總分行一級存在，市及縣級農(nóng)業(yè)銀行基本沒有專門為“三農(nóng)”服務的事業(yè)部機構，“三農(nóng)”金融服務部也只是徒有其名，無法真正發(fā)揮惠農(nóng)作用。表現(xiàn)四，資金從農(nóng)村地區(qū)流向城市，從經(jīng)濟落后地區(qū)流向經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，在很大程度上拉大了落后地區(qū)資金缺口，不少縣域農(nóng)行吸收存款資金多而發(fā)放貸款少，成了名副其實的農(nóng)村資金“抽水機”，使農(nóng)村地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展在金融資金供給上更加雪上加霜，無形中拉大了經(jīng)濟落后地區(qū)與經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)之間的發(fā)展差距。表現(xiàn)五，片面追求自身經(jīng)營效益而忽視社會效益，不少資金流向理財產(chǎn)品、房地產(chǎn)領域，在很大程度上加劇了資金脫實向虛步伐，也在一定程度上誘發(fā)了經(jīng)營亂象。如2016年末，農(nóng)行個人住房貸款新增6329.52億元，增長32.8%，個人住房貸款余額達到了2.6萬億，創(chuàng)下歷史新高，其增速在四大行中最高，遠高于農(nóng)行全行貸款9.1%的增速。

其次，農(nóng)行在涉農(nóng)服務領域逐漸狹窄，喪失了原有支農(nóng)優(yōu)勢和地位，也無法適應農(nóng)村經(jīng)濟社會發(fā)展的需要。一是當前“三農(nóng)”已發(fā)生了深刻變化，農(nóng)業(yè)已向產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化方向發(fā)展，且打破了行業(yè)、地區(qū)界限，規(guī)模發(fā)展迅速，這要求農(nóng)行提供貸款融資、貸款結算、保險、咨詢、代理、進出口、證券等全方位金融服務，而目前農(nóng)行在農(nóng)村機構網(wǎng)點撤銷，加之一些業(yè)務處于發(fā)展空白，不可能，也無法為“三農(nóng)”提供全面服務，陷入“心有余而力不足”的尷尬局面。同時，縣域農(nóng)行在支持小城鎮(zhèn)建設、農(nóng)業(yè)基礎設施建設上也力不從心，服務有限。二是目前農(nóng)村金融生態(tài)環(huán)境不利于農(nóng)行在農(nóng)村金融拓展業(yè)務。除了少數(shù)經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)之外，內(nèi)陸大部分省份的大量青壯勞動力外出務工，農(nóng)村產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)空心化局面，農(nóng)業(yè)技術進步緩慢，農(nóng)村經(jīng)濟也極度衰弱，農(nóng)村經(jīng)濟后勁乏力，“三農(nóng)”持續(xù)發(fā)展動力不足，這讓農(nóng)行對“三農(nóng)”信貸投入望而生畏；加之“三農(nóng)”產(chǎn)業(yè)風險較大，屬弱質(zhì)產(chǎn)業(yè)，比較效益低下，農(nóng)行缺乏支農(nóng)興趣和信心。而且，國家雖對“三農(nóng)”實施了大量優(yōu)惠政策，但農(nóng)業(yè)生產(chǎn)與市場需求信息不對接，無法跳出生產(chǎn)周期性怪圈，農(nóng)民從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)積極性不高。尤其，涉農(nóng)金融法律如農(nóng)業(yè)保險等方面缺失和滯后，農(nóng)民信用觀念不強，加之一些地方保護主義作祟，農(nóng)行信貸維權成本大，導致信貸資金受損，加大了涉農(nóng)信貸風險，使農(nóng)行在涉農(nóng)信貸上裹足不前，很難作為。

再次，內(nèi)部經(jīng)營管理中存在業(yè)績考核不完善、內(nèi)控機制不到位、公司治理存在問題等，使農(nóng)行在發(fā)展道路上出現(xiàn)了不少坎坷，制約了快速發(fā)展。一是在經(jīng)營中注重抓員工業(yè)績考核而忽視員工思想教育引導，出現(xiàn)了“一手硬一手軟”不良經(jīng)營傾向，導致了近年大案要案頻發(fā)，給農(nóng)行經(jīng)營發(fā)展蒙上了陰影，也飽受全社會詬病。這些大案暴發(fā)的原因：一方面，對監(jiān)管部門的監(jiān)管提示沒有引起足夠重視，重要崗位定期輪崗，重要業(yè)務多人監(jiān)督制度得不到落實，內(nèi)部自查機制沒有發(fā)揮應有的作用，使內(nèi)控機制成了嚇人的“稻草人”；另一方面，對權力缺乏有效監(jiān)督制約，信貸審核無法發(fā)揮有效制約作用。二是在經(jīng)營績效考核上存在一定問題，導致基層行任務過重、壓力過大，使一線員工與中高層管理人員績效收入分配差距拉大，在很大程度上誘發(fā)了基層員工不滿情緒，抑制了基層員工工作積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮。加之，員工能進不能出，管理人員存在能上不能下現(xiàn)象，導致競爭意識不強，市場意識薄弱，也使一些高管業(yè)績意識不強，“官”位意識較為濃厚。

最后，經(jīng)營管理方向及經(jīng)營布局存在不合理、不科學成分，加之本身基礎薄弱，營銷障礙多、成本高等因素制約，在整體上影響了農(nóng)行經(jīng)營潛能發(fā)揮，使經(jīng)營業(yè)績存在衰退跡象。一是機構網(wǎng)點數(shù)量依然龐大，管理半徑過大，管理成本高，效率較低，主要表現(xiàn)是層級多、鏈條長、傳導慢、效率低、成本高等突出問題，還存在分行、母子公司、境內(nèi)外之間指揮不靈、協(xié)調(diào)難度大，以及對跨區(qū)域、跨行業(yè)大客戶服務能力不足等突出問題。二是股改上市將經(jīng)營重心轉入城市后，大多數(shù)大型企業(yè)、壟斷企業(yè)等優(yōu)質(zhì)客戶在其他國有商業(yè)銀行開戶，城市分配業(yè)務較少，與其他國有大行競爭處于劣勢。三是營銷鏈條與市場反應遲緩，業(yè)務流程過于繁瑣，貸款審核環(huán)節(jié)多，在控制風險上上級行實施不同的轉授權；加之，部分業(yè)務審批權限上收，進一步拉長了營銷鏈條，使一項業(yè)務從營銷到審批，時間較長，客戶接受不了，與他行競爭處于被動。四是農(nóng)村業(yè)務受到農(nóng)村信用社（農(nóng)商行）、農(nóng)村郵政儲蓄銀行、村鎮(zhèn)銀行等機構的擠壓，業(yè)務基本陷入停頓狀態(tài)，在城市業(yè)務拓展中由于缺乏綜合營銷產(chǎn)品和服務流程、科學客戶營銷與管理評價機制、客戶維護與管理標準及競爭合力等，加之產(chǎn)品門檻高、與實際脫節(jié)、適應性不強等因素，業(yè)務發(fā)展相對緩慢，農(nóng)行陷入事實上的腹背受敵局面。

為此，未來農(nóng)行要爭取經(jīng)營發(fā)展的主動，并贏得競爭先機，需加快經(jīng)營機制轉型，下決心革除現(xiàn)有經(jīng)營管理中的一切弊端，完善公司治理結構和內(nèi)控機制，進一步降低各種人為經(jīng)營風險；探索更加先進的商業(yè)運作模式，提高管理與競爭效率，降低管理成本，推動農(nóng)行加快向集約化、現(xiàn)代化商業(yè)銀行邁進；建立健全激勵約束相容的科學考核機制，提高全員工作激情和熱情，大膽使用和選拔優(yōu)秀人才進入各類管理崗位，迸發(fā)出農(nóng)行發(fā)展的后勁；加快互聯(lián)網(wǎng)金融布局，全面推進金融服務個性化、實時化、智能化、場景化，提高金融社會服務融合度、滿意度和信任度，以贏得未來競爭的先機。