風里 陳雪頻 包晨星

監(jiān)控還是授權(quán)

風里 陳雪頻 包晨星

《全方位領(lǐng)導(dǎo)力》作者：風里陳雪頻包晨星著出版社：中國友誼出版公司出版時間：2017年2月

比爾·蓋茨對史蒂夫·巴爾默（Steve Ballmer）的授權(quán)，是基于20年合作產(chǎn)生的信任。比爾·蓋茨說，在微軟公司，巴爾默是一號人物，而他自己則是二號人物；他有很大的發(fā)言權(quán)和建議權(quán)，但必須由巴爾默做出決定。人們稱史蒂夫·巴爾默做CEO之后的微軟為“后微軟時代”。既然蓋茨已經(jīng)授權(quán)，將來微軟這艘船駛向何處，基本上已經(jīng)由巴爾默控制了。

授權(quán)對有些人來說，遙不可及?！度龂尽酚涊d的諸葛亮，是一個萬事不放心的人?！熬瞎M瘁，死而后已”，這句話就是用來形容他的。他為什么那么累呢？因為他事事都要過問，連細節(jié)都要在他的掌控之中。劉備臨終授予李嚴主管軍事的權(quán)力，但諸葛亮總是懷疑李嚴，擔心讓一個降將率大軍在重鎮(zhèn)會出變故，于是“事必躬親”，不僅李嚴的才智未能得到發(fā)揮，兩人的關(guān)系也由此產(chǎn)生了裂痕。諸葛亮派馬謖做先鋒，還是時常不放心，要求馬謖把排兵布陣的圖送回來給他看?！度龂萘x》對他的操心風格似乎有所夸張，按照小說中的虛構(gòu)，他動不動就給人錦囊妙計，讓趙云這些具體辦事的人到一定時候打開錦囊，按照妙計行事。

★問題：

你怎樣控制下屬工作質(zhì)量?

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的回答，產(chǎn)生一對維度：監(jiān)控vs授權(quán)

監(jiān)控風格的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的工作進程進行嚴密的監(jiān)督，當出現(xiàn)偏離時及時糾正。授權(quán)風格的領(lǐng)導(dǎo)者給予下屬高度自主，給予其發(fā)揮的空間。

從以下領(lǐng)導(dǎo)行為可以判斷一個人的風格是授權(quán)還是監(jiān)控：

·授權(quán)風格的領(lǐng)導(dǎo)人，把一項任務(wù)交給下屬之后，除非下屬有求助行為，他們不與下屬溝通進展，不討論解決問題的方法，不主動提供支持。直到任務(wù)的期限到了，他們才來驗收。

·監(jiān)控風格的領(lǐng)導(dǎo)人，把一項任務(wù)交給下屬之后，頻繁地詢問進展，一旦下屬做事有偏離軌道的時候，他們就可以及時糾正。

監(jiān)控作為一種管理手段，在麥當勞得到充分體現(xiàn)。麥當勞創(chuàng)始人雷·克洛克（Rae Kroc）對餐館的衛(wèi)生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有雜物就撿起來。統(tǒng)一標準，以QSCV（Quality——質(zhì)量：漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；Service——服務(wù)：快速敏捷、熱情周到；Cleanness——干凈：店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；Value——物有所值：價格合理、消費方便）監(jiān)控所有連鎖餐館，是克洛克的制勝法寶之一?？寺蹇藦牟话烟卦S權(quán)賣給實力雄厚的人，擔心他們有一天超過總部，難以控制。他的邏輯是：“如果你賣出一大塊區(qū)域的特許權(quán)，那就等于把當?shù)氐臉I(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權(quán)?！本瓦@樣，通過是否給予特許權(quán)，克洛克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價值。克洛克認為這是保持麥當勞長期獲利的重要原因。

海爾董事長張瑞敏認為，“用人不疑，疑人不用”是小農(nóng)經(jīng)濟的思想產(chǎn)物，是對市場經(jīng)濟的反叛，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕。他的用人觀是：用人要大膽，在位要監(jiān)控。

對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，授權(quán)與監(jiān)控是“放”與“抓”的一對矛盾。授權(quán)風格的人，要他們抓，是個挑戰(zhàn)。監(jiān)控風格的人，要他們放，是個難題。

有能力的成熟員工，非常適合授權(quán)風格的領(lǐng)導(dǎo)。能力較低，工作沒有動力，自律性差，又不愿意求助的下屬，不適合這種風格的領(lǐng)導(dǎo)人，也不宜授權(quán)。遇到不得力的下屬，或者得力的下屬誤解了任務(wù)要求，驗收的時候才發(fā)現(xiàn)問題，往往為時已晚。不過，領(lǐng)導(dǎo)可以追究下屬的責任。

頻繁的監(jiān)控，會給自信的員工不好的感受，也會一定程度上束縛他們的手腳，削弱他們的責任感，甚至產(chǎn)生依賴。當結(jié)果不理想時，下屬會把部分責任推卸給領(lǐng)導(dǎo)。

該授權(quán)時不能監(jiān)控，該監(jiān)控時不能授權(quán)。讓能力高的下屬完成相對他們來講簡單的任務(wù)，應(yīng)當多多授權(quán)。讓能力低的下屬完成對于他們比較難的任務(wù)，應(yīng)該多多監(jiān)控。不恰當?shù)氖跈?quán)，最后倒霉的是授權(quán)者，他們的下場就是痛悔用人不當。不恰當?shù)谋O(jiān)控，最后倒霉的是監(jiān)控者，他們的下場是丟了西瓜撿了好多芝麻。

正統(tǒng)管理學(xué)教科書上，控制是管理的四大內(nèi)容之一，其他三個是計劃、組織和激勵。所以，做管理的人大多會努力去監(jiān)控。而授權(quán)則不在傳統(tǒng)管理學(xué)教科書內(nèi)，對于大多數(shù)管理者，授權(quán)是需要刻意去做的事。

授權(quán)是目前比較時尚的管理概念。好多管理者希望自己能夠授權(quán)，但是，他們就是做不到。為了做到授權(quán)，管理者必須渡過兩個心理難關(guān)：第一，容忍低質(zhì)量。道理是，領(lǐng)導(dǎo)者都以為自己做效果最滿意，別人做在他們看來都不如自己做得好，都是低標準。這是人之常情。從這個意義上說，授權(quán)就是容忍低標準（實際上別人做事質(zhì)量不見得比自己低）。第二，冒做砸事情的風險。讓別人去做，就好比賭博，輸贏跟自己的努力沒有關(guān)系，從授權(quán)之日開始，結(jié)果就不由授權(quán)者控制了（實際上別人做事風險不見得比自己做大）。

下屬有時會抱怨領(lǐng)導(dǎo)不授權(quán)。其實，下屬有責任建立領(lǐng)導(dǎo)對自己的信任。當然，遇到諸葛亮這樣監(jiān)控型的老板，下屬再怎么努力，也很難被授權(quán)。