楊勝

全方位成本控制，既包括對生產過程中成本的管理與控制，也包括產品設計及試制階段、銷售及售后服務階段的成本與控制，它貫穿于企業(yè)生產經(jīng)營的全過程，是一項包括產品設計及試制成本、材料采購成本、產品生產成本、資金籌集成本、日常費用、人力資源成本、戰(zhàn)略成本管理與控制的系統(tǒng)性的管理工程。通過對其在成本中的所占比重、控制成本進行科學分析，幫助企業(yè)尋找到降低成本的快捷途徑和合理的方法，從而達到企業(yè)價值最大化的最終目的。

一、當前企業(yè)成本控制中存在的問題

（一）對成本概念的理解片面

由于“企業(yè)價值最大化”概念的引入，全面成本管理中所涉及的成本，已不再僅僅局限企業(yè)單純在生產產品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費，而應將范圍擴展至企業(yè)運作的全過程，包括所有為達到特定目的而發(fā)生或應發(fā)生的價值犧牲。

與此同時，認清企業(yè)所處行業(yè)的經(jīng)濟特征就顯得尤其重要，拋開行業(yè)經(jīng)濟特征照本宣科的分析結論是不可靠的，同樣的財務指標在不同行業(yè)所體現(xiàn)的經(jīng)濟意義和企業(yè)價值可能完全不同。因此，行業(yè)經(jīng)濟特征是進行成本分析的重要基礎，只有了解企業(yè)所處行業(yè)的經(jīng)濟特征與發(fā)展前景及其對企業(yè)價值的影響，才能正確把握成本控制的關鍵，縮短相關指標與管理決策之間的距離，使成本分析的結論對企業(yè)管理決策更有價值。

（二）成本控制手段單一

當今社會物質的極大豐富所形成的買方市場，使得大多數(shù)企業(yè)的同質性產品價格已不再能根據(jù)自身生產成本來確定，而是要根據(jù)市場需求定價。狹義地理解固定成本加變動成本的成本模式，簡單地通過減少原材料成本浪費、降低人工成本等單一控制手段，效果已經(jīng)越來越不明顯，過度壓縮原材料及人工成本直接導致產品質量的急劇降低，從而徹底喪失市場。這也在很大程度上迫使企業(yè)不得不將成本控制、科學管理提上日程，尋求多元化的成本控制途徑。

（三）粗放式管理難以有效控制成本

粗放式管理多是由管理者根據(jù)經(jīng)驗進行管理，企業(yè)領導者的水平在企業(yè)管理中起到絕對主導作用，沒有建立起系統(tǒng)化的精細管理，往往難以對關鍵點加以控制而事倍功半。

特別是在改革開放大環(huán)境下迅猛發(fā)展起來的眾多企業(yè)，內部管理嚴重滯后于企業(yè)規(guī)模的發(fā)展，而表面的輝煌也往往暫時掩蓋了粗放式管理所隱藏的種種危機，一旦公司某個環(huán)節(jié)發(fā)生問題，就有可能引發(fā)多米諾骨牌效應，嚴重的甚至會導致企業(yè)喪失生存的能力。

二、關于全方位成本控制的兩點思路

（一）正確認識企業(yè)所處的行業(yè)特點，制定企業(yè)價值分析戰(zhàn)略

在不同行業(yè)，各種成本的重要性是不盡一致的。如房地產企業(yè)屬于資金密集型行業(yè)，資金籌劃使用得當、資金成本控制得當是這類行業(yè)的重中之重；而像鋼鐵企業(yè)這種高耗能的技術、資源密集型企業(yè)，則需通過規(guī)模、上下游兼并等資本重組，以及材料采購控制，技術創(chuàng)新節(jié)能來有效實現(xiàn)企業(yè)的成本控制。所以只有正確認識企業(yè)所處的行業(yè)特點，確定成本控制的關鍵環(huán)節(jié)，才能真正做到事半功倍控制成本。

與此同時，運用先進的分析手段則是有效實現(xiàn)成本控制的重要途徑。隨著時間價值、機會成本等概念深入人心，企業(yè)價值分析方法也越來越受到關注。以企業(yè)價值分析為重心的分析體系既包括根據(jù)歷史數(shù)據(jù)揭示企業(yè)現(xiàn)時價值，又包括對企業(yè)未來價值的預測；既考慮企業(yè)的內部條件，又兼顧企業(yè)面臨的外部環(huán)境。由此可見，這實質上是歷史價值分析與未來價值分析的有機結合，并充分考慮包括有時間價值、機會成本等多方面因素的綜合成本分析。因此，分析的結果更有利于反映企業(yè)的真實情況，更能滿足成本控制的需求。

（二）建立精細化管理體系，實現(xiàn)全方位成本控制

精細化管理是以精細操作和管理為基本特征，通過提高員工素質、克服惰性，控制企業(yè)滴漏，強化鏈接，協(xié)作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法。

具體而言，精細化管理必須以現(xiàn)有管理制度和企業(yè)標準為基礎，具有全員性、全面性和全過程性，它是一種全面系統(tǒng)的管理模式。全員性要求每一位員工的工作都要精細化、精益求精；全面性涉及到公司經(jīng)營管理、人力資源管理、資金管理、信息化管理、物資設備管理、生產技術管理、安全管理等；全過程性即精細化管理貫穿于各項工作和每一個過程的始終。因此，只有建立精細化管理體系，并充分保障過程控制的執(zhí)行力，全方位成本控制才能真正得以實現(xiàn)。

三、關于全方位成本控制的具體措施

（一）通過兼并降低生產、運營成本

通過兼并、聯(lián)合實現(xiàn)生產要素的優(yōu)化配置和合理組合，產生互補、協(xié)同效應，以達到降低生產和運營成本的目的。同質化公司間兼并可減少資產的重復購置，繼而形成規(guī)模生產效應；上、下游公司間兼并，可形成購、產、銷一體化，從而減少中間環(huán)節(jié)成本和潛在風險；與此同時，財務、經(jīng)營運作和資金使用上也將產生良好協(xié)同效應。由此可見，大公司之間的兼并、聯(lián)合可在短時間內大幅度降低成本，顯著提高經(jīng)濟效益，擴大規(guī)模，提高競爭力。

（二）通過加強資金管理減少財務成本

加強資金管理，一方面，會保持良好的銀行信用等級，這在某些特定時期會為企業(yè)贏得低息貸款，從而在一定程度上降低財務成本；另一方面，與金融機構建立長期合作關系，利用一些諸如委托貸款之類的簡單金融產品會降低財務成本。

（三）通過大力推廣招標管理實現(xiàn)成本可控

成立招標工作小組，通過招標優(yōu)選供應商降低采購成本，同時完善配套管理措施，如建立供應商戰(zhàn)略伙伴關系、準時供應理念、市場材料價格分析與預警等，實現(xiàn)成本可控。

（四）通過目標成本管理控制產品成本

目標成本管理即通過競爭性的市場價格引導成本管理的管理體系。首先通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務狀況決定。

在具體操作中，還可結合“成本企劃”理念對成本進行前饋控制，即先確定一定的方法和步驟，根據(jù)實際結果偏離目標值的情況和外部環(huán)境變化采取相應的對策，對目前的方法與步驟進行彈性調整。

同時，為合理控制管理成本，還應避輕就重，通過對成本占比分析，從成本中占比例高的方面著手。只要牢牢地控制住成本占有比例較高的幾個部分，企業(yè)的成本計劃一般就不會被突破，成本控制的目標就也比較容易達到。

（五）通過創(chuàng)新有效降低生產成本

通過消耗定額、限額領料、指標分解等手段進行成本控制，當成本降低到某一個限度后，就再難有所突破，管理上稍一松懈還有可能反彈。因此，當成本降低到一定階段后，企業(yè)只有從創(chuàng)新著手來降低成本，從技術創(chuàng)新上來降低原料用量或尋找新的、價格便宜的材料替代原有老的、價格較高的材料；從工藝創(chuàng)新上來提高材料利用率、降低材料的損耗量、提高成品質量。

（作者單位：漯河市公路管理局）