鄭莉莉

摘 要：隨著全球科學(xué)技術(shù)水平的不斷提高，高新技術(shù)企業(yè)已經(jīng)成為全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)新的增長點(diǎn)。高新技術(shù)企業(yè)的內(nèi)在屬性就是高風(fēng)險(xiǎn)，一直以來廣受眾多學(xué)者的高度關(guān)注。全面預(yù)算管理作為一種有效的管理手段，是高新技術(shù)企業(yè)在其不斷運(yùn)營與發(fā)展中不可或缺的環(huán)節(jié)。面對激烈的市場競爭環(huán)境，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)無法滿足高新技術(shù)發(fā)展的要求，各高新技術(shù)企業(yè)正在驅(qū)動全面預(yù)算管理模式，來提升企業(yè)的整體管理水平。全面預(yù)算主要包括：預(yù)算的編制、預(yù)算的審批、預(yù)算的監(jiān)控、預(yù)算的分析、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的考評等不同的環(huán)節(jié)。全面預(yù)算在高新技術(shù)企業(yè)中的全面實(shí)施和運(yùn)用充分體現(xiàn)出其計(jì)劃、控制、激勵(lì)的三大重要職能作用。有效的控制和合理的激勵(lì)是管理的基本問題所在，是管理的精髓所在。但是，高新技術(shù)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算的過程中，很多環(huán)節(jié)和過程并不理想，導(dǎo)致員工缺乏預(yù)算執(zhí)行的積極性，最終使得全面預(yù)算管理失去了控制力。本文將以高新技術(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的相關(guān)問題進(jìn)行深度剖析，并探尋解決問題的有效對策，以期為促進(jìn)我國高新技術(shù)對企業(yè)的全面發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞：高新技術(shù)企業(yè) 全面預(yù)算管理 問題 對策

一、緒論

高新技術(shù)企業(yè)是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)的一種微觀經(jīng)濟(jì)形式，更是全面推動一個(gè)國家經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的動力源泉。眾多學(xué)者和專家的研究表明，高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展具有較強(qiáng)的聯(lián)動性，高新技術(shù)企業(yè)的飛速發(fā)展不僅能帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展，更能使一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)重新邁上一個(gè)新的臺階。在調(diào)整經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級等方面，高新技術(shù)企業(yè)的作用不容小覷。如：在自主創(chuàng)新方面，高新技術(shù)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新、新產(chǎn)品開發(fā)的占比很大。全面預(yù)算管理的實(shí)施為企業(yè)的管理者提供了一個(gè)能夠站在全局、能夠從不同的角度和更為寬廣的領(lǐng)域進(jìn)行管理的新模式。全面預(yù)算管理從戰(zhàn)略的制定到計(jì)劃，從預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行，從預(yù)算結(jié)果的分析到對預(yù)算結(jié)果的考評，不僅非常復(fù)雜，更要高新技術(shù)企業(yè)必須具有較強(qiáng)的全面預(yù)算的技術(shù)性。本文將以某高新技術(shù)企業(yè)為研究案例，詳細(xì)闡述高新技術(shù)企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題，并努力探尋解決問題的有效對策。

二、相關(guān)概念詮釋

（一）高新技術(shù)企業(yè)

高新技術(shù)企業(yè)，是指在我國境內(nèi)注冊一年以上，并在國家重點(diǎn)支持的高新技術(shù)領(lǐng)域中持續(xù)地進(jìn)行研究與開發(fā)、進(jìn)行技術(shù)成果的轉(zhuǎn)化，形成企業(yè)核心自主知識產(chǎn)權(quán)，并以此為契機(jī)開展各項(xiàng)經(jīng)營活動的企業(yè)。高新技術(shù)企業(yè)是一種知識密集型、技術(shù)密集型的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。時(shí)代的發(fā)展、科技的進(jìn)步，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇。在高新技術(shù)企業(yè)中，全面預(yù)算管理效率的高低直接對企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)效益產(chǎn)生影響，嚴(yán)重的還將決定著企業(yè)的成敗，并且由于高新技術(shù)企業(yè)不同于傳統(tǒng)企業(yè)，其成長模式打破了傳統(tǒng)企業(yè)的成長與發(fā)展局限，大大縮短了生長周期。

（二）全面預(yù)算管理

俗語講：預(yù)則立，不預(yù)則廢。這是一個(gè)已經(jīng)在我國傳承了幾千年的最樸實(shí)的、最現(xiàn)實(shí)的預(yù)算管理的思想。隨著全球經(jīng)濟(jì)形式的發(fā)展，企業(yè)要想在激烈的競爭中贏得一席之地，就必須做到未雨綢繆。面對瞬息萬變的市場環(huán)境，企業(yè)如果預(yù)算執(zhí)行力差，必將導(dǎo)致企業(yè)生存出現(xiàn)困難。全面預(yù)算管理主要是指綜合反映企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動各方面目標(biāo)、行動計(jì)劃的預(yù)算。全面預(yù)算管理的內(nèi)容主要包括：經(jīng)營預(yù)算、投融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等不同的內(nèi)容。全面預(yù)算管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的重要工具與管理方法，是對企業(yè)的過程加強(qiáng)控制、企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范、全面提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的一個(gè)重要手段。

三、高新技術(shù)企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的必要性

在政府各項(xiàng)政策的扶持下，近年來高新技術(shù)企業(yè)逐漸發(fā)展和壯大，并擔(dān)負(fù)起推動我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展、促進(jìn)我國科技進(jìn)步的重要角色。但隨著高新技術(shù)企業(yè)蓬勃發(fā)展，其財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也日漸顯現(xiàn)出來，給高新企業(yè)的發(fā)展帶來了諸多不確定性。因此，加強(qiáng)對高新技術(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的管理與控制，在高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理顯得尤為重要。

（一）有效地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測是保障全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)

所謂預(yù)測主要就是對未來進(jìn)行的一種推測，但是，隨著時(shí)代的發(fā)展、經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)所面臨的各種不確定性因素和可變因素增多，因此，預(yù)測就是對科學(xué)的一種主觀方面的評定。由于存在一定的不可控因素，導(dǎo)致市場的風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)都有可能發(fā)生，企業(yè)所處的市場環(huán)境也隨時(shí)在發(fā)生著變化，對市場的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測是企業(yè)必要的發(fā)展規(guī)劃，這也為企業(yè)在后期為風(fēng)險(xiǎn)的防范制定相應(yīng)的策略奠定了基礎(chǔ)，這也是企業(yè)制定全面預(yù)測的過程和保證全面預(yù)算順利實(shí)施的基礎(chǔ)。

（二）全面預(yù)算管理使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障

戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃是一個(gè)企業(yè)管理中的核心內(nèi)容，有方向的預(yù)算對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展方向起著決定性作用，并且對企業(yè)核心競爭的提升起著重要的牽引力作用，如果企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃并不是建立在預(yù)算的基礎(chǔ)上，那么企業(yè)的戰(zhàn)略在實(shí)施的過程中是缺乏靈魂的。可見，全面預(yù)算對戰(zhàn)略的實(shí)施有著理論上的指引作用，是保證資源配置的行動規(guī)劃。

（三）企業(yè)管理活動的規(guī)劃對于全面預(yù)算管理有著極為重要的作用

全面預(yù)算管理不同于其他管理，它是一種系統(tǒng)性強(qiáng)，更加強(qiáng)調(diào)整體協(xié)調(diào)性的管理活動，全面預(yù)算管理更追求的是管理的協(xié)調(diào)行動。而全面預(yù)算管理的規(guī)劃功能所涉獵的范圍和內(nèi)涵更加廣泛，不僅涉及到企業(yè)的財(cái)務(wù)方面，還牽涉到企業(yè)的經(jīng)營方面，更代表著企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期的整體性安排。

（四）全面預(yù)算管理就是一個(gè)協(xié)調(diào)和監(jiān)控的過程

全面預(yù)算管理所囊括的是企業(yè)不同職能部門的經(jīng)濟(jì)分配過程，通過對企業(yè)不同職能部門的研究，對各部門的資金合資詞源方面的投入進(jìn)行規(guī)劃和分析，并對具體的預(yù)算過程進(jìn)行動態(tài)化、實(shí)時(shí)化監(jiān)管，對預(yù)算所獲得的效果利益進(jìn)行對比，對結(jié)果進(jìn)行獎懲。

四、高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題——以A企業(yè)為例

（一）A企業(yè)基本情況介紹

A公司成立于2003年，是一家中型高新技術(shù)企業(yè)，坐落于我國的首都北京市。公司的注冊資金為5000萬元，占地面積約為500畝，目前該公司現(xiàn)有在職員工300余人，是一家專門進(jìn)行高標(biāo)號水泥系列產(chǎn)品等高新技術(shù)研發(fā)和生產(chǎn)的企業(yè)。該公司始終秉承“技術(shù)領(lǐng)先、優(yōu)質(zhì)高效、客戶至上”的服務(wù)宗旨，為滿足市場的需要不斷升級。該公司自進(jìn)入我國市場以來，充分發(fā)揮了自身的價(jià)值、專業(yè)研發(fā)和技術(shù)上的巨大優(yōu)勢，并逐步樹立了具有較強(qiáng)的專業(yè)素質(zhì)、廣闊的市場的高新技術(shù)企業(yè)。該公司承諾服務(wù)與整合傳遞服務(wù)并舉的經(jīng)營理念，近年來的經(jīng)營業(yè)績增長迅速，令人可喜。但是，A公司目前的預(yù)算管理方面的問題還十分明顯。

（二）A企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算的情況與問題分析

1、預(yù)算管理基礎(chǔ)環(huán)節(jié)薄弱，預(yù)算管理組織體系缺乏完善性

A公司的日常經(jīng)營管理能否做到制度化、規(guī)范化、科學(xué)化是保證全面預(yù)算管理順利實(shí)施的基礎(chǔ)。雖然A公司已經(jīng)實(shí)施預(yù)算管理多年，并且也取得了一些成效，但是從整體上看，A公司在預(yù)算管理基礎(chǔ)建設(shè)環(huán)節(jié)上還略顯薄弱。如：雖然A公司的管理層已經(jīng)提出該公司應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)作為預(yù)算目標(biāo)，但是管理層本身在戰(zhàn)略目標(biāo)上就缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，再加之對未來可能出現(xiàn)的市場變化缺乏足夠的認(rèn)識，特別是缺乏有效的應(yīng)對措施，預(yù)算管理工作總是疲于應(yīng)付，導(dǎo)致預(yù)算管理工作時(shí)刻處于緊急救火的狀態(tài)。再如：A公司的整個(gè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)主要是由公司的財(cái)務(wù)部門來負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、檢查、分析等，雖然起到了承上啟下的關(guān)鍵性作用，但是由于財(cái)務(wù)部門也僅僅是一個(gè)職能部門，導(dǎo)致一旦出現(xiàn)需要協(xié)調(diào)處理一些預(yù)算的差異、監(jiān)控預(yù)算的執(zhí)行力度、檢查預(yù)算的執(zhí)行效果時(shí)經(jīng)常會出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)發(fā)生沖突而無法解決，預(yù)算管理停留在表面、流于形式，最終只能不了了之。

2、預(yù)算編制方法陳舊滯后，預(yù)算編制過程中各部門缺乏必要的溝通

雖然目前A公司選擇了先自下而上，后自上而下、上下結(jié)合的方式，但是在實(shí)際工作中，作為A公司的高層領(lǐng)導(dǎo)、普通員工，部門與部門之間缺乏標(biāo)的協(xié)調(diào)和溝通。如：A公司內(nèi)部的各不同職能部門在編制預(yù)算時(shí)未必站在全局的角度，而是從自身的利益出發(fā)，并為今后的績效考核留出了一定的余地。再如：對于成本費(fèi)用等支出的預(yù)算并未從對本年度的成本費(fèi)用支出的必然性、必要性角度出發(fā)，只是在上一年度的基礎(chǔ)上進(jìn)行了適當(dāng)?shù)卣{(diào)整就算完事，對于收入和利潤的預(yù)算也并未對預(yù)期市場的狀況進(jìn)行充分考慮，只是一味地保持一定比例的上升幅度，這種常年養(yǎng)成的懶惰的預(yù)算執(zhí)行狀況，并不利于激發(fā)各基層部門降低成本、增加效益的潛能。

3、預(yù)算編制方法缺乏科學(xué)化，無法實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的銜接

預(yù)算編制方法過于模式化，這是目前在A公司預(yù)算編制實(shí)際工作中最明顯的問題。A公司各職能部門目前主要采取的是增量或者是減量預(yù)算編制的方法。另外，這種模式化的預(yù)算目標(biāo)的便組織缺乏明確的、量化的數(shù)據(jù)，特別是無法實(shí)現(xiàn)與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的銜接和融合。

4、預(yù)算目標(biāo)分解不到位，存在權(quán)責(zé)不明的問題

企業(yè)全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)應(yīng)該是三位一體的，預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要企業(yè)內(nèi)部各基層員工的共同努力才能完成，因此，只有將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行層層詳細(xì)分解，并將每一個(gè)目標(biāo)分解到具體每一個(gè)員工身上，讓所有的員工都積極參與到預(yù)算目標(biāo)的試下中，才能切實(shí)、有效地保證企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

5、對預(yù)算管理缺乏有效的考核與激勵(lì)機(jī)制

A公司當(dāng)初在制定員個(gè)人年度工作計(jì)劃、考核方案時(shí)并未將預(yù)算考核的情況納入到績效考核體系和標(biāo)準(zhǔn)中，最終導(dǎo)致預(yù)算考核作用并未充分發(fā)揮。缺乏約束，沒有激勵(lì)的考核基本上就失去了全面預(yù)算的意義。

6、全面預(yù)算的執(zhí)行與控制存在問題

對全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督和控制是保證其順利實(shí)施的基本前提。A公司不同職能部門在全面預(yù)算管理實(shí)施的過程中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣或那樣的問題，但是，各職能部門對問題的掩蓋隨處可見，如：業(yè)務(wù)部門、銷售部門、研發(fā)部門等，每一個(gè)部門都會出現(xiàn)自己的問題，缺乏專門監(jiān)管的部門進(jìn)行有力的監(jiān)管和控制。

五、優(yōu)化和改進(jìn)高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理問題的有效對策——以A公司為例

（一）設(shè)立并詳細(xì)分解高新技術(shù)企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)

為了保證全面預(yù)算管理體系在A企業(yè)的順利實(shí)施，就必須實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的融合。這就要求A公司必須將企業(yè)的全面預(yù)算管理目標(biāo)和高新技術(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相融合，并詳細(xì)分解全面預(yù)算管理目標(biāo)。如：A企業(yè)可以結(jié)合自身在水泥行業(yè)中的巨大優(yōu)勢，結(jié)合自身的優(yōu)勢資源制定不同時(shí)間段的行動計(jì)劃，并逐漸將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；A公司應(yīng)該將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，分解到具體的每一個(gè)可操作的過程中；A公司的5年戰(zhàn)略目標(biāo)是通過能努力實(shí)現(xiàn)毛利率水平從現(xiàn)在的10%提升到20%，凈利潤率達(dá)到5%以上的目標(biāo)，同時(shí)還制定了縮短交貨周期、將訂單及時(shí)率提升到行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的水平，成本控制是A公司需要進(jìn)行戰(zhàn)略提升到關(guān)鍵。

（二）健全并完善企業(yè)的預(yù)算編制

預(yù)算編制時(shí)有效執(zhí)行全面預(yù)算的基本前提，也是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。A公司一定要科學(xué)地、合理地編制預(yù)算，在編制預(yù)算過程中一定要注意：實(shí)現(xiàn)全員參與、共同編制預(yù)算，使A公司的預(yù)算更具有廣泛的群眾基礎(chǔ)，一定要避免預(yù)算編制全部由財(cái)務(wù)部門獨(dú)自進(jìn)行的局面；根據(jù)科學(xué)地流程進(jìn)行預(yù)算的編制，A公司應(yīng)該針對自身的情況制定出真正適合本企業(yè)、本行業(yè)發(fā)展特點(diǎn)的預(yù)算編制流程。為了保證A公司擬預(yù)算編制的順利進(jìn)行，筆者建議最好采用：上下結(jié)合的編制程序，一定要經(jīng)歷自上而下、自下而上的多次往返才能保證預(yù)算總目標(biāo)的有效落實(shí)，A公司可以將預(yù)算編制的時(shí)間安排在每年的第四季度進(jìn)行。值得提醒的是，在預(yù)算的編制過程中，最好做好如下平衡工作：銷售預(yù)算與生產(chǎn)因素的綜合平衡與協(xié)調(diào)一致，分項(xiàng)預(yù)算與總預(yù)算之間的平衡，預(yù)算指標(biāo)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)之間的綜合平衡，現(xiàn)金流量預(yù)算項(xiàng)目之間的綜合平衡。

（三）加強(qiáng)對企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

A公司要想構(gòu)建全面預(yù)算管理體系，關(guān)鍵環(huán)節(jié)是構(gòu)建以預(yù)算管理為導(dǎo)向的管理控制體系。在A公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和認(rèn)同下，公司內(nèi)部的各部門、全體員工通過共同努力，在具體全面預(yù)算的實(shí)施中加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的控制。如：A公司應(yīng)該以控制作為基本出發(fā)點(diǎn)，對本公司的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行梳理和整合；A公司應(yīng)該以控制為先導(dǎo)，對公司內(nèi)部現(xiàn)有的崗位職責(zé)進(jìn)行梳理和整合；A公司應(yīng)該以控制為核心，不斷完善本公司的內(nèi)部管理制度；A公司應(yīng)該以控制為主線，對差您的成本標(biāo)準(zhǔn)定額、費(fèi)用分配的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定；A公司應(yīng)該以控制為主要手段，實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)績評價(jià)的有效整合。

（四）加大對企業(yè)全面預(yù)算的分析與考評

這就要求A公司必須盡快構(gòu)建完善的、全面的預(yù)算監(jiān)督與績效考核機(jī)制，對企業(yè)內(nèi)各部門的收支情況進(jìn)行全面的、統(tǒng)一的排查與監(jiān)督，一定要盡量避免出現(xiàn)預(yù)算支出浪費(fèi)或者超標(biāo)現(xiàn)象的發(fā)生。同時(shí)，還必須將預(yù)算績效考核結(jié)果與每一個(gè)員工的績效工資掛鉤，制定完善的激勵(lì)和懲罰機(jī)制，對于是過程的結(jié)果進(jìn)行全程績效考核，并以此為依據(jù)具體分析預(yù)算支出的使用情況。

六、結(jié)束語

綜上所述，隨著市場競爭的日益激烈，高新技術(shù)企業(yè)只有不斷調(diào)整自身的管理方法才能真正適應(yīng)市場環(huán)境的變化，全面預(yù)算管理的實(shí)施全面提升了企業(yè)的市場競爭力，為促進(jìn)我國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展保駕護(hù)航。

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