史瑩

如今，行業(yè)邊界趨於模糊，企業(yè)競爭與合作範(fàn)圍無限擴(kuò)大，企業(yè)進(jìn)入了一個「無疆界」的競合時代。由此，疏於連接的企業(yè)即使核心競爭力再強(qiáng)大，也可能面臨被邊緣化的危險。而要在新的環(huán)境下生存和發(fā)展，企業(yè)需撬動自己所在商業(yè)生態(tài)圈的價值。

過去，企業(yè)競爭的基礎(chǔ)是內(nèi)部的核心競爭力，能不能比別人做得更好；未來，當(dāng)上升到生態(tài)圈層面的競爭時，你關(guān)心的將不僅僅是「你是否比別人玩得更好」，還有「你在和誰一塊兒玩」。

企業(yè)的優(yōu)勢不僅僅取決於內(nèi)化的能力，更為重要的是將目光轉(zhuǎn)向企業(yè)之外，致力於在各利益相關(guān)者之間建立一個價值平臺。企業(yè)關(guān)注其所在價值平臺的整體性，通過平臺撬動其他企業(yè)並從中分享利益。

生態(tài)優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢的不同

從企業(yè)優(yōu)勢的角度來看，競爭優(yōu)勢只是其中的一個維度。企業(yè)在競爭優(yōu)勢之外還有另外一個優(yōu)勢，就是生態(tài)優(yōu)勢。在商業(yè)生態(tài)裏，企業(yè)的競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢同等重要，卻又各不相同。

舉個例子，能源合作管理模式的展開依賴的是競爭優(yōu)勢。比如，你是一家換LED燈的企業(yè)，政府需要你把大街小巷的路燈都換成LED燈，而你的回報就是未來N年省電的費(fèi)用。這個模式政府不用掏錢，直接從省出的電費(fèi)裏面返利給你。你的競爭優(yōu)勢來自於招標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工等，需要和競爭對手拚資源、拚方案、拚價格。競爭的基礎(chǔ)是價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，誰有競爭優(yōu)勢誰就能贏。但是這個商業(yè)模式的延展性有很大的局限性，因?yàn)槊孔咭粋€區(qū)域，你都需要投入大量資金，而收入又在遠(yuǎn)期，最終可能會導(dǎo)致資金鏈斷裂。

如果從生態(tài)角度去構(gòu)建這種模式，會是什麼樣的結(jié)果？

A是一家做舊房改造的公司。為了將舊房改得更加節(jié)能，它會先和負(fù)責(zé)公共設(shè)施的政府部門商談，由它來負(fù)責(zé)改造，但是需要在政府每年的稅收裏面給它返點(diǎn)。對於舊房的業(yè)主來說，他們會非常願意支付這個稅。因?yàn)榕f樓改造完之後，業(yè)主只是把節(jié)能部分的花費(fèi)用來交了稅。對他們而言，並沒有其他成本上的增加，但房屋的整體價值得到了提升。

事實(shí)上，這整個工程並不A獨(dú)自完成的。它先找到8家銀行，把公司50%的股份抵押給銀行，把未來的收入變成現(xiàn)在的收入。然後找到專門研究老房改造的B，與其合作。再找來工程方面領(lǐng)先的C，參與這50%的股權(quán)。為了防止舊樓改造完之後出現(xiàn)問題，它還找到保險公司合作。最後，這家公司什麼都沒做，但它卻具有強(qiáng)有力的生態(tài)優(yōu)勢，而這些生態(tài)優(yōu)勢都主要來自於外部。它不局限於某一個方面的競爭優(yōu)勢，而是有多個方面的優(yōu)勢組合。所以，在思考商業(yè)生態(tài)時，企業(yè)不是要比誰玩得更好，而是要思考這種長期穩(wěn)定的利益關(guān)係如何構(gòu)建。

比較這兩種商業(yè)模式後會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)企業(yè)是競爭思維時，商業(yè)模式的延展性非常低，因?yàn)樘貏e重。而以生態(tài)思維構(gòu)建的商業(yè)模式就不一樣。首先，它有放大效應(yīng)，企業(yè)規(guī)模的放大與人員和資本不成比例，能源合同管理模式就是如此。其次，它更難以模仿。用生態(tài)思維構(gòu)建的模式，它方方面面的關(guān)係都不是短時間內(nèi)能夠模仿的。更重要的是，在組織層面上，學(xué)習(xí)能力和對環(huán)境的適應(yīng)能力都會更強(qiáng)。

第一，競爭講求核心點(diǎn)，如何管理好你所擁有的資源，你希望在自己管理好擁有的資源裏形成競爭優(yōu)勢；而生態(tài)優(yōu)勢則來自於你不擁有的資源；第二，競爭優(yōu)勢來自於企業(yè)的價值鏈，而生態(tài)優(yōu)勢來自於企業(yè)的價值網(wǎng)；第三，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來自於某一個方面的競爭優(yōu)勢，最終形成競爭剛性。企業(yè)原來擁有的競爭優(yōu)勢隨著行業(yè)的變化，可能會變成競爭劣勢。而生態(tài)優(yōu)勢則是由多方面的優(yōu)勢組成，是多方不同的耦合，對環(huán)境的應(yīng)對更快。

如何構(gòu)建生態(tài)優(yōu)勢

過去，企業(yè)的組織邊界不斷地在擴(kuò)大，因?yàn)楣芾沓杀疽挽锻獠拷灰椎某杀?，所以企業(yè)會走向縱向一體化。如今，新商業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施，物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)使得企業(yè)交易成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低於企業(yè)內(nèi)部管理成本。這意味著管理成本變得相對更高，企業(yè)慢慢把這些原來在內(nèi)部做的事情轉(zhuǎn)移到了外面做，連接比擁有更加重要。這在很大程度上也改變了生態(tài)的構(gòu)建方式。

第一種生態(tài)構(gòu)建方式，資源驅(qū)動的生態(tài)。企業(yè)在某些方面（如行銷、生產(chǎn)、物流），與其他企業(yè)的某些資源能力形成互補(bǔ)協(xié)同，組合以後產(chǎn)生商業(yè)生態(tài)。這背後不僅涉及到資本的滲透，還可能涉及非常緊密的股權(quán)交易關(guān)係。

比如，樂視TV超級電視推出後，給傳統(tǒng)彩電企業(yè)帶來了很大的衝擊。傳統(tǒng)彩電製造商就開始思考構(gòu)建生態(tài)圈。其中，兆馳股份找到了幾個合作方，包括做內(nèi)容平臺的風(fēng)行網(wǎng)、做管道的國美、做供應(yīng)鏈和服務(wù)的海爾等，通過交叉持股將多方的資源能力緊密結(jié)合在一起。當(dāng)這個股權(quán)結(jié)構(gòu)變成共享平臺時，在整個資源層面便會形成相對穩(wěn)定的共生再生關(guān)係。

第二種生態(tài)構(gòu)建方式，資本驅(qū)動的生態(tài)。一種典型的方式是搭建CVC（Corporate Venture Capital）架構(gòu)。集團(tuán)公司通過構(gòu)建一個開放基金，以這個集團(tuán)公司為主體，成為一個GP（合夥人）。然後集團(tuán)公司聚集一些與公司戰(zhàn)略非常協(xié)同、匹配的LP（有限合夥人），把這些生態(tài)相關(guān)的利益方組合在資本層面。當(dāng)CVC投資一個企業(yè)，背後有兩個大的平臺支撐，一是主體上市公司，另外一個是LP。這樣的構(gòu)建方式不僅僅是把錢放在基金裏，更重要的是通過基金組合把LP背後的戰(zhàn)略組合在一起，持續(xù)影響公司的戰(zhàn)略。

第三種生態(tài)構(gòu)建方式，數(shù)據(jù)驅(qū)動的生態(tài)。如果過去生態(tài)構(gòu)建依靠的是物理及線下的連接來實(shí)現(xiàn)的話，那麼未來的生態(tài)會越來越多地在虛擬的數(shù)據(jù)和演算法中實(shí)現(xiàn)。

比如小米生態(tài)，小米有幾十種不同的產(chǎn)品，從手環(huán)到鍋，再到拉桿箱。表面看拉桿箱和手環(huán)，中間的數(shù)據(jù)基本沒有交叉，實(shí)際卻不然。小米米粉社群的轉(zhuǎn)移是一個典型的流量思維，因?yàn)橹靶∶追e累了海量的用戶，這是過去常見的生態(tài)邏輯。未來，更有價值的是這些業(yè)務(wù)背後的數(shù)據(jù)，比如通過整合多方數(shù)據(jù)對用戶進(jìn)行精準(zhǔn)畫像。

還有一種演算法思維，典型的例子就是谷歌以32億美元收購了NEST。NEST其實(shí)是一個非常簡單的產(chǎn)品——溫度控制器。但谷歌為什麼願意收購一個看起來並不起眼、也沒有盈利的企業(yè)？因?yàn)镹EST是真正意義上的智能溫度控制器。它知道你什麼時候出門，知道你在什麼時候喜歡什麼溫度，而且它具有學(xué)習(xí)能力，是由演算法驅(qū)動的溫度控制器。谷歌收購它，也是在為自己的生態(tài)佈局。下一步，賓士可能會找它合作：當(dāng)你開著車回家，離家一公里時，這個溫度控制器會自動把溫度調(diào)回來。洗衣機(jī)可能會跟它合作，因?yàn)檫@個溫度控制器可以非常準(zhǔn)確地告訴洗衣機(jī)，什麼時候洗衣成本最低。當(dāng)這個溫度控制器把家裏所有智能設(shè)備連成一個網(wǎng)路，從端走到網(wǎng)時，就意味著這個家庭的能源使用會變得非常精準(zhǔn)，就可以給每個家庭定制能源解決方案。

從生態(tài)角度來講，當(dāng)我們改變自身對行業(yè)、對競爭、對核心能力的固化認(rèn)知時，才能跳脫出來，產(chǎn)生更大的價值。尤其是在進(jìn)入以連接為特徵的資訊時代之後，商業(yè)元素間的可連接性大大增加，打破了原本柵格分明的商業(yè)關(guān)係：行業(yè)邊界趨於模糊，企業(yè)競爭與合作範(fàn)圍無限擴(kuò)大，我們進(jìn)入了一個「無疆界」的競合時代。在這樣的背景下，疏於連接的企業(yè)即使核心競爭力再強(qiáng)大，也可能面臨被邊緣化的危險。而要在新的環(huán)境下生存和發(fā)展，企業(yè)需撬動自己所在商業(yè)生態(tài)圈的價值。