吳愛麗，陳 思

上海戲劇學(xué)院，上海 200040

高校內(nèi)部扁平化管理體制創(chuàng)新研究

吳愛麗，陳 思

上海戲劇學(xué)院，上海 200040

基于部分高校基層單位規(guī)模小與綜合性強的特點，提出扁平化管理模式，并對改革試點，高校進(jìn)行案例研究。通過探索“1.5級”行政管理體制，為未來高校管理“去行政化”積累經(jīng)驗。

高校內(nèi)部；扁平化管理；大部制改革；體制創(chuàng)新

區(qū)別于巨型大學(xué)的組織架構(gòu)設(shè)計，部分“辦學(xué)規(guī)模精小、學(xué)科門類專一”的高校更適合采取扁平化理念和大部制改革。扁平化組織就是盡量減少組織的決策層和操作層間的中間管理層級，使組織內(nèi)部盡最大可能地將決策權(quán)延至最遠(yuǎn)的底層，從而提高效率。[1]組織結(jié)構(gòu)扁平化是指通過減少中間管理層次、裁減冗員建立起一種緊湊的扁平型組織結(jié)構(gòu)，使組織變得靈活、敏捷、富有柔性和創(chuàng)造性。[2]扁平化管理理念是為解決傳統(tǒng)的科層制管理結(jié)構(gòu)面臨的問題而創(chuàng)立的一種管理模式，通過減少管理層次，壓縮職能部門和機構(gòu)，使決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能地減少，以便決策快速傳至管理基層，提高工作效率。[3]

大部制改革是一種政府實施綜合管理的組織體制，其特征是“職能統(tǒng)一、部門精干、決策與執(zhí)行分開、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)高效”。[4]將大部制改革引入高校，即推進(jìn)高校辦學(xué)事務(wù)過程的綜合管理與協(xié)調(diào)，按照學(xué)?，F(xiàn)狀和合并職能部門，其特點是擴(kuò)大一個部門管理的業(yè)務(wù)范圍，最大限度地避免行政職能交叉、多頭管理，從而提高行政效率，降低行政成本。當(dāng)前實行的“大部制”主要有三種類型：以成都為代表的職能統(tǒng)合型，以重慶為代表的規(guī)劃協(xié)調(diào)型，以廣州為代表的黨政合署型。[5]

一、高校內(nèi)部扁平化管理體制改革的必要性

推進(jìn)高校內(nèi)部扁平化管理體制創(chuàng)新，重點聚焦以下三個突出問題。

（一）“行政化”影響高校運行效率

高校必須依托行政管理，才能更好地服務(wù)和支撐人才培養(yǎng)與教育教學(xué)。但當(dāng)前高校過多的“行政化”、“機關(guān)化”，與加快人才培養(yǎng)、教育教學(xué)、科研創(chuàng)作的實際需求不相適應(yīng)、不相匹配。特別是在教育行政管理部門向高校下放和落實辦學(xué)自主權(quán)的大背景下，傳統(tǒng)的“行政化”運行模式，難以支撐高校提升“接好球”的能力。

（二）傳統(tǒng)組織人事管理思路，不利于高校改革發(fā)展

傳統(tǒng)的組織人事管理思路是“因崗定人”，而非“因事設(shè)崗”，這就造成整個人才隊伍的僵化，既流動性不足，也難以激發(fā)創(chuàng)造力和活力。為此，以行政管理扁平化體制創(chuàng)新為抓手，打破人才成長成才的體制性壁壘，為各類管理人才提供更大的開放平臺，最終形成結(jié)構(gòu)合理、類型多樣的人才梯隊組合。

（三）面對開放合作，高?，F(xiàn)行運行體制機制活力不足、對接困難

加強校企合作和國際合作，在更加開放的平臺上有效配置資源，已經(jīng)成為現(xiàn)代高校發(fā)展的必經(jīng)之路。與市場機制的高度靈活性相比，現(xiàn)行高校運行體制機制相對比較僵化，管理上的“條條框框”多、體制上的“門檻”多，一定程度上影響到合作的實際效果。為此，有必要通過壓縮管理層次、提高運行效率，推進(jìn)與企業(yè)、與國際等合作化更好地“對話”。

二、高校內(nèi)部扁平化管理體制改革的現(xiàn)實參照

本文以藝術(shù)類高校作為“辦學(xué)規(guī)模精小、學(xué)科門類專一”高校的典型代表。首先，比較一下大陸與臺灣地區(qū)和香港地區(qū)院校的行政部門設(shè)置情況。

表1 若干藝術(shù)類高校行政部門設(shè)置的比較

如表所示，臺北藝術(shù)大學(xué)和香港演藝學(xué)院的校內(nèi)行政單位數(shù)最少，臺灣藝術(shù)大學(xué)、北京電影學(xué)院和中國美術(shù)學(xué)院次之，中央戲劇學(xué)院和上海音樂學(xué)院近20個，上海戲劇學(xué)院為23個。這說明根據(jù)不同的辦學(xué)理念，行政管理部門的設(shè)置可以有多種方式，但也可以從中發(fā)現(xiàn)，每所學(xué)校在行政部門的大部制改革中都還可以有所作為。

關(guān)于教學(xué)單位的組織結(jié)構(gòu)，中世紀(jì)大學(xué)的誕生、15世紀(jì)古典大學(xué)的衰落、二戰(zhàn)后的大學(xué)發(fā)展、20世紀(jì)80年代以來新生大學(xué)的涌現(xiàn)，其根本變革動力在于大學(xué)功能的實現(xiàn)和教育資源配置的平衡。我國社會經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的階段，其現(xiàn)狀是通過政府的直接管理開辦公立高校，然后按照政府的指令辦學(xué)，所有的公立高校都是如此，當(dāng)然也包括了藝術(shù)類高校。

藝術(shù)類高校的機構(gòu)設(shè)置、合并和撤銷缺乏合理性依據(jù)。職責(zé)分工不是很明確，缺乏及時的更新和完善。從20世紀(jì)50年代“院系調(diào)整”運動時期的“校-系”兩級管理，到20世紀(jì)80年代重新推行的“校-院-系”三級管理或是“校-院-系-研究室”四級管理的變化，讓高校在改革的過程中，出現(xiàn)了變革跟不上時代，或者變革得“四不像”。當(dāng)高校還沒有形成成熟的辦學(xué)自主機制時，二級學(xué)院就開始向總校要求更多的辦學(xué)自主權(quán)，是非常不成熟的做法。

目前大學(xué)教學(xué)部門的組織結(jié)構(gòu)類型有：

表2 若干國家的大學(xué)教學(xué)部門的組織結(jié)構(gòu)類型

在經(jīng)歷了院系調(diào)整后，藝術(shù)類高校的內(nèi)部結(jié)構(gòu)技能已經(jīng)呈現(xiàn)出障礙現(xiàn)象。在面對臃腫的組織機構(gòu)，藝術(shù)類高校必須在各個時期選擇適合自己發(fā)展的模式，才能應(yīng)對與時俱進(jìn)的變化。我們所說的組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)機能的障礙，不僅指組織規(guī)模和組織層級，還指組織核心和組織理念。選擇什么樣類型的組織模式必須根據(jù)高校的實際情況，根據(jù)學(xué)校在同類組織中的類型進(jìn)行篩選，這樣才具有針對性。

三、高校內(nèi)部扁平化管理體制改革的理念

（一）校級行政與院系同步

高校內(nèi)部扁平化管理體制創(chuàng)新，分為校級和院系專業(yè)兩個層面。其中，校級層面，基于大部制改革的理念，深入推進(jìn)“1.5級”行政管理體制改革，主要是基于職能定位推進(jìn)學(xué)校行政管理體制的“再造”，通過歸并職能、優(yōu)化結(jié)構(gòu)、壓縮層級，提升整個行政管理運行的效率。院系專業(yè)層面，重點是堅持“以學(xué)生為中心”的理念，打破院系和專業(yè)之間的邊界，推進(jìn)跨院系、跨專業(yè)之間的聯(lián)合，提升專業(yè)組織和運行的效率。

（二）建立崗位責(zé)任清單制度

為實現(xiàn)用人理念由身份本位向事業(yè)本位轉(zhuǎn)變，以及用人制度由身份管理向崗位管理轉(zhuǎn)變，根據(jù)高校中長期的事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成目標(biāo)清單。各職能部門和二級院系根據(jù)學(xué)校整體的戰(zhàn)略目標(biāo)清單制定工作崗位任務(wù)清單。每一位教職工根據(jù)工作崗位任務(wù)清單找準(zhǔn)定位。根據(jù)學(xué)校的辦學(xué)目標(biāo)，科學(xué)規(guī)劃人事改革，從根本上推進(jìn)以教師聘用制為核心的全員聘用制改革和學(xué)校管理人員的專業(yè)化職業(yè)化進(jìn)程，徹底改變因人設(shè)崗的被動局面，形成“人盡其才、人盡其能”的局面和服務(wù)學(xué)校各項戰(zhàn)略發(fā)展的有利機制。

四、高校內(nèi)部扁平化管理體制改革的實踐

（一）創(chuàng)新校內(nèi)扁平化管理體制，初步形成大部制管理框架

例如上海戲劇學(xué)院推進(jìn)校內(nèi)扁平化管理體制創(chuàng)新，主要基于兩大現(xiàn)實基礎(chǔ)：一是學(xué)?！八膫€中心”的總體功能布局。到“十三五”中后期，學(xué)校將最終形成A校區(qū)以戲劇藝術(shù)教育中心為主體、B校區(qū)以中華戲曲教育中心為主體、C校區(qū)以上海國際舞蹈中心為主體、D校區(qū)以影視新媒體教育中心為主體的四個校區(qū)的整體結(jié)構(gòu)布局（簡稱“四個中心”），通過明確各校區(qū)的功能定位，形成鮮明特色、錯位發(fā)展、優(yōu)勢互補、支撐聯(lián)動的發(fā)展格局。為此，內(nèi)在要求校級行政管理體制必須與“四個中心”結(jié)構(gòu)布局相適應(yīng)，這也為推進(jìn)扁平化管理體制改革提供了重要的基礎(chǔ)條件。

改革中，重點探索建立介于一級管理與二級管理之間的“1.5級管理體制”。形成以“服務(wù)平臺共享、管理層級精簡、辦事靈活高效”為特點的教學(xué)與學(xué)術(shù)管理機制。主要內(nèi)容：一是基于大部制的理念，理順各職能部門的內(nèi)部管理思路和運行流程，合理壓縮行政管理的層級，精簡行政管理機構(gòu)和人員，提高辦事效率。職員依據(jù)工作內(nèi)容塊面，直接對部門主要負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，不必“層層請示、層層匯報”。二是優(yōu)化校內(nèi)機構(gòu)設(shè)置，最大限度地抓好職能相近部門的合并與整合，避免職能交叉。三是優(yōu)化院系和專業(yè)教學(xué)組織體系。截至當(dāng)前，上海戲劇學(xué)院已完成11個部門的合署歸并辦公，占原有行政部門數(shù)量的40%。在此基礎(chǔ)上，學(xué)校還注重扁平化管理理念的具體實踐。

（二）推進(jìn)院系專業(yè)管理改革，初步形成“三跨”運行框架

基于“以學(xué)生為中心”的理念，積極推進(jìn)院系專業(yè)管理改革，初步構(gòu)建形成了“跨專業(yè)、跨年級、跨院系”的運行架構(gòu)。例如，學(xué)校某二級院系率先實行“選課程、選教師、選時間”三選和“跨專業(yè)、跨年級、跨院系”三跨，重新構(gòu)建課程體系，形成主干課程、選修課程、實踐課程、人文課程四大類課程體系，由師生雙向選擇。同時，在實踐環(huán)節(jié)和公共課方面，開展選課探索。專業(yè)組織管理形式的扁平化，優(yōu)化了專業(yè)組織形態(tài)，經(jīng)過一個學(xué)年運行，教師授課和學(xué)生自主學(xué)習(xí)的積極性得到“雙提升”，特別是推動學(xué)生從“要我學(xué)”向“我要學(xué)”轉(zhuǎn)變。

（三）推進(jìn)綜合試點改革，推進(jìn)扁平化理念融入實踐

按照市教育綜合改革的總體部署和要求，上海戲劇學(xué)院推進(jìn)二級學(xué)院綜合改革，一是分別實行綜合預(yù)算管理。通過綜合預(yù)算管理試點，讓“兩院兩?！弊鳛橄鄬Κ毩⒌亩壴合?，統(tǒng)籌考慮和整體設(shè)計專業(yè)、招生、教學(xué)等事宜。二是推進(jìn)“兩院兩?！钡闹斜矩炌ㄅ囵B(yǎng)改革。以人才培養(yǎng)的扁平化，有效支撐管理體制的扁平化；以管理體制的扁平化，切實服務(wù)人才培養(yǎng)的扁平化，真正做到校區(qū)形態(tài)與培養(yǎng)內(nèi)容的深度融合。

（四）建立青年干部輪崗機制，促進(jìn)扁平化管理改革落地

結(jié)構(gòu)的扁平化與人員的靈活性，是推動扁平化管理體制改革的“一體兩翼”。重點從以下三方面入手：一是探索青年干部“管理培訓(xùn)生”模式，加強行政管理后備干部的選拔和培養(yǎng)。二是積極推進(jìn)崗位輪轉(zhuǎn)，依據(jù)大部制改革后崗位和職能的實際需要，選拔合適人才。2015年教育綜合改革至今，上海戲劇學(xué)院已有多人次輪換管理崗位。三是推進(jìn)多崗位鍛煉。上海戲劇學(xué)院還將針對大部制改革崗位職能的特點和需求，進(jìn)一步完善管理干部輪崗的具體實施機制。

（五）實行校企合作新模式，“倒逼”學(xué)校管理體制扁平化

2016年，上海戲劇學(xué)院與國內(nèi)知名民企舉行戰(zhàn)略合作框架協(xié)議簽約。根據(jù)初步合作框架，三方將以創(chuàng)新的體制機制，合力打造全新二級學(xué)院。主要是整合上海戲劇學(xué)院優(yōu)質(zhì)師資、生源和辦學(xué)資源，在全球范圍內(nèi)招聘頂級的師資隊伍和管理人員，在其原有辦學(xué)模式上進(jìn)行深度創(chuàng)新，用以培養(yǎng)適應(yīng)全球化市場需求和產(chǎn)業(yè)應(yīng)用需求的行業(yè)高素質(zhì)人才。在運行管理體制上，雙方共同設(shè)立和管理的民辦非企業(yè)法人，作為管理實體進(jìn)行獨立管理和運營。

（六）試行多元評價機制，全面檢測學(xué)校改革績效

扁平化管理體制改革，最終的目的是服務(wù)教育教學(xué)和人才培養(yǎng)。為此，上海戲劇學(xué)院從四個層面，積極推進(jìn)多元評價機制建設(shè)：一是績效評價。圍繞與建設(shè)一流大學(xué)目標(biāo)相適應(yīng)的師資隊伍，通過本科教學(xué)教師激勵計劃、教師發(fā)展工程、新進(jìn)教師培訓(xùn)計劃、校級教研課題、教研室工作、教學(xué)工作室等項目群，加強師資隊伍建設(shè)，探索符合藝術(shù)教育規(guī)律和藝術(shù)師資特點的績效激勵新機制。二是學(xué)生評價。學(xué)校每學(xué)期利用教務(wù)系統(tǒng)開展“課程滿意度”調(diào)查，組織每位學(xué)生，針對任課教師教學(xué)方法、教學(xué)效果、專業(yè)滿意度等，進(jìn)行評價打分。2015—2016學(xué)年，共有1059門次本科課程參與學(xué)生評教。三是用人單位評價。四是社會評價。

五、高校內(nèi)部扁平化管理體制改革經(jīng)驗分享

（一）試行“1.5級”管理體制，以結(jié)構(gòu)優(yōu)化促進(jìn)功能提升

一是管理崗位的突破?；趶摹吧矸荼疚弧毕颉笆聵I(yè)本位”轉(zhuǎn)變、從“身份管理”向“崗位管理”轉(zhuǎn)變的理念，建立崗位責(zé)任清單制度。上海戲劇學(xué)院根據(jù)學(xué)校中長期事業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成目標(biāo)清單。在此基礎(chǔ)上，一方面，由各職能部門和二級院系，根據(jù)學(xué)校整體戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各自工作崗位任務(wù)清單。另一方面，每一位行政管理人員，根據(jù)工作崗位任務(wù)清單，找準(zhǔn)自身定位。二是管理層級的突破。學(xué)校按照辦學(xué)需求，對行政管理體系進(jìn)行頂層化設(shè)計，按照“理想化狀態(tài)設(shè)計，再根據(jù)實際情況逐步合理化調(diào)整”的原則，逐步減少中間管理層級，實現(xiàn)扁平化管理在此基礎(chǔ)上，校級層面抓機構(gòu)優(yōu)化設(shè)置，職能部門內(nèi)部抓理順管理思路。三是堅持“先行政、后院系”的思路，逐步推進(jìn)。學(xué)校從行政管理部門大部制改革起步，根據(jù)試點情況，逐步向院系推廣。

（二）構(gòu)建行政管理部門新板塊，打破傳統(tǒng)邊界壁壘

傳統(tǒng)的學(xué)校職能部門，基本是對應(yīng)教育行政管理部門的職能部分劃分，雖然有利于條線的管理，但在面對綜合性的學(xué)校改革任務(wù)時，難以體現(xiàn)體制上優(yōu)勢。對此，以大部制思維再造行政管理體制，將學(xué)校各管理部門劃分為六大類板塊：戰(zhàn)略類部門、教學(xué)類部門、運行保障類部門、資源類部門、學(xué)生工作類部門、黨群工作類部門。據(jù)此，根據(jù)功能，逐步推進(jìn)職能部門歸并和大部制建設(shè)，最大限度減少職能交叉和機構(gòu)數(shù)量，降低各部門協(xié)調(diào)困難，提升管理運作的效率。

（三）創(chuàng)造校企合作新形式，突破傳統(tǒng)條條框框

知名高等藝術(shù)院校與具有全球影響力的民營資本合作辦學(xué)，是中國高等教育前所未有的探索，符合教育綜合改革的趨勢和要求。主要從下幾方面抓突破：一是實行相對獨立的二級院系管理；二是設(shè)立董事會運行管理新模式。共同設(shè)立管理實體進(jìn)行管理，最高權(quán)力機構(gòu)是董事會，管理人員和教職工全球招聘。這一模式，作為符合現(xiàn)代治理理念的創(chuàng)新管理體制，有利于推動學(xué)校和企業(yè)構(gòu)建協(xié)同育人的長效機制，探索產(chǎn)教結(jié)合的教育教學(xué)新路徑，能夠充分發(fā)揮“彎道超車”的體制性優(yōu)勢。

（四）探索多元化評價新機制，豐富教師管理模式

在傳統(tǒng)的行政管理體制框架內(nèi)，教師隊伍管理模式過于單一，“身份認(rèn)同”難以轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆聵I(yè)認(rèn)同”，積極性調(diào)動不起來。為此，主要從以下幾個方面做突破：一是體系設(shè)計。建立一套符合藝術(shù)院校教師隊伍特點的薪酬體系和績效激勵機制，實現(xiàn)“聘任管理、薪酬管理、考核管理、合同管理”四位一體。二是績效撬動。通過推進(jìn)“傳承績效+效益績效+平衡績效”的績效考核方式，徹底改變“因人設(shè)崗”的，建立起“因事設(shè)崗、人盡其才”的用人新機制。三是多元標(biāo)準(zhǔn)集聚人才。既抓好國際化人才、領(lǐng)軍人才的引進(jìn)，又注重潛力人才的培養(yǎng)，以多元化的標(biāo)準(zhǔn)選拔和培養(yǎng)人才。四是聘任管理有序流動。實行同行評議、“非升即走”的聘任制，保證教師隊伍的持續(xù)高水平發(fā)展。

六、結(jié)語

高校內(nèi)部扁平化管理體制的創(chuàng)新，既突出了“以學(xué)生為中心”這個宗旨，優(yōu)化了專業(yè)之間的組織運行模式，又抓住了“培養(yǎng)青年人才隊伍”這個關(guān)鍵，解決了管理干部人員的培養(yǎng)困境。這對于各高校如何站在學(xué)生成長成才的視角，如何發(fā)揮人才最大效益的規(guī)劃，都具有一定的推廣價值與啟示意義。希望每所高校都能夠根據(jù)自身實際情況，堅持在改革中求創(chuàng)新、在創(chuàng)新中謀發(fā)展的理念，積極推進(jìn)內(nèi)部改革，進(jìn)一步形成教育教學(xué)綜合服務(wù)平臺，提高效能，真正實現(xiàn)“以學(xué)生為中心，教育資源共享”的辦學(xué)目標(biāo)。

[] 趙欣，張胤.基于組織扁平化理論的大學(xué)學(xué)部分權(quán)管理體制研究[J].教育探索，2011（10）.

[2] 盛佳偉.淺談高校組織扁平化管理[J].北京教育（高教），2014（1）.

[3] 王興中.基于扁平化管理理念的高等院校效能建設(shè)探討[J].莆田學(xué)院學(xué)報，2014（3）.

[4] 沈榮華.大部制[M].南京：江蘇人民出版社，2014（6）.

[5] 肖華孝等.變革中的行政體制改革研究[M].北京：中國發(fā)展出版社，2013.

[6] 郭石明.社會變革中的大學(xué)管理[M].杭州：浙江大學(xué)出版社，2004.

（責(zé)任編輯：武 亮）

吳愛麗（1963-），女，上海人，上海戲劇學(xué)院副教授，碩士，研究方向：藝術(shù)教育、藝術(shù)哲學(xué)、院校管理；陳 思（1984-），男，浙江人，上海戲劇學(xué)院助理研究員，碩士，研究方向：高等教育、院校管理。

本文系2015年上海市落實全國教育管辦評分離改革試點項目“高校內(nèi)部扁平化管理體制創(chuàng)新研究”的研究成果。

2017-06-03

G647

A