[摘要]文章通過理論和案例分析，結(jié)合騰訊并購易迅的事例，探討了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險以及風(fēng)險防范的建議。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)風(fēng)險；并購；案例

[DOI]1013939/jcnkizgsc201723086

中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心發(fā)布的報告顯示，截至2016年12月，中國網(wǎng)民規(guī)模達(dá)到731億，互聯(lián)網(wǎng)普及率同比增長3%，達(dá)到了532%?；ヂ?lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展帶來了依托互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式的爆發(fā)式增長。僅2016年上半年中國網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)市場營收規(guī)模就達(dá)到了68934億元。快速的發(fā)展需要大量的資本支撐，除了能夠上市，通過并購來實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展已成為很多企業(yè)的選擇。通過并購，能夠快速突破行業(yè)限制，擴(kuò)大資本，控制資源，奪得市場份額。

1我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的現(xiàn)狀及風(fēng)險

僅2016年上半年我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購案例達(dá)到了260起，交易金額達(dá)1108億元，占到了中國并購市場交易額的1414%，交易規(guī)模同比增長了400%。并購不單是簡單的重組整合，更涉及并購交易完成后，企業(yè)間的人事安排、經(jīng)營業(yè)務(wù)以及文化整合、市場受眾等多方面的深層次交融?；谝陨弦蛩?，企業(yè)并購存在一定的風(fēng)險。

11并購目標(biāo)的估值風(fēng)險

并購的估值風(fēng)險主要是收購企業(yè)對被并購的企業(yè)過高的價值估計。由于企業(yè)之間的信息不對稱，帶有主觀判斷因素的財務(wù)估值模型等的存在容易導(dǎo)致估值偏高。過高的估值會帶來并購企業(yè)的融資困難、支付困難，現(xiàn)金流量質(zhì)量下降等風(fēng)險。這些風(fēng)險會給收購方企業(yè)帶來資產(chǎn)負(fù)債率過高，貸款和利息負(fù)擔(dān)重的困難。

12并購整合的風(fēng)險

首先存在人事整合的風(fēng)險，如果不能安撫好被并購企業(yè)的人員，則很有可能會造成人才流失。眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)時代創(chuàng)新是發(fā)展的動力，而人才是創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。人事整合不到位，使得員工效率低下，人才大量流失對收購企業(yè)來講無疑是重創(chuàng)。其次存在經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險，雙方企業(yè)在并購前有各自的經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營側(cè)重點。同行業(yè)的易出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉，形成內(nèi)部競爭；跨行業(yè)并購則會出現(xiàn)企業(yè)融合困難，甚至拉低收購企業(yè)的業(yè)績，增加財務(wù)風(fēng)險。易迅在被騰訊收購前，富士康有收購易迅的意向，但是易迅的創(chuàng)始團(tuán)隊因為制造業(yè)的強(qiáng)勢服從文化和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)靈活、富有創(chuàng)新性的文化不融合、不匹配為由拒絕了富士康。

2騰訊與易迅的并購案例分析

21并購動因

易迅方面來講，為了把易迅擴(kuò)大成為大型的電商網(wǎng)站，能夠在激烈的3C網(wǎng)站激烈競爭中做大做強(qiáng)，需要尋找大企業(yè)作為收購方進(jìn)行大量融資，加快發(fā)展。騰訊方面為了進(jìn)軍電商領(lǐng)域，同時為了趕超當(dāng)時已經(jīng)在電商領(lǐng)域領(lǐng)先的企業(yè)，采用收購的方式，獲得收購企業(yè)的人才、技術(shù)、資源，能夠使得自身在該領(lǐng)域加速起步。易迅當(dāng)時已經(jīng)占有一定的市場份額，而且在業(yè)界已經(jīng)形成了良好的物流和產(chǎn)品口碑。雙方合作后，既能夠緩解易迅的融資困境，維持原有的團(tuán)隊和文化；又能夠使騰訊打開電商領(lǐng)域，擴(kuò)大影響力，可謂雙贏。

22并購后的融合階段

騰訊收購自營的易迅始于2010年，在達(dá)成戰(zhàn)略合作意向后逐步參股。此后到2012年5月份，騰訊達(dá)到了對易迅的100%控股，用相當(dāng)高的價格2億元完成并購。易迅得到資金支持后，營銷區(qū)域外延，從上海的一家區(qū)域，擴(kuò)展到多家。也獲得了更多的流量和客戶數(shù)量。同時，騰訊方面將自己的資源使用效率考核體系放入易迅，并派駐員工入駐易迅協(xié)同辦公。在并購初期由于資金的大量投入，作為騰訊的電商主力軍，易迅的訂單量大幅度上升，收到了一定的效果。

23并購結(jié)局

并購后，依靠社交起家的騰訊并未因其強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)流量給易迅持續(xù)不斷的助力，2012年虧損315億元，2013年虧損更多。騰訊是流量和關(guān)系入口而不是像阿里巴巴的商品入口，這樣的結(jié)合漸漸顯示出了弊端。尤其大環(huán)境下。電商領(lǐng)域淘寶網(wǎng)和京東作為電商市場上的強(qiáng)勢企業(yè)，兩家的市場份額在2012年已占據(jù)70%以上，優(yōu)勢明顯且格局穩(wěn)定。除此兩家獨大以外，電商領(lǐng)域還有著激烈的競爭，如蘇寧易購、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、凡客誠品、亞馬遜中國等也在該領(lǐng)域擠占市場，而且各個網(wǎng)站都有自己的特色和主打方向。沒有差異化經(jīng)營讓網(wǎng)購受眾區(qū)分開，則難以在競爭白熱化的電商大戰(zhàn)中脫穎而出。最終這次并購以易迅脫手給曾經(jīng)的競爭對手——京東為結(jié)局。

24并購存在的風(fēng)險

在并購前，對并購企業(yè)的評估主要依據(jù)其財務(wù)報表。由于雙方企業(yè)之間的信息不對稱，在騰訊并購易迅之前，對易迅的資產(chǎn)股權(quán)等的財務(wù)情況分析時，相關(guān)數(shù)據(jù)傳遞的信息也有可能是虛假和不可靠的。因此，對于騰訊來講，應(yīng)該理性全面地分析并購前易迅的經(jīng)營情況。其次要注意易迅的管理和發(fā)展?fàn)顩r，在并購之前就要深入了解其管理層能力、經(jīng)營狀況以及員工創(chuàng)新能力和待遇情況。深入了解其在未來的發(fā)展?jié)摿?，在并入騰訊之后能否契合騰訊的戰(zhàn)略發(fā)展方向，能否為公司帶來盈利和新的增長潛力。再次是支付風(fēng)險，騰訊前后用2億元完成并購，這樣大規(guī)模的資金投入，也會影響騰訊自有的償債能力，并增加融資成本。更何況之后業(yè)務(wù)發(fā)展還存在著很大風(fēng)險。還要深知外部市場存在的競爭力風(fēng)險，眾所周知互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入壁壘低，又存在相對強(qiáng)勢的淘寶和京東兩大巨頭。雖然易迅在收購以前有著良好的營業(yè)收入，但是差異化經(jīng)營不明顯，行業(yè)競爭壓力大，導(dǎo)致其成長性并不明顯。騰訊收購易迅后雖業(yè)績有一定的增長，但最終敵不過電商巨頭的實力比拼，最終導(dǎo)致連年虧損，最后騰訊又將虧損的電商業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給京東。易迅網(wǎng)現(xiàn)在已經(jīng)關(guān)停了所有電商業(yè)務(wù)，而僅僅是一家評測導(dǎo)流網(wǎng)站。不可謂騰訊的一大教訓(xùn)。

3騰訊并購易迅財務(wù)風(fēng)險防范建議

31并購前正確的財務(wù)評估

騰訊和易迅的并購前后長達(dá)近兩年，這給了騰訊較大的為對方企業(yè)價值評估的時間。騰訊有充足時間采用盡職的調(diào)查對易迅進(jìn)行估值。為了避免估值中帶有自身的偏見等偏差，可以選擇專業(yè)的評估機(jī)構(gòu)和本企業(yè)的專業(yè)人員一起進(jìn)行評估。結(jié)合多方面的建議和市場前景的估計，做出最為真實、合理的評估，從而降低企業(yè)的財務(wù)估值風(fēng)險。鑒于信息的不對稱性，以及互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)品更新速度快、淘汰率高，市場信息瞬息萬變，需要互聯(lián)網(wǎng)公司研發(fā)出特定的適用于當(dāng)前的企業(yè)價值估計方法，使評估價值更為合理準(zhǔn)確。endprint

32用換股避免財務(wù)現(xiàn)金壓力

從收購前的財務(wù)報表來看，騰訊具有一定的現(xiàn)金支付能力。但由于騰訊的戰(zhàn)略布局，一直以來不斷地收購各個中小型企業(yè)，需要慎重考慮財務(wù)問題。而基于易迅的行業(yè)地位和市場估值，他的收購價值不菲。并購后雙方的業(yè)務(wù)和財務(wù)的整合，面對行業(yè)內(nèi)其他競爭對手的比拼，仍需要大量的資金投入。如果通過換股的方式，有利于雙方在并購之后，高效整合、協(xié)同工作。

33注重并購后的整合工作

信息時代的發(fā)展給我國傳統(tǒng)的銷售行業(yè)帶來深遠(yuǎn)影響，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使得通過并購來擴(kuò)大市場的份額成為很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的選擇。雖然市場在擴(kuò)大，但是增長的幅度也是有限的，最終也會達(dá)到飽和的狀態(tài)。全球企業(yè)并購研究報告指出，在并購前期和并購中期出現(xiàn)失敗的可能性分別為30%和17%，而并購后期整合階段則達(dá)到了53%，遠(yuǎn)高于前兩者。這充分說明了后期控制并購財務(wù)風(fēng)險的重要性。并購雙方企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)并購后期通過內(nèi)部資源和外部關(guān)系的協(xié)調(diào)配合，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)達(dá)到最佳的狀態(tài)，達(dá)到良好的財務(wù)業(yè)績，通過財務(wù)整合提高競爭力，保持市場上的優(yōu)勢地位。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購結(jié)束后，要考慮雙方的企業(yè)文化、經(jīng)營理念、員工習(xí)慣等的差異。需要并購企業(yè)根據(jù)雙方的情況進(jìn)行文化整合，如員工培訓(xùn)、經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行慢慢培養(yǎng)和滲透。例如騰訊并購易迅之后，保持易迅原有的管理層，先維持易迅的獨立發(fā)展，然后派駐人員進(jìn)入易迅達(dá)到慢慢融和滲透的效果。這種整合方式，避免了被并購企業(yè)員工的抗拒心理，保證了雙方企業(yè)日后整合的順利開展。

4結(jié)論與展望

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及應(yīng)用、電商企業(yè)的競爭加劇，通過并購獲得流量、用戶資源及銷售渠道等成為有效的途徑之一。但基于網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營的企業(yè)也并不能保證并購?fù)耆珜崿F(xiàn)原有的戰(zhàn)略目標(biāo)。選取騰訊并購易迅這一典型案例，分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的風(fēng)險和防范措施，得出需要從自身的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合自身狀況選擇適合的支付手段，并且尤其要注重后期的財務(wù)風(fēng)險防范工作。

參考文獻(xiàn)：

[1]曾章備我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的現(xiàn)狀與風(fēng)險防控研究[J].中國市場，2015（29）

[2]孫雷企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理及防范[J].中國市場，2015（19）

[作者簡介]雷倩（1990—），女，河南南陽人，碩士研究生，從事會計理論研究。endprint