自2005年至2015年的10年間，大中華區(qū)（中國大陸、香港和臺灣地區(qū)）經(jīng)濟(jì)快速增長，大中華區(qū)世界五百強(qiáng)的上榜企業(yè)數(shù)量從18家增長近6倍至106家，平均收入也從276億美元增長到615億美元。

針對大中華區(qū)大型上市企業(yè)總體股東回報率，BCG在研究中發(fā)現(xiàn)，82%的企業(yè)的總體股東回報率優(yōu)于市場大盤總體的回報率，這顯示出在大中華區(qū)“規(guī)模運營”是非常重要的價值創(chuàng)造基石。

規(guī)模運營的福利

BCG研究發(fā)現(xiàn)，大中華區(qū)集團(tuán)型企業(yè)（有三個以上的產(chǎn)業(yè)分類）的價值創(chuàng)造能力，遠(yuǎn)勝全球美、日、英、德等主要股票市場上市的相同屬性、體量的集團(tuán)型企業(yè)。受益于過去10年總體經(jīng)濟(jì)的快速增長，大中華區(qū)集團(tuán)型企業(yè)10年平均相對總體股東回報率超過7%，成為創(chuàng)造總體股票市場回報的重要發(fā)動機(jī)。

總結(jié)分析背后原因，政府向大型企業(yè)（2016年度的企業(yè)總市值、營業(yè)收入均達(dá)10億美元）的資源傾斜扮演著關(guān)鍵角色。大型企業(yè)的企業(yè)形象、經(jīng)營實力與過往發(fā)展成功經(jīng)歷，容易獲得各級政府在選擇合作對象時的青睞，助其獲得融資、土地與人力的優(yōu)勢。大型企業(yè)可為政府帶來產(chǎn)業(yè)發(fā)展、就業(yè)人口組合升級與稅收增長，同時，政府也提供必要資源加速大型企業(yè)快速掌握業(yè)務(wù)增長的關(guān)鍵要素，形成良性循環(huán)。

比如，為帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，地方政府會為國內(nèi)知名地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)制定有利的土地競買條件，降低其土地開發(fā)成本（通過地價折讓/補(bǔ)貼等方式）并在其建設(shè)開發(fā)過程中予以全力配合（包括拆遷違章、渣土運輸、公交站點遷移、環(huán)境整治等）。

除此之外，大型集團(tuán)型企業(yè)具備四大優(yōu)勢：

充裕資本流通

跨行業(yè)集團(tuán)由于布局多元業(yè)務(wù)種類，可以借由各業(yè)務(wù)之間自有現(xiàn)金頭寸的交互流動滿足資金需求。

過去5年中，在消費電子、建筑、機(jī)械、保險、電商零售等行業(yè)板塊，集團(tuán)型企業(yè)通過靈活、充足的內(nèi)部資金調(diào)動，在洞察國家政策方向、把握行業(yè)發(fā)展機(jī)遇的前提下，能夠更加迅速地調(diào)動資本投入新興領(lǐng)域、獲得快速擴(kuò)張，形成單一行業(yè)企業(yè)難以比擬的優(yōu)勢。

針對外部融資渠道，集團(tuán)型企業(yè)通過交互擔(dān)?；蚣瘓F(tuán)背書， 比單一業(yè)務(wù)公司單獨向金融機(jī)構(gòu)貸款更易獲得高額低息的融資。

伴隨著中國宏觀經(jīng)濟(jì)增速趨緩，不良率不斷攀升，金融機(jī)構(gòu)逐步調(diào)整貸款政策，大型集團(tuán)型企業(yè)在資金獲取方面將更具優(yōu)勢。

跨行業(yè)信息洞察

行業(yè)信息的快速變化與不透明現(xiàn)象在中國尤為突出，能夠獲得海量信息與數(shù)據(jù)的企業(yè)在競爭中占得優(yōu)勢。

通過多元跨界經(jīng)營或生態(tài)系統(tǒng)的建設(shè)，集團(tuán)型企業(yè)可以迅速累積跨行業(yè)、跨地域的一手?jǐn)?shù)據(jù)信息，洞察行業(yè)變遷，進(jìn)而對其業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品設(shè)計、客戶服務(wù)進(jìn)行針對性的創(chuàng)新與優(yōu)化，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)同，確保集團(tuán)型企業(yè)在行業(yè)生態(tài)內(nèi)的重要地位和持續(xù)的信息優(yōu)勢。

例如，某互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)橫跨電商、金融、物流、生活服務(wù)與IT等多元領(lǐng)域，借助跨平臺信息的整合與共享實現(xiàn)了各業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)ψ陨硎袌龅纳羁潭床臁?/p>

消費者在其電商、O2O等平臺的交易記錄不僅有助于其金融業(yè)務(wù)了解潛在客戶的個人風(fēng)險狀況，從而提供定制化的金融產(chǎn)品，同時也可幫助其物流業(yè)務(wù)更好地預(yù)測庫存變化；而消費者在其社交媒體平臺發(fā)布的信息則有助于其電商業(yè)務(wù)了解消費者個人的喜好，形成信息和數(shù)據(jù)的流動閉環(huán)。平臺所積累的海量數(shù)據(jù)為其IT業(yè)務(wù)的大數(shù)據(jù)分析能力提供了良好的發(fā)展基礎(chǔ)。

集團(tuán)管理人才儲備

在中國的商業(yè)環(huán)境中，集團(tuán)型企業(yè)往往自帶龐大生態(tài)系統(tǒng)與健全管理能力的形象。除了穩(wěn)定的升遷通道以及大量的發(fā)展機(jī)會外，也給在集團(tuán)內(nèi)任職的專業(yè)人才提供許多政府資源、社會支持與人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

得益于公司品牌和平臺資源，大型企業(yè)集團(tuán)相較中小型企業(yè)更容易吸引和留住人才，往往能夠維持更系統(tǒng)化、更穩(wěn)定的管理團(tuán)隊， 持續(xù)在穩(wěn)健成長的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上持續(xù)創(chuàng)造價值。

集團(tuán)品牌價值

品牌在創(chuàng)建擴(kuò)張后的高知名度，有益于促進(jìn)集團(tuán)型企業(yè)旗下不同業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。相較于其他國家，中國的消費者品牌意識更強(qiáng)，品牌優(yōu)勢對企業(yè)發(fā)展顯得更為重要。

例如，一家著名醫(yī)藥集團(tuán)在收購兩家藥企后，分別對被收購藥企的品牌予以背書，借助在消費者心中值得信賴的品牌形象，成功增加了消費者對被收購藥企產(chǎn)品的信心，實現(xiàn)收入翻番。

回報能力苦樂不均

過去10年的發(fā)展過程中，符合研究定義的大型國有企業(yè)數(shù)量從281家增長至332家，民營企業(yè)數(shù)量從97家增長至115家。按照國企、民企進(jìn)行分類，國有集團(tuán)型企業(yè)的相對總體股東回報率為+8.8%，遠(yuǎn)高于民營集團(tuán)型企業(yè)的+3.8%，這顯示由政府主導(dǎo)發(fā)展的國有集團(tuán)型企業(yè)更容易實現(xiàn)為股東創(chuàng)造價值。

分析原因，除了政府資源對國有企業(yè)傾斜所帶來的優(yōu)勢，國企對政策接受和解讀的能力往往更為迅速和準(zhǔn)確，能更快適應(yīng)多變的經(jīng)濟(jì)形勢，在發(fā)展過程中也集中累積本業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)專才。由于崗位輪調(diào)的經(jīng)營特性，國有企業(yè)的管理團(tuán)隊在把握全局和平臺管理方面往往更有競爭力。

多元化國企表現(xiàn)領(lǐng)先

在國有企業(yè)方面，多業(yè)務(wù)型企業(yè)（有兩個產(chǎn)業(yè)分類代碼）達(dá)到+10.2%，明顯高于單一業(yè)務(wù)型國有企業(yè)的+5.5%。由于多業(yè)務(wù)型國有企業(yè)跟集團(tuán)型國有企業(yè)多為央企，規(guī)模較大，能調(diào)度的資源遠(yuǎn)勝于地方為主的單一業(yè)務(wù)型國有企業(yè)。endprint

同時，在國有集團(tuán)型企業(yè)的管理模式中，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊多為任期制，在業(yè)務(wù)組合方面多由國家政策指導(dǎo)，各業(yè)務(wù)有各自的專業(yè)團(tuán)隊管理，在管理工作上更為注重建設(shè)集團(tuán)平臺能力，以支持各業(yè)務(wù)多元發(fā)展。

通過在資本運作、業(yè)務(wù)組合發(fā)展、人才梯隊建設(shè)等的集團(tuán)管理工作上投入更多資源，有效發(fā)展創(chuàng)造價值的集團(tuán)管理平臺與決策核心，促進(jìn)多元業(yè)務(wù)的長期發(fā)展。

專業(yè)化民營回報最高

民營企業(yè)方面，單一業(yè)務(wù)型企業(yè)（只有一個產(chǎn)業(yè)分類代碼，其業(yè)務(wù)聚焦于單一產(chǎn)業(yè)）的10年相對總體股東回報率高達(dá)+10.6%，為所有企業(yè)分類中最高，同時遠(yuǎn)勝于多元型（+1.7%）和集團(tuán)型民營企業(yè)（+3.8%）。

單一業(yè)務(wù)型的民營企業(yè)由于業(yè)務(wù)聚焦，管理模式并不需要像多業(yè)務(wù)或集團(tuán)型企業(yè)因為業(yè)務(wù)多元化而變得復(fù)雜，且這些民營企業(yè)大多仍由創(chuàng)始人團(tuán)隊持續(xù)擔(dān)任企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、在原有商業(yè)模式上擴(kuò)大規(guī)模，在面對多變的環(huán)境局勢時，只要創(chuàng)始人與核心管理團(tuán)隊能夠根據(jù)過往的成功經(jīng)驗，針對熟悉的價值鏈內(nèi)的變化進(jìn)行快速決策，大多能夠維持收入與利潤的穩(wěn)定增長。

集團(tuán)型民營挑戰(zhàn)增大

伴隨國家整體經(jīng)濟(jì)增速放緩，所有企業(yè)類型的相對總體股東回報率都呈現(xiàn)下降趨勢。從國有企業(yè)來看，集團(tuán)型與多業(yè)務(wù)型企業(yè)仍保持著較強(qiáng)的價值創(chuàng)造能力，維持超越大盤表現(xiàn)6%以上。

相比之下，以地方國企為主的國有單一業(yè)務(wù)型企業(yè)，在經(jīng)濟(jì)增速放緩的過程中逐漸失去收入增長的動能，回報率從10年期的+5.5%大幅下降71%，至+1.6%。

出人意料的是，民營企業(yè)中的集團(tuán)型企業(yè)抵抗經(jīng)濟(jì)增速放緩的能力最差，從10年期的+3.8%大幅下降到近5年期的-0.1%，充分顯示在業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張、經(jīng)營多元化的同時，多元化的大型民營企業(yè)受到了業(yè)務(wù)繁雜性帶來的多重挑戰(zhàn)，創(chuàng)造價值的能力大幅降低。

細(xì)究其中原因，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的期間，這個群體充分發(fā)揮市場靈敏度高、業(yè)務(wù)決策快、業(yè)務(wù)組合調(diào)整靈活等優(yōu)勢迅速做大做強(qiáng)，借由大幅投入資本到新領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)收入增長，利潤總額也水漲船高，但是，經(jīng)濟(jì)增速放緩以及過度多元化的業(yè)務(wù)跨度，“繁雜性挑戰(zhàn)”正讓他們遇到強(qiáng)烈沖擊。

尤其，中國的民營企業(yè)家往往習(xí)慣成為“全面管理者”，隨著企業(yè)規(guī)模不斷升級、業(yè)務(wù)板塊不斷多元，仍然維持創(chuàng)業(yè)以來的管理模式。這種親力親為型的管理與決策模式常給民營集團(tuán)型企業(yè)帶來業(yè)務(wù)拓展壓力。且由于新舊業(yè)務(wù)板塊差異度大，創(chuàng)始人及傳統(tǒng)高管團(tuán)隊對于新板塊的成功要素的把握和具體實踐指揮能力有所不足，導(dǎo)致決策失據(jù)。

價值破壞型大幅增加

雖然利潤總額增長與規(guī)模運營是集團(tuán)型企業(yè)創(chuàng)造價值的主要來源，但是，盲目追求規(guī)模擴(kuò)張并不能給所有企業(yè)股東帶來價值。

就利潤總額增長分析，在利潤率沒有大幅提升的前提下，銷售規(guī)模放大是股東回報率提升的核心驅(qū)動因素，但持續(xù)增長的銷售業(yè)績將伴隨宏觀經(jīng)濟(jì)增長趨緩而不斷承壓。

同時，研究團(tuán)隊分別以5年與10年為單位對收入增長與總體股東回報率進(jìn)行交叉比對，發(fā)現(xiàn)收入增長、總體股東回報率呈現(xiàn)負(fù)值的“價值破壞企業(yè)”從10年期的3%大幅增長到5年期的22%。

這些“價值破壞型企業(yè)”，通常由舉債實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，而收入增長所帶來的現(xiàn)金流主要用作償還債務(wù)，并沒有成為支持創(chuàng)造價值的關(guān)鍵舉措，無法實現(xiàn)利潤增長，收入的增長無法幫助市場走出困境。

無論國有還是民營集團(tuán)型企業(yè)，往往都面臨業(yè)務(wù)組合分散不易創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)、企業(yè)集團(tuán)總部定位模糊不易創(chuàng)造價值、各業(yè)務(wù)單元部門主義強(qiáng)烈、業(yè)務(wù)龐大繁雜不易快速應(yīng)對市場挑戰(zhàn)等弱化價值創(chuàng)造能力的業(yè)務(wù)繁雜性因素。由于共同的與特有的業(yè)務(wù)運營的繁雜性，集團(tuán)型企業(yè)若沒有成功建立一個強(qiáng)有力的集團(tuán)總部平臺，在為股東創(chuàng)造價值的道路上常常走得尤為艱難。

中國市場正逐漸步入新常態(tài)：告別雙位數(shù)的超速增長階段，走向穩(wěn)中趨緩的狀態(tài)。這意味著中國企業(yè)過去成長得益于的整體市場增長優(yōu)勢將逐漸消失，一味依靠生產(chǎn)要素投入和市場容量快速擴(kuò)張將無法繼續(xù)支撐企業(yè)未來的獲利增長。

在此經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，大中華區(qū)的集團(tuán)型企業(yè)將主要面臨兩大挑戰(zhàn)：

資本浪費與業(yè)務(wù)組合失焦：許多企業(yè)在過往經(jīng)濟(jì)形勢利好時，急于投入資本、擴(kuò)張業(yè)務(wù)，而忽視了對業(yè)務(wù)組合的管理與資源配置的戰(zhàn)略設(shè)計。在新常態(tài)下，不同業(yè)務(wù)的盈利能力將出現(xiàn)明顯分化，企業(yè)若不能根據(jù)自身資源與能力優(yōu)勢及時調(diào)整資源配置，將錯失發(fā)展良機(jī)亦或被不良資產(chǎn)拖累，蒙受重大損失。

缺乏以“內(nèi)功”推動業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力：大多數(shù)企業(yè)的增長長期由市場“外力”帶動，依賴于粗放式的增長模式（高投入、高消耗、高污染與低效益），缺乏對技術(shù)創(chuàng)新能力的投入，較國際領(lǐng)先水平存在較大差距。

隨著市場“外力”的逐漸弱化，企業(yè)的成本優(yōu)勢不再，只有不斷修煉創(chuàng)新“內(nèi)功”，才能夠?qū)崿F(xiàn)差異化的競爭優(yōu)勢。endprint