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      航天航空融合項(xiàng)目研制組織管理模式的探索與實(shí)踐

      2017-09-18 02:29:53中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院王國慶于海鵬韓威張斯文劉理澤
      航天工業(yè)管理 2017年8期
      關(guān)鍵詞:重大項(xiàng)目航空航天總體

      ◎中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 王國慶 于海鵬 韓威 張斯文 劉理澤

      航天航空融合項(xiàng)目研制組織管理模式的探索與實(shí)踐

      ◎中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 王國慶 于海鵬 韓威 張斯文 劉理澤

      以航空航天融合型號為研究對象,針對我國某重大項(xiàng)目研制的預(yù)研性、工程性和空天結(jié)合的特點(diǎn),分析某重大項(xiàng)目組織管理現(xiàn)狀、存在問題及組織管理需求,結(jié)合國內(nèi)外典型型號的組織管理實(shí)踐以及大型計劃管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程等型號研制管理理論,提出了基于大型計劃管理的總體組織結(jié)構(gòu)方案,以及實(shí)施方案。

      航空航天融合項(xiàng)目研制組織管理模式是某重大項(xiàng)目組織管理方向的重點(diǎn)研究內(nèi)容,針對項(xiàng)目的預(yù)研性、工程性及航空航天融合特點(diǎn),基于項(xiàng)目本身任務(wù)剖面、內(nèi)外部競爭環(huán)境和態(tài)勢,通過梳理我國航天、航空項(xiàng)目60多年的管理經(jīng)驗(yàn),立足“一個專家組,兩個總體,兩型飛行器”的特殊問題且需要快速實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)程,進(jìn)行融合組織管理模式研究,以解決職責(zé)定義不清、各大系統(tǒng)橫向矛盾突出、共用共享等問題,設(shè)計并探索出一種能夠一次按計劃圓滿完成融合項(xiàng)目的組織管理模式。

      一、項(xiàng)目總體思路

      針對某重大項(xiàng)目的特點(diǎn)與管理需求,應(yīng)用大型計劃管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程作為理論指導(dǎo),通過大型計劃管理進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與管理,用系統(tǒng)工程理論方法對研制任務(wù)進(jìn)行分解與集成管理,總體設(shè)計思路如圖1所示。

      圖1 重大項(xiàng)目組織管理模式設(shè)計總體思路

      1.強(qiáng)化頂層設(shè)計功能

      管理策劃方面,在頂層設(shè)立相應(yīng)組織職能,負(fù)責(zé)“兩型”飛行器的統(tǒng)一管理策劃,強(qiáng)化計劃和組織協(xié)調(diào)的集中統(tǒng)一,對任務(wù)目標(biāo)、計劃、經(jīng)費(fèi)、資源等管理要素進(jìn)行全生命周期總體策劃,保障型號研制的系統(tǒng)性和集成性,并對參研單位的管理策劃提供指導(dǎo)和支持。在橫向協(xié)調(diào)方面,從組織層面做好頂層設(shè)計,建立融合機(jī)制,搭建好“兩型”飛行器的集成研制工作,對參研單位間的任務(wù)分配、經(jīng)費(fèi)分配、資源使用等要素進(jìn)行協(xié)調(diào)與整合。在接口管理方面,對各大系統(tǒng)間及其內(nèi)部的接口進(jìn)行全面的頂層設(shè)計,并完善接口匹配,規(guī)范接口管理模式,實(shí)現(xiàn)集成融合。在資源共享方面,設(shè)置角色或機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)資源共享協(xié)調(diào),從組織層面建立資源庫和資源共享機(jī)制。

      2.優(yōu)化總體組織結(jié)構(gòu)

      優(yōu)化總體組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)頂層設(shè)計的方式和需求。首先,建立跨系統(tǒng)、跨學(xué)科、利于融合的、適合階段的組織架構(gòu)。其次,明確任務(wù)和工程主體,界定組織層面和業(yè)務(wù)層面各層級相關(guān)角色、分工、責(zé)任主體以及上下層級匯報關(guān)系,使其職責(zé)權(quán)限清晰。

      二、項(xiàng)目實(shí)施方案

      1.總體框架

      基于某重大項(xiàng)目預(yù)研性、工程性、空天融合、周期短、銜接緊、集成性高的任務(wù)與要求,結(jié)合其系統(tǒng)化、集成化的管理特點(diǎn),用大型計劃管理、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程的指導(dǎo)思想,構(gòu)建大型計劃和系統(tǒng)工程方法論相融合的組織管理模式框架,如圖2所示。

      2.模式設(shè)計

      圖2 重大項(xiàng)目組織管理模式框架

      戰(zhàn)略導(dǎo)向的目標(biāo)管理。某重大項(xiàng)目目標(biāo)具有長期性和戰(zhàn)略性,以該戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,其管理的過程本質(zhì)上就是一個戰(zhàn)略目標(biāo)分解和實(shí)施的過程,也是一個項(xiàng)目目標(biāo)漸進(jìn)明晰、管理能力持續(xù)積累的動態(tài)過程。一方面強(qiáng)調(diào)航空航天的融合,加強(qiáng)頂層策劃、統(tǒng)籌管理和集中實(shí)施,協(xié)調(diào)好子項(xiàng)目之間的目標(biāo)、關(guān)系,并保持與總體戰(zhàn)略目標(biāo)的一致;另一方面強(qiáng)調(diào)組織層面的能力建設(shè),逐漸增強(qiáng)組織在其管理體系框架內(nèi)將人員、資源、過程等集成到項(xiàng)目本身的能力。

      協(xié)同的組織管理。針對分析的典型問題,建立跨系統(tǒng)、跨學(xué)科、利于空天融合的組織管理體系,加強(qiáng)高效緊密溝通協(xié)作,打破人員、信息壁壘,實(shí)現(xiàn)研制上下游的實(shí)時合作。借鑒大型計劃管理組織架構(gòu)組織體系,提高組織的協(xié)同性和靈活性。這一組織管理體系包括任務(wù)主體、工程主體和實(shí)施主體,在明確其角色、分工和責(zé)任主體的基礎(chǔ)上,通過加強(qiáng)頂層策劃和橫向協(xié)調(diào),可以明晰各部門、角色、各分系統(tǒng)相互間接口關(guān)系,通過跨部門、跨系統(tǒng)、跨地區(qū)的即時、有效的相互溝通,可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、信息、團(tuán)隊、部門、研制過程及地區(qū)的協(xié)同。

      系統(tǒng)的研制過程管理。某重大項(xiàng)目研制分為概念設(shè)計、樣機(jī)研制和飛行演示驗(yàn)證3個階段。概念設(shè)計階段的主要工作是在基礎(chǔ)研究的基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵攻關(guān)技術(shù),論證技術(shù)可行性,進(jìn)行關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān);樣機(jī)研制階段主要進(jìn)行系統(tǒng)集成綜合研制,并對樣機(jī)進(jìn)行全面的性能測試和接口試驗(yàn)、匹配試驗(yàn);飛行演示驗(yàn)證階段則進(jìn)入靶場,進(jìn)行測試、飛行試驗(yàn),積累可靠性。借鑒集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)工程的管理方法,著重對“兩型”飛行器在樣機(jī)研制和飛行演示驗(yàn)證階段進(jìn)行系統(tǒng)性的分析、設(shè)計、綜合和管理,從整體優(yōu)化的角度進(jìn)行系統(tǒng)分解,使各大系統(tǒng)、總體、分系統(tǒng)、子系統(tǒng)之間有機(jī)相聯(lián)、協(xié)調(diào)配合,開展整體集成和組織試驗(yàn),實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集成融合研制和技術(shù)共用、產(chǎn)品和資源共享。

      集成化的要素管理。大型計劃管理的要素包括戰(zhàn)略匹配管理、收益管理、大型計劃治理、利益相關(guān)者管理、集成管理、范圍管理、進(jìn)度管理、財務(wù)管理、質(zhì)量管理、資源管理、溝通管理、風(fēng)險管理和采購管理。這些要素在項(xiàng)目全生命周期中進(jìn)行,領(lǐng)域內(nèi)的工作本質(zhì)上是迭代的,并且頻繁重復(fù)。某重大項(xiàng)目將組成過程系統(tǒng)的各個管理要素,包括利益相關(guān)者、治理結(jié)構(gòu)、進(jìn)度、質(zhì)量、資源等集合成一個有機(jī)和統(tǒng)一的整體,通過在研制過程中統(tǒng)一的全要素的管理策劃、計劃管理和過程監(jiān)控,對各個子項(xiàng)目進(jìn)行有效整合,使其始終著眼于同一個目標(biāo)并高度協(xié)同,實(shí)現(xiàn)各子項(xiàng)目間要素的平衡、接口的一致及航空航天系統(tǒng)間管理的融合,全要素管理即是一個重要體現(xiàn)。

      融合導(dǎo)向的資源管理。為完成任務(wù)目標(biāo),需要吸收來自設(shè)計、制造、試驗(yàn)、保障等各個環(huán)節(jié)的資源,支持研制全過程中所有任務(wù)的資源從設(shè)計、制造、試驗(yàn)、保障這4個維度進(jìn)行分類,每一部分均包括人力資源、資產(chǎn)、技術(shù)等。某重大項(xiàng)目的空天融合最重要的是實(shí)現(xiàn)體系和資源融合,借鑒系統(tǒng)工程和集成產(chǎn)品開發(fā)重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)子項(xiàng)目的資源融合。首先,任務(wù)總體在頂層對各系統(tǒng)的資源進(jìn)行統(tǒng)一的配置與管理,加強(qiáng)航空航天資源的整合;其次,工程總體從綜合優(yōu)化的角度平衡各子項(xiàng)目和組成部分的各項(xiàng)需求,確保各子項(xiàng)目的資源共享與集成,實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目整體的資源配置最優(yōu);最后,子項(xiàng)目層面的各研制部門相互交流借鑒并整合,加強(qiáng)飛行器系統(tǒng)內(nèi)部、飛行器系統(tǒng)與其它系統(tǒng)之間的資源融合。

      模塊化的任務(wù)管理。將模塊化思想應(yīng)用于某重大項(xiàng)目的組織管理過程,由上層組織機(jī)構(gòu)即任務(wù)總師和任務(wù)管理辦公室負(fù)責(zé)模塊化管理工作的開展,具體工作包括將項(xiàng)目總體任務(wù)劃分為若干模塊化的子任務(wù),將任務(wù)分派給不同的研制單位,定義任務(wù)模塊的接口,制定模塊執(zhí)行成果的評價與激勵措施以及最終的模塊融合規(guī)則與程序等。模塊化的管理機(jī)制以項(xiàng)目的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向,借助跨系統(tǒng)的融合組織管理體系,將項(xiàng)目的研制過程、管理要素和資源三者集成考慮。上層組織機(jī)構(gòu)專注于項(xiàng)目管理團(tuán)隊的抓總協(xié)調(diào)以及各專業(yè)資源部門的集成管理,各研制單位專注于模塊化子任務(wù)技術(shù)指標(biāo)和管理要素指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),上下組織共同保證了集成產(chǎn)品開發(fā)各研制階段的順利進(jìn)行以及各研制單位間資源的共享。

      3.組織模式應(yīng)用與實(shí)踐

      (1)指導(dǎo)思想

      按照大型計劃管理理論對某重大項(xiàng)目的組織和利益相關(guān)者進(jìn)行分析,其組織從上級組織、大型計劃管理層和項(xiàng)目管理層三方面考慮?;趪鴥?nèi)外項(xiàng)目管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn),結(jié)合某重大項(xiàng)目的特點(diǎn)和需求,兼顧傳統(tǒng)863管理模式和航空航天領(lǐng)域“兩條指揮線”的項(xiàng)目管理模式特點(diǎn),需強(qiáng)化行政總指揮的管理職能,因此在組織結(jié)構(gòu)中添加大型計劃治理委員會、大型計劃管理辦公室,協(xié)助任務(wù)總師和工程總師實(shí)現(xiàn)管理職能,對總體情況進(jìn)行策劃、監(jiān)控和動態(tài)平衡,保證橫向協(xié)調(diào)和資源共享;突出某重大項(xiàng)目專家組的專家作用,集中精力解決項(xiàng)目實(shí)施過程中面臨的技術(shù)問題。

      (2)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

      某重大項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計如圖3所示。

      工程管理辦公室作為工程總師的日常辦事機(jī)構(gòu),內(nèi)部根據(jù)需要可設(shè)工程計劃經(jīng)理、工程集成經(jīng)理、工程風(fēng)險經(jīng)理等崗位,開展計劃、集成和風(fēng)險管理等工作,促進(jìn)型號項(xiàng)目全要素管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);同時協(xié)助工程總師管理飛行器系統(tǒng)研制,并協(xié)調(diào)其它大系統(tǒng)進(jìn)行飛行試驗(yàn),有效增強(qiáng)項(xiàng)目整體的策劃與協(xié)調(diào)。工程管理辦公室在組織中起著核心指導(dǎo)作用,人員配備較為復(fù)雜,應(yīng)由一名主管、多名專業(yè)人員組成。

      圖3 某重大項(xiàng)目總體組織結(jié)構(gòu)圖

      三、實(shí)踐效果

      針對航空航天融合項(xiàng)目研制組織管理模式問題的研究和建議在某重大項(xiàng)目論證與某重大項(xiàng)目具體實(shí)施過程中取得了良好的效果及階段性意義,主要有以下幾個方面。

      一是在管理模式層面上向有利于航空航天融合項(xiàng)目飛行器發(fā)展的方向推動。

      針對國內(nèi)外航空航天融合項(xiàng)目組織管理問題,經(jīng)過深入調(diào)研、全面分析、多輪次溝通、逐級匯報,使客戶領(lǐng)導(dǎo)和主管機(jī)關(guān)充分認(rèn)識到組織管理問題已成為制約重大項(xiàng)目推進(jìn)的主要矛盾之一,并迫切希望我們提出滿足“一個專家組,兩型飛行器,兩家總體單位”新問題的管理模式,從組織管理的頂層設(shè)計上解決了某重大項(xiàng)目遇到的諸多不適應(yīng),也從管理模式層面改變航空航天融合項(xiàng)目飛行器不利地位,加強(qiáng)話語權(quán)。

      二是“兩型”飛行器全生命周期研制經(jīng)費(fèi)測算已完成。

      針對某重大項(xiàng)目在2020年前的目標(biāo)和任務(wù),面對總研制經(jīng)費(fèi)固定的條件,按照“全周期考慮,最大限度繼承共用”的原則,2015年5月,由工程大總體牽頭,專家組組織,“兩型”飛行器總體單位和各大系統(tǒng)單位分別對“兩型”飛行器研制經(jīng)費(fèi)進(jìn)行全面梳理和研究,現(xiàn)已初步完成全生命周期經(jīng)費(fèi)測算和匯報,這將從經(jīng)費(fèi)保障上確保航空航天融合項(xiàng)目飛行器的研制需求。

      三是“兩型”飛行器研制計劃已基本實(shí)現(xiàn)分離。

      通過與客戶領(lǐng)導(dǎo)和主管機(jī)關(guān)的溝通匯報,總裝機(jī)關(guān)統(tǒng)籌協(xié)調(diào),發(fā)揮任務(wù)管理辦公室職能,自2015年起,“兩型”飛行器計劃完全分列,有效解決了2012~2014年“兩型”飛行器研制計劃一并批復(fù)和實(shí)施造成的“計劃與經(jīng)費(fèi)不匹配、計劃滯后、經(jīng)費(fèi)脫節(jié)、優(yōu)勢單位覆蓋不全”等突出問題。

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