當(dāng)前企業(yè)人力資源管理不足與策略分析

高楊

【摘要】隨著改革開放的不斷深化，企業(yè)發(fā)展越來越依賴人才，這就為人力資源管理帶來了新的需求和挑戰(zhàn)。本文首先分析了企業(yè)人力資源管理存在的不足，接著闡述了加強(qiáng)人力資源管理的具體措施。

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 人力資源管理 問題和不足 策略

當(dāng)前，人才變成一個企業(yè)核心競爭力的基礎(chǔ)，這就對企業(yè)的人力資源管理水平帶來了新的需求。企業(yè)發(fā)展過程中積累了越來越大的規(guī)模，因此涉及到大量的資金和人員，也需要使用許多新的技術(shù)和管理體系，這就使企業(yè)的人事管理具有一定的復(fù)雜性。企業(yè)在自身的發(fā)展過程，同時也是構(gòu)筑自身人力資源庫的過程，一旦沒能在員工管理方面打下堅實的基礎(chǔ)，會有可能為未來的發(fā)展造成負(fù)面的影響。人事管理可以被視為一個具有連續(xù)性的動態(tài)過程，且涉及到很多的外部要素，包括人力資源的招聘、績效評估、薪酬和獎懲等等，這也為人事管理增加了很大的難度。這樣才能提升企業(yè)的人力資源管理水平，是必須面對的一嚴(yán)峻課題。

一、人力資源管理不足分析

（一）人員招聘管理不足分析

企業(yè)在進(jìn)行人員招聘時，很難從企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的高度對人才戰(zhàn)略進(jìn)行科學(xué)的規(guī)劃，人員招聘的主要依據(jù)是企業(yè)短期之內(nèi)對于某一類崗位的需求，缺乏以人才合理結(jié)構(gòu)作為依據(jù)的招聘指導(dǎo)方針。這就會導(dǎo)致在人力招聘時存在著明顯的盲目性。此外，企業(yè)并未將招聘的基礎(chǔ)性工作作為人力資源管理的重點，也缺乏對于一個具體崗位的能力分析，沒能結(jié)合某個工作崗位的具體規(guī)范擬定出具體的工作說明書，因此在進(jìn)行員工招聘時缺乏科學(xué)的統(tǒng)籌。

（二）人員培訓(xùn)管理不足分析

企業(yè)結(jié)合具體部門的職責(zé)以及對于人員專業(yè)和管理素養(yǎng)的要求，為每個機(jī)構(gòu)崗位均設(shè)置了針對性的培訓(xùn)方案。企業(yè)目前執(zhí)行的培訓(xùn)體系有兩大類別，一是企業(yè)內(nèi)部技能提升式培訓(xùn)，采用的方式為短期培訓(xùn)班以及講座等；二是學(xué)歷學(xué)位培訓(xùn)，學(xué)習(xí)者以脫產(chǎn)的形式參與各大高校的相關(guān)學(xué)習(xí)并獲得學(xué)歷證書。雖然培訓(xùn)架構(gòu)是完整的，但是依舊存在一些亟待解決的問題。首先，因為員工接受培訓(xùn)是無法帶給企業(yè)顯性的經(jīng)濟(jì)收入的，所以在成本壓力下，企業(yè)對于員工培訓(xùn)安排具有一定的隨意性，領(lǐng)導(dǎo)層未能以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來設(shè)置員工培訓(xùn)，將過多的培訓(xùn)經(jīng)費安排在能夠出現(xiàn)短期效果的培訓(xùn)上。由于員工培訓(xùn)不存在一個戰(zhàn)略性的架構(gòu)，會導(dǎo)致不少培訓(xùn)流于形式。此外，企業(yè)也未能對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估，一些部門干脆將外出培訓(xùn)視為一項福利，導(dǎo)致培訓(xùn)與需求之間的嚴(yán)重脫節(jié)。

（三）人員考核管理不足分析

企業(yè)在員工考核時所使用的不少指標(biāo)帶有一定程度的主觀性，員工為了通過考核，和稀泥的情況時有發(fā)生，先進(jìn)員工則大家輪流，這就使全員考核難以發(fā)揮其本來的作用，員工的積極性也不會被考核所喚起，甚至難以對績效不高的員工起到警示和激勵作用。由于指標(biāo)的主觀性太強(qiáng)，部分的管理者往往結(jié)合自己對員工的主觀看法給出考核結(jié)果，破壞了企業(yè)文化，甚至導(dǎo)致干群關(guān)系緊張。

二、加強(qiáng)企業(yè)人力資源管理的策略

（一）強(qiáng)化招聘管理

首先應(yīng)對當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部的人員機(jī)構(gòu)合理性進(jìn)行分析。結(jié)合企業(yè)的性質(zhì)和專業(yè)需求，應(yīng)對每一名員工的思想覺悟、專業(yè)素養(yǎng)、知識技能、個性特征、主要訴求以及健康狀態(tài)等各項進(jìn)行詳盡的掌握，在此基礎(chǔ)上結(jié)合員工所處的職位、員工的學(xué)歷、職稱等，設(shè)定出企業(yè)當(dāng)前規(guī)模之下的編制需求。在定編工作的過程中，應(yīng)著重對企業(yè)當(dāng)前的冗員進(jìn)行統(tǒng)計。企業(yè)的冗員通常包括兩種類型，一種是自身的情況已經(jīng)不再適合當(dāng)前所處的崗位，例如身體較差難以勝任，或者專業(yè)素養(yǎng)沒能及時更新，也包含了工作不負(fù)責(zé)的員工等。另一種是自身的素質(zhì)雖然能夠適合當(dāng)前的崗位，但超過了企業(yè)的實際需求。這部分員工還能繼續(xù)細(xì)分為，希望保持當(dāng)前專業(yè)的人員，以及希望能夠換崗的人員。而以上的員工應(yīng)逐漸被減員，并將其人數(shù)和各位的變動和招聘管理統(tǒng)一起來。

企業(yè)在具體的人事招聘管理中，應(yīng)嚴(yán)格結(jié)合企業(yè)自身的性質(zhì)，在對既有員工進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展的高度，來修訂現(xiàn)有的員工招聘體系。在具體招聘流程的擬定中，應(yīng)突出招聘過程的定時、定量、定任務(wù)特點。這就需要在招聘之前能夠確定每一個崗位的具體職責(zé)，在結(jié)合每一個崗位責(zé)任和工作量等因素對崗位進(jìn)行分級。在做好定崗定編工作之后，每個崗位的專業(yè)要求、人數(shù)要求等便被確定。此時再制定具體的招聘計劃。

（二）制定培訓(xùn)體系

企業(yè)應(yīng)將員工的培訓(xùn)置于一個非常重要的位置，也應(yīng)意識到員工培訓(xùn)是一種隱性的投資，能夠為企業(yè)帶來許多受益，也是企業(yè)增強(qiáng)人才隊伍、形成自身核心競爭力的重要方法。為了克服當(dāng)前培訓(xùn)模式的弊端，企業(yè)應(yīng)該引入科學(xué)的培訓(xùn)模式，使培訓(xùn)能夠發(fā)揮其真正的作用。首先，培訓(xùn)的安排應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的近期和遠(yuǎn)期發(fā)展目標(biāo)。當(dāng)前一些企業(yè)過于注重對于內(nèi)部管理層員工的培訓(xùn)，而對普通工作崗位的員工則無論是培訓(xùn)時間還是培訓(xùn)費用均嚴(yán)重不足。因此，應(yīng)結(jié)合自身的整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，為企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展來儲備和培養(yǎng)具有足夠?qū)I(yè)素養(yǎng)和管理能力的高水平人才。所以，企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上進(jìn)一步增強(qiáng)培訓(xùn)力度與考核力度，通過科學(xué)合理的培訓(xùn)工作來加強(qiáng)員工素質(zhì)，一方面使參加培訓(xùn)的員工獲得更高的學(xué)位，另一方面也使其成為精通某項技術(shù)、適合某個崗位的優(yōu)秀人才。

（三）優(yōu)化考核體系

企業(yè)應(yīng)改變對于員工績效考核的現(xiàn)狀，將員工的考核管理與公司的績效體系結(jié)合起來，使考核行為能夠體現(xiàn)其具體的價值。結(jié)合當(dāng)前考核主觀性太強(qiáng)的現(xiàn)狀，本文引進(jìn)層次分析法來構(gòu)建考核評估的指標(biāo)體系，并為每個指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，最終實現(xiàn)科學(xué)的考核，下面對于企業(yè)員工績效考核的具體方法進(jìn)行闡述。

員工績效水平模糊綜合考核模型：

下面詳細(xì)闡述具體的考核過程。

（1）基于AHP的員工績效指標(biāo)及層次確定。本研究引入AHP理念與方法，將員工績效指標(biāo)集設(shè)定為考核目標(biāo)層、一級考核指標(biāo)層與二級考核指標(biāo)層共3個層次?？己四繕?biāo)層以W表示；一級考核指標(biāo)層由Ui（i=1，2，…，n）表示，二級考核指標(biāo)層由Uij（i=1，2，…，n，j=1，2，…，m）表示。endprint

（2）員工績效績效指標(biāo)集的確定。這里所指的績效指標(biāo)集，主要由對績效指標(biāo)的集合來表示，在本研究中以U來表示績效指標(biāo)集，有：

U={U1，U2，…，Un}

層次分析法的基本步驟：

使用AHP即層次分析法構(gòu)建指標(biāo)權(quán)重，能夠?qū)崿F(xiàn)較為準(zhǔn)確的多準(zhǔn)則決策，其基本步驟主要包括：①構(gòu)建被考核對象的層次結(jié)構(gòu)；②構(gòu)建被考核對象的比較判斷矩陣；③績效指標(biāo)的權(quán)重值確定；④通過CR值實現(xiàn)一致性檢驗。

為了獲取相對客觀準(zhǔn)確的績效指標(biāo)權(quán)重值，聘請了多位企業(yè)人力資源和員工績效領(lǐng)域的專家，對所有的考核指標(biāo)綜合考核與判斷，確定最終的權(quán)重值。

以V表示績效考核情況的集合，有

V=（V1，V2，V3，V4，V5）

式中，V1-V5表示所存在的所有績效級別。

結(jié)合已經(jīng)確定的考核準(zhǔn)則，聘請專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的專家人員，對二級績效考核指標(biāo)進(jìn)行研究，并給出具體的考核。本文以指標(biāo)i對于考核j的發(fā)生概率進(jìn)行衡量，即隸屬度。此處以rij來表示指標(biāo)i對于考核j的隸屬度。在此基礎(chǔ)上，算出一級考核矩陣。

實施考核：

（1）一級模糊考核的實施。首先，結(jié)合權(quán)重集與考核矩陣，進(jìn)行員工績效一級考核。有

[rn1，rn2，…，rnm]=（Bi1，Bi2，…，Bim）

以上式計算得出一級指標(biāo)向量，即Bl-Bn，并得到員工績效二級矩陣R*：

[Bn][Bn1，Bn2，…，Bnm]

矩陣中，Bij來表示指標(biāo)Ui對于考核Vj的隸屬度，m表示企業(yè)水平全部績效級別的數(shù)目，n的含義是一級指標(biāo)數(shù)目。

（2）二級模糊考核的實施。結(jié)合權(quán)重集與考核矩陣，進(jìn)行員工績效二級考核。有

[Bn1，Bn2，…，Bnm]=（B1，B2，…，Bm）

（3）考核結(jié)果的處理。首先，對考核結(jié)果歸一化，然后選擇加權(quán)平均的方式對考核結(jié)果進(jìn)行處理。有：

Z=B*×VT

在統(tǒng)籌所有專家的考核之后，獲取二級績效權(quán)重集。最終經(jīng)過計算與統(tǒng)計，得到權(quán)重集.

綜合整理一級績效權(quán)重集與二級績效權(quán)重集，得到所有的員工績效指標(biāo)權(quán)重值。

實現(xiàn)把企業(yè)考核的績效細(xì)分為5個級別，分別是極低績效、較低績效、中等績效、較高績效與極高績效。因此構(gòu)建考核集表示為：V=（V1，V2，V3，V4，V5）

對考核集里的5個級別進(jìn)行量化，有：V=（0.1，0.3，0.5，0.7，

0.9），其中，績效值為0.1表示極低績效、績效值為0.3表示較低績效、績效值為0.5表示中等績效、績效值為0.7表示較高績效，績效值為0.9表示極高績效。

綜合考量所聘請的專家對全部二級指標(biāo)的考核，得到專家考核意見，對意見進(jìn)行統(tǒng)計，得到基于專家意見的員工績效指標(biāo)比率，并進(jìn)而生成模糊考核矩陣。結(jié)合前文所獲取的考核權(quán)重和模糊矩陣，對績效進(jìn)行考核?？己私Y(jié)果的數(shù)值越大，則績效越大。

通過以上的方法，能夠得到每名員工的客觀考核結(jié)果，結(jié)合此結(jié)果，能夠為績效的確定、獎金的方法和員工的晉升等工作打下科學(xué)的基礎(chǔ)。以一種定量的方法對績效做出評價，并根據(jù)評價結(jié)果獲得對工作特點的更好理解，從而為評價機(jī)構(gòu)的績效管理與被評價人的績效提升提供指導(dǎo)。經(jīng)過在筆者的單位進(jìn)行推廣使用，效果較好。一方面可對工作業(yè)績做出較為客觀公正的評價，另一方面可為決策主管部門了解工作動態(tài)、內(nèi)在能力和素質(zhì)水平，從而有目的、有針對性地解決問題，加強(qiáng)宏觀管理、合理優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)、全面提高管理水平提供依據(jù)。endprint