劉崇

【摘 要】當(dāng)前園林綠化工程項目競爭加劇，園林綠化企業(yè)在項目成本管理過程中存在核算基礎(chǔ)薄弱，成本核算過程控制缺乏等各種問題，本文分析園林綠化工程項目成本控制存在問題的原因，提出園林綠化工程項目分部分項成本控制的建議。

【關(guān)鍵詞】園林綠化；工程項目；成本控制

近年來，隨著政府對園林綠化的大力投入和人們生態(tài)環(huán)保意識的不斷增強(qiáng)，園林綠化市場工程量迅速增長，園林綠化企業(yè)數(shù)量不斷增多，市場競爭日益激烈。由于大型規(guī)模化園林綠化企業(yè)較少，大多數(shù)園林綠化企業(yè)為粗放式管理，不重視工程項目的成本控制，在項目成本控制方面存在較多問題。日趨激烈的市場競爭和建筑業(yè)“營改增”政策的重大變化，迫使園林綠化企業(yè)向管理要效益，加強(qiáng)企業(yè)管理、強(qiáng)化成本核算，建議園林綠化工程項目實行分部分項成本控制。

一、工程成本核算及工程項目成本的構(gòu)成

園林綠化工程成本核算是指工程項目開工之日起至完工之日至所發(fā)生的全部費用支出的歸集、分配、再歸集、再分配和工程成本形成的過程核算，費用是一定期間的發(fā)生額，是計算成本的基礎(chǔ)，成本是按一定對象歸集，對象化的費用。園林綠化工程一般以每一工程項目為核算對象，成本對象確定后，所有原始記錄按確定的成本核算對象標(biāo)寫清楚，先按施工費用分類，再按成本項目歸類，歸集和分配施工費用，直至計算目標(biāo)工程項目的成本。園林綠化工企業(yè)為進(jìn)行某一項目工程施工所發(fā)生的直接人工、直接材料、機(jī)械使用費、其他直接費和間接費用的總和構(gòu)成工程項目成本。

二、園林綠化工程項目成本管理存在的問題

1.會計核算基礎(chǔ)薄弱、成本控制缺乏方法

大多數(shù)園林企業(yè)為家族企業(yè)或民營企業(yè)，會計核算基礎(chǔ)薄弱，成本核算隨意性很大，工程項目成本何時歸集，如何合理分配，采取什么方法核算，財務(wù)核算沒有明確統(tǒng)一的規(guī)定，有的企業(yè)成本控制是按照以往的經(jīng)驗編制成本計劃、制定成本目標(biāo)，沒有明確的成本控制方法，不能起到有效成本控制的作用。

2.財務(wù)與預(yù)算脫節(jié)、實際成本與預(yù)算成本偏差較大

園林綠化工程招投標(biāo)競爭日趨激烈，很多項目低價中標(biāo)，成本控制主要是通過預(yù)算成本來衡量實際成本的節(jié)約和超支，但目前預(yù)算成本和財務(wù)核算成本在計算口徑、核算方法上有許多不同。有的企業(yè)甚至沒有預(yù)算部和預(yù)算員，單獨請人代為編制工程項目預(yù)算，有的企業(yè)預(yù)算部門與財務(wù)部門不溝通或溝通不及時，預(yù)算部門算預(yù)算的賬，財務(wù)部門算財務(wù)的賬，為各自為戰(zhàn)，造成實際成本與預(yù)算成本偏差較大。

3.缺乏合同管理意識，合同管理混亂

有的企業(yè)主管對采購供應(yīng)合同、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立效力、權(quán)利義務(wù)和違約責(zé)任等基本要素，企業(yè)沒有合同會簽流程和合同管理制度，各職能部門分別簽署對外合同，合同簽訂后，內(nèi)部職能部門又缺少溝通，同時又不能及時傳遞到財務(wù)部門，造成財務(wù)核算和成本控制工作的滯后。

4.成本核算缺乏過程控制

大多數(shù)園林綠化企業(yè)對工程項目的成本管理沒有過程控制，主要是會計記錄式成本核算控制，對已經(jīng)發(fā)生的成本進(jìn)行計算、匯總和記入有關(guān)成本科目。項目工程成本核算普遍是邊干邊算，甚至是先干后算。大部分企業(yè)沒有收入成本利潤分析表，很少有企業(yè)考核成本控制目標(biāo)的完成情況，大多數(shù)園林綠化企業(yè)在工程項目完工或項目竣工結(jié)算時對已發(fā)生的成本進(jìn)行核算，工程項目成本的過程控制缺失，項目成本控制的關(guān)鍵階段被忽視。

三、園林綠化工程項目成本管理存在問題的原因

1.項目部管理人員成本意識淡薄，缺乏綜合管理素質(zhì)

通常，項目部只重視工程質(zhì)量與工期，而忽視成本控制。面對工程中遇到的各種復(fù)雜情況，需要項目管理人員對工程的進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制都胸有成竹，并且具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和解決問題方法。目前大多數(shù)工程項目管理人員對工程成本意識淡薄，成本控制意識不強(qiáng)，工程項目嚴(yán)重缺乏既掌握工程技術(shù)，又熟悉財務(wù)管理，同時擁有現(xiàn)場施工經(jīng)驗綜合型的管理人才。

2.成本控制主體不明確，責(zé)任無法落實

園林綠化工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，涉及到企業(yè)各職能部門和工程項目部。有的企業(yè)片面的認(rèn)為成本管理是財務(wù)部門的職責(zé)，有的企業(yè)認(rèn)為材料采購環(huán)節(jié)是工程成本的主要控制點，也有的企業(yè)項目經(jīng)理將成本的責(zé)任歸責(zé)于設(shè)計部門和預(yù)算部門，有的項目經(jīng)理認(rèn)為項目工程技術(shù)人員負(fù)有成本控制的責(zé)任，各職能部門和項目部人員互相推諉，導(dǎo)致工程項目成本控制主體不明確，成本管理責(zé)任無法落實。

3.施工辦法和施工記錄無法滿足成本管理和成本控制的要求

園林綠化工程每一個工程項目都有其自身的特點，很多工程項目制定了各種項目成本管理辦法，如項目材料采購管理辦法、項目材料領(lǐng)用存管理辦法，施工機(jī)械租賃使用辦法、項目質(zhì)量成本管理辦法等。施工過程中也有施工作業(yè)日志、作業(yè)記錄及見證單等。雖然企業(yè)管理者都已認(rèn)識到項目成本控制的重要性，但上述各種管理辦法和措施無法滿足成本管理和成本控制的需求。

4.工程項目成本控制的約束和激勵機(jī)制不完善

園林綠化工程項目成本管理體系中，項目經(jīng)理是負(fù)責(zé)人，在成本管理和項目效益方面對公司負(fù)責(zé)，大多數(shù)園林綠化企業(yè)在工程項目管理中存在約束與激勵機(jī)制不完善，不到位，沒有將項目的盈利與個人的經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，沒有形成完善的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理機(jī)制，企業(yè)大多考核的是項目的進(jìn)度、工程質(zhì)量和安全等方面的指標(biāo)，沒有明確的成本管理責(zé)任，很少也很難量化考核工程項目成本控制的指標(biāo)，有的企業(yè)考核流于形式和走過場，對真正降低成本，提高工程項目利潤率的也不兌現(xiàn)獎勵或不完全兌現(xiàn)。

四、實行工程項目分部分項成本控制的建議

1.總體布局，統(tǒng)一項目財務(wù)核算和成本預(yù)算口徑

新項目中標(biāo)后，工程開工前，召開專門會議制定成本控制方法，會議由財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)負(fù)責(zé)人牽頭，項目部經(jīng)理、預(yù)算部負(fù)責(zé)人、工程部負(fù)責(zé)人、財務(wù)部會計等相關(guān)各方參加會議。首先，劃分工序，按項目工程預(yù)算書工序口徑，把一個匯總的工程項目依照工程進(jìn)度順序變成幾道工序，按分部分項工程劃分幾大塊，一個大項目化成幾個小項目。工程預(yù)算書按工序做項目預(yù)算，財務(wù)核算口徑按預(yù)算口徑，實現(xiàn)財務(wù)核算與預(yù)算成本核算對象一致。其次，統(tǒng)一項目成本的財務(wù)報銷口徑，項目部人員報銷費用按項目和工序填寫報銷單，規(guī)定項目人員填寫報銷單時分別寫清工程項目的哪道工序，才能到財務(wù)報銷付款。接著，財務(wù)同步建賬，按工序分部分項核算對象設(shè)置五項費用（材料費、人工費、機(jī)械費、其他直接費用、管理費用攤銷），從而實現(xiàn)預(yù)算成本與財務(wù)成本的完全對接。最后，強(qiáng)調(diào)從項目開工到完工為止，一直按照此方法執(zhí)行，一旦發(fā)現(xiàn)成本支出超出預(yù)算，財務(wù)部及時預(yù)警，馬上暫停付款，要求項目經(jīng)理和相關(guān)責(zé)任人出具書面報告寫明原因，報告經(jīng)總經(jīng)理簽字批準(zhǔn)才能到財務(wù)報銷付款。endprint

2.訂立目標(biāo)利潤責(zé)任書，用利潤指標(biāo)考核倒逼成本管理

改變以往考核成本目標(biāo)的方法，實行考核工程項目的利潤率來倒逼項目經(jīng)理控制成本的責(zé)任，將實現(xiàn)工程項目的利潤與個人經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，以實現(xiàn)個人與企業(yè)雙贏。與項目經(jīng)理簽訂目標(biāo)利潤責(zé)任書，明確工程項目成本管理的主體是工程項目經(jīng)理，規(guī)定項目經(jīng)理負(fù)有控制項目工程成本的責(zé)任，按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)合理確定工程項目最低保底利潤率，項目利潤超過最低保底利潤率的按一定比例獎勵項目部，達(dá)不到最低項目保底利潤率的，則不發(fā)或按一定比例扣發(fā)項目經(jīng)理的績效工資和獎金。比如，確定工程項目5%的保底利潤率，超過部分按50%獎勵項目部并由項目經(jīng)理決定如何在所屬項目人員的獎金分配和發(fā)放。

3.完善合同管理，嚴(yán)格執(zhí)行合同會簽制度

合同管理是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的―項核心內(nèi)容，在項目管理中，合同管理是一個較新的管理職能，企業(yè)管理的方方面面都應(yīng)圍繞著這個核心而開展。在市場競爭日趨激烈的當(dāng)今，加強(qiáng)合同管理是爭取企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最佳途徑，尤其是建筑業(yè)營改增后，是選擇一般納稅人還是小規(guī)模納稅人供應(yīng)商，供應(yīng)商提供專用發(fā)票還是普通發(fā)票，供應(yīng)商提供17%，11%，6%，3%哪種稅率的發(fā)票，對此財務(wù)部門需要綜合測算與職業(yè)判斷，以確定最低工程項目成本。工程合同、采購合同、施工機(jī)械租賃合同、分包與掛靠合同等所有相關(guān)合同財務(wù)部門必須前期介入，嚴(yán)格執(zhí)行合同會簽制度，財務(wù)部門審查簽字后才能執(zhí)行簽訂正式合同。

4.建立和完善成本內(nèi)部單價控制體系

對大宗采購的人工費、材料費、機(jī)械費等按預(yù)算綜合單價進(jìn)行分類，企業(yè)根據(jù)歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)的積累和同期市場價格實際調(diào)研，建立工程成本單價數(shù)據(jù)庫，例如鋪1平方米花崗巖，種植一棵綠化苗木，鋪1平方米草坪，消耗多少材料和人工。內(nèi)部單價控制體系中的預(yù)算成本中的預(yù)算綜合單價包含了工程成本和工程毛利，是企業(yè)采購的最高上限，財務(wù)人員按內(nèi)部單價控制體系中的單價，進(jìn)行二次復(fù)核控制，超過內(nèi)部單價的采購需申請報告經(jīng)過總經(jīng)理簽字，財務(wù)才能付款。通過成本內(nèi)部單價控制體系，財務(wù)人員能有效控制工程成本，保證工程項目的盈利性。

5.強(qiáng)化對比預(yù)算成本與實際成本發(fā)生的過程控制

按照上述總體布局中，統(tǒng)一項目財務(wù)核算和成本預(yù)算口徑的方式和辦法，財務(wù)部在收到項目部的成本報銷單時，按分部分項工程進(jìn)行數(shù)據(jù)比較，以確定成本費用是否超出預(yù)算，在比較的基礎(chǔ)上確定偏差程度，超出預(yù)算的財務(wù)部及時預(yù)警，暫時停止項目成本費用付款。并要求項目經(jīng)理找出偏差的原因：是物價的原因，如人工費、材料費上漲；還是施工管理的原因，如施工方案不當(dāng)、施工質(zhì)量不過關(guān)導(dǎo)致返工；還是業(yè)主的原因，如增加工程量、改變工程性質(zhì)；還是設(shè)計原因，如設(shè)計紕漏，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)變化；以及其他不確定因素如法律變化、政府行為、自然條件等。針對上述產(chǎn)生偏差的原因項目部經(jīng)理要列舉出來，逐條加以分析，并需要寫明采取的針對性措施形成書面報告，由總經(jīng)理簽字后才能到財務(wù)核銷。財務(wù)部對工程項目中的人、機(jī)、料等五項費用通過實行分部分項成本控制，使工程項目成本始終處于受控狀態(tài)。

五、結(jié)束語

園林綠化工程項目實行分部分項成本控制，要總體布局，統(tǒng)一項目財務(wù)核算和成本預(yù)算口徑；要用目標(biāo)利潤指標(biāo)考核倒逼成本管理，完善約束與激勵機(jī)制；同時，要建立和完善合同管理和成本內(nèi)部單價控制體系，在工程項目實施過程中，強(qiáng)化對比預(yù)算成本與實際成本發(fā)生的過程控制。分部分項成本控制是園林綠化工程項目成本精細(xì)化管理的初步嘗試，迫切需要財務(wù)人員不斷學(xué)習(xí)，提高素質(zhì)、提升能力，成為既掌握預(yù)算業(yè)務(wù)又精通財務(wù)知識的綜合型人才，為園林綠化工程項目成本管理探索出更完善的思路和方法。

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