曹亞麗

【摘要】房地產(chǎn)行業(yè)作為一個(gè)受宏觀經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)因素影響較大的行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不斷加強(qiáng)，房地產(chǎn)企業(yè)若在項(xiàng)目前期做好預(yù)算規(guī)劃，測(cè)算出項(xiàng)目的投資回報(bào)，并在之后的項(xiàng)目開發(fā)施工過(guò)程中嚴(yán)格預(yù)算約束，不斷的加強(qiáng)全面的預(yù)算管理，方可提高企業(yè)管理水平和競(jìng)爭(zhēng)能力。本文對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，查找問(wèn)題并對(duì)此提出具有針對(duì)性的解決措施，以期達(dá)到財(cái)務(wù)管理的目的。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)企業(yè) 全面預(yù)算管理 問(wèn)題與對(duì)策

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容

（一）全面預(yù)算前的準(zhǔn)備工作

房地產(chǎn)企業(yè)在做土地及建安成本全面預(yù)算前，往往都會(huì)借第三方機(jī)構(gòu)對(duì)未來(lái)可開發(fā)的項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目可行性研究及做出報(bào)告。第三方評(píng)估機(jī)構(gòu)將會(huì)做出項(xiàng)目總投資及預(yù)測(cè)收入等各項(xiàng)數(shù)據(jù)測(cè)算等。那么房地產(chǎn)企業(yè)也依據(jù)企業(yè)自身情況及特點(diǎn)以及未來(lái)項(xiàng)目開發(fā)的狀況，提前做出土地及建安成本的全面預(yù)算和計(jì)劃。

（二）開發(fā)間接費(fèi)用及期間費(fèi)用預(yù)算

開發(fā)間接費(fèi)用及期間費(fèi)用是基于土地及建安成本的預(yù)算及規(guī)劃而分析做出。它與企業(yè)未來(lái)的管理水平及管理要求等密不可分。

（三）項(xiàng)目規(guī)劃及整體周期對(duì)全面預(yù)算的影響

在目前房地產(chǎn)市場(chǎng)建筑成本基本趨于可見(jiàn)性和穩(wěn)定性，那么房地產(chǎn)企業(yè)拿地方式的不同以及整體項(xiàng)目周期的規(guī)劃將直接影響全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和合理性。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題

（一）預(yù)算管理制度及體系不健全

房地產(chǎn)企業(yè)由于沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的預(yù)算管理培訓(xùn)，制定符合企業(yè)自身需求的預(yù)算管理邏輯框架結(jié)構(gòu)，且對(duì)預(yù)算管理意識(shí)較淡薄。未對(duì)項(xiàng)目整體做好預(yù)算管理的規(guī)劃，也未制定預(yù)算管理制度，或者制定相關(guān)預(yù)算管理制度，但后續(xù)跟進(jìn)未落實(shí)到位，這些都是導(dǎo)致預(yù)算管理制度不健全的原因。另外，很多房地產(chǎn)企業(yè)基本上都將預(yù)算管理全部委托給財(cái)務(wù)部門全權(quán)負(fù)責(zé)，這不僅加重了財(cái)務(wù)部門的負(fù)擔(dān)，也會(huì)由于信息掌握不全面以及其他部門人員不配合而導(dǎo)致與預(yù)期的預(yù)算管理效果相差甚遠(yuǎn)。如果房地產(chǎn)企業(yè)不建立全面的預(yù)算管理制度及體系架構(gòu)，責(zé)任不落實(shí)到位，那么預(yù)算無(wú)論如何設(shè)計(jì)與規(guī)劃，都不能達(dá)至預(yù)期效果。

（二）全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)良莠不齊

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，房地產(chǎn)企業(yè)都處于快速的發(fā)展期，一方面較快的行業(yè)發(fā)展致使舊的預(yù)算模式不能及時(shí)適應(yīng)新的房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展，另一方面，由于快速的行發(fā)展，致使實(shí)際政策法規(guī)也在不斷的更新變化，若制定的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)跟不上這種日新月異的快速發(fā)展步伐，那么就會(huì)導(dǎo)致實(shí)際制定的全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)各種漏洞和缺失，不能與企業(yè)的管理和發(fā)展同步，則影響房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。目前房地產(chǎn)企業(yè)在全面預(yù)算管理上沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，這也完全取決于企業(yè)的管理層對(duì)預(yù)算重視程度與支持程度。有的企業(yè)全員參與，提前制定好邏輯框架與制度，分工下去，各個(gè)員都有明確目標(biāo)知道如何操作等，但有的企業(yè)則沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，往往各個(gè)部各自為政，或應(yīng)付了事。因此建立良好的全部預(yù)算統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)至關(guān)重要。

（三）全面預(yù)算脫離企業(yè)目標(biāo)

有些房地產(chǎn)企業(yè)只做月度預(yù)算或季度預(yù)度，且預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)僅為工程款類等，殊不知，房地產(chǎn)企業(yè)是周期性長(zhǎng)，短則3～4年，長(zhǎng)則5～10年不等，而僅做月度預(yù)算或季度預(yù)度，與企業(yè)的長(zhǎng)期開發(fā)和發(fā)展脫離，也不利于分析和評(píng)價(jià)全部預(yù)算與實(shí)際情況的差異，更不利于企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)初期都應(yīng)有一個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃與發(fā)展目標(biāo)，而預(yù)算的管理也是長(zhǎng)期的和全面的，如：假設(shè)一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)為三舊改造項(xiàng)目，那么可能前期的管理成本就會(huì)比較高且投入的時(shí)間比較長(zhǎng)，再加上后期開發(fā)及銷售等那么周期會(huì)相對(duì)比較長(zhǎng)，如果凈收益等指標(biāo)需要企業(yè)預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，那么在拿地之前就應(yīng)將全部成本收入等現(xiàn)金流測(cè)算好，并計(jì)算出未來(lái)各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)是否達(dá)至企業(yè)預(yù)期，若沒(méi)有，那全面預(yù)算就脫離了企業(yè)目標(biāo)的基本。

（四）考核與評(píng)價(jià)體系欠缺

大部分房地產(chǎn)企業(yè)雖然有系統(tǒng)做全面預(yù)算，但是未建立起考核及評(píng)價(jià)體系。抑或者建立了考核及評(píng)價(jià)體系但沒(méi)有進(jìn)行真的落實(shí)與實(shí)施，沒(méi)有持續(xù)跟進(jìn)并改正。致使全面預(yù)算與實(shí)際相脫離，未達(dá)到預(yù)期企業(yè)目標(biāo)。影響整體企業(yè)整體計(jì)劃，嚴(yán)重可能影響管理層的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而降低企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，減少企業(yè)盈利水平。

三、加強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策

（一）建立健全的全面預(yù)算管理體系制度

建立健全的全面預(yù)算管理體系制度是房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)成本核算控制的首要前提，可由財(cái)務(wù)部門設(shè)定必有邏輯框架，需要多個(gè)部門根據(jù)自己部門的實(shí)際情況提交申請(qǐng)并在隨后的實(shí)際付款中跟隨預(yù)算走，并制定統(tǒng)一的流程制度，甚至需要全員參與其中，不是一個(gè)部門或某一個(gè)人的努力就能完成，房地產(chǎn)企業(yè)需要各個(gè)員工對(duì)全面預(yù)算引起重視并付諸于行動(dòng)。將全面預(yù)算的制度設(shè)定目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)相吻合，加強(qiáng)成本控制，提高企業(yè)利潤(rùn)。

（二）統(tǒng)一全面預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)

制定統(tǒng)一的全面預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)有條不紊的編制全面預(yù)算邏輯及數(shù)據(jù)都有不小的幫助。如：規(guī)定每半年度或年度各個(gè)部門提交整體全年預(yù)算，對(duì)在預(yù)算內(nèi)的成本費(fèi)用僅部門負(fù)責(zé)人或總經(jīng)理審批即可。但不在預(yù)算內(nèi)的成本費(fèi)用實(shí)行單獨(dú)報(bào)總經(jīng)理或董事長(zhǎng)審批并說(shuō)明原因。對(duì)超出或未達(dá)到預(yù)算一定比例的成本費(fèi)用年度形成文字報(bào)告說(shuō)明等制度標(biāo)準(zhǔn)，再結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)自身的實(shí)際情況、需求及預(yù)算指標(biāo)和利潤(rùn)指標(biāo)等眾多企業(yè)目標(biāo)，且該全面預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)與此目標(biāo)相一致，提前做好統(tǒng)一全面預(yù)算的制度標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)字標(biāo)準(zhǔn)。

三、全面預(yù)算應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)一致

（一）企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是編制全面預(yù)算的前提

做全面預(yù)算的目的就是加強(qiáng)企業(yè)管理，降低成本，增加收益，增加企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此房地產(chǎn)企業(yè)做全面預(yù)算的目的應(yīng)與自身的發(fā)展目標(biāo)一致。房地產(chǎn)企業(yè)都是結(jié)合自身實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行預(yù)算的編制工作，因每個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)自身的預(yù)算指標(biāo)各不相同，如銷售總額，銷售進(jìn)度，資金回籠率，成本控制率，土地增值稅敏感性階段情況，目標(biāo)利潤(rùn)率，企業(yè)稅負(fù)等指標(biāo)都不盡相同，所以房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)編制全面預(yù)算就尤其重要。endprint

（二）資金管控是全面預(yù)算的關(guān)鍵

同時(shí)做好資金管控，編制好現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)成本表，提前做好稅務(wù)及利潤(rùn)測(cè)算，則更利于降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本。而且做好資金管控是預(yù)算管理的核心，并通過(guò)現(xiàn)金流量動(dòng)態(tài)成本表預(yù)算控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)也控制其他相關(guān)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，全面預(yù)算管理是以項(xiàng)目預(yù)算和資本預(yù)算為主，并且做到將業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)及人事等的有機(jī)結(jié)合。

四、建立健全的考核與評(píng)價(jià)體系

建立健全的考核與評(píng)價(jià)體系，詳細(xì)明確預(yù)算的組織架構(gòu)，并對(duì)分別的相關(guān)的部門及人員進(jìn)行授權(quán)，以方便開展對(duì)全面預(yù)算的工作通暢進(jìn)行。建立健全的考核及評(píng)價(jià)體系分為兩種模式：即緊湊型與松懈型。全面預(yù)算緊湊型模式是指通過(guò)對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、分析和評(píng)價(jià)等各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)行事前、事中、事后全過(guò)程全方位的全面控制、考核與評(píng)價(jià)，與傳統(tǒng)意義上的全面控制類似。此類做法的好處是：可以有效的對(duì)全面預(yù)算加以控制，與之目標(biāo)緊緊一致。但缺點(diǎn)是：太過(guò)于機(jī)械化，不利于建立同事之間及上級(jí)之間的和諧關(guān)系，大家常處于緊張及對(duì)立的情緒和環(huán)境中，具體負(fù)責(zé)落實(shí)的員工也常常在高壓的環(huán)境中，對(duì)員工的創(chuàng)新模式發(fā)展也有一定的約束與限制。而松懈型的全面預(yù)算則適適相反，是指并不是對(duì)員工進(jìn)行約束或者評(píng)價(jià)，而是將全面預(yù)算作為同事之間，上下級(jí)之間相互溝通交流的橋梁和互動(dòng)的契機(jī)。讓員工自已發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，反饋問(wèn)題，解析問(wèn)題并主動(dòng)調(diào)整與改正，增加員工的主動(dòng)性和創(chuàng)新性，能夠激發(fā)員工的工作潛力，發(fā)揮其重要的工作能力。

因此選擇哪一種全面預(yù)算考核及評(píng)價(jià)體系的模式需根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況來(lái)決定。總之建立健全的考核與評(píng)價(jià)體系最主要的目的是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，開發(fā)員工潛能，獎(jiǎng)懲分明，激勵(lì)員工，平衡及建立合諧的上下級(jí)關(guān)系，并最終與房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)相一致。

四、結(jié)束語(yǔ)

房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實(shí)際發(fā)展情況，企業(yè)自身的特點(diǎn)，制定一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?、?guī)范的、有效的全面預(yù)算管理體制，不能讓全面預(yù)算的編制與實(shí)施與企業(yè)的全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算管理和企業(yè)目標(biāo)相脫離，同時(shí)不斷完善其內(nèi)部成本管理體系，讓全員都有全面預(yù)算與成本核算控制重要的意識(shí)與行動(dòng)，并逐步提升企業(yè)的管理水平，使房地產(chǎn)企業(yè)穩(wěn)步健康并可持續(xù)發(fā)展。

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