文/姜波 劉學(xué)華
豐田問題解決法的構(gòu)建及其實施探析
文/姜波 劉學(xué)華
本文梳理豐田管理模式發(fā)展創(chuàng)新過程中從豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System,TPS)到豐田工作方法(Toyota Business Practices,TBP)導(dǎo)入的歷程,探析TBP管理思想的內(nèi)涵,對TBP的構(gòu)建體系以及實施流程進行分析,對實施TBP流程模式的實用性和有效性進行了實證,旨在為企業(yè)學(xué)習(xí)TBP理論并有效實施提供有益的幫助。
豐田問題解決法;豐田生產(chǎn)方式;豐田之道;A3資料
在全球化競爭日益激烈的今天,豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System,TPS)或者精益生產(chǎn)(Lean Production,LP)的管理思想和哲理被普遍看好。因為TPS在日本汽車制造業(yè)遠遠落后于歐美的情況下,經(jīng)過短短三十幾年的努力,快速形成一種強大的管理競爭力,使日本汽車超越了美國[1]。
當(dāng)前無論是歐美發(fā)達國家還是中國等亞洲新興發(fā)展中國家,都在研究豐田成功經(jīng)驗,很多制造企業(yè)在效仿和推廣TPS,但是成果卻不是十分明顯。究其原因很多,但豐田在被學(xué)習(xí)過程中,自身始終在不斷改善和推陳出新,這也是很多企業(yè)無法趕超它的重要原因之一。為了貫徹TPS管理模式中培養(yǎng)高素質(zhì)的人和持續(xù)改善的核心理念,豐田從推行全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM)到導(dǎo)入質(zhì)量圈(Quality Cycle, QC)開展QC小組活動再到推行實施豐田問題解決法,也叫豐田工作方法(Toyota Business Practices,TBP),通過全員參與來實現(xiàn)持續(xù)改善是TPS 模式獲得成功的重要保證。而TBP從2005年豐田總裁張富士夫簽批起至今,它就成為其他企業(yè)學(xué)習(xí)TPS的一個新內(nèi)容,同時也是學(xué)者們研究豐田模式的一個新課題。
本文在梳理了豐田管理模式發(fā)展創(chuàng)新過程中從TPS到TBP導(dǎo)入的歷程、總結(jié)了TBP管理思想的內(nèi)涵的基礎(chǔ)上,對TBP的構(gòu)建體系以及實施流程進行了分析,并以豐田某企業(yè)工作中的真實問題《磨試A型發(fā)動機不良低減的改善》為案例,對實施TBP流程模式的實用性和有效性進行了實證,旨在為企業(yè)學(xué)習(xí)TBP理論并有效實施提供有益的幫助。
豐田于五十年代初開始逐步實踐TPS,1961年導(dǎo)入TQM并于1962年全面推進TPS。在直至今日的TPS實踐過程中,從TQM到QC再到TBP,豐田自己在TPS管理中的創(chuàng)新始終沒有停止。
豐田從1961年開始在企業(yè)中推廣起源于美國通用電氣公司的TQM,并將其定義為“是由整個組織從事的、在效率和效益兩方面達到組織目標的系統(tǒng)活動。它使組織可以在適當(dāng)?shù)臅r間和價格上提供給顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量水平”[2];從1964年開始,豐田在生產(chǎn)一線建立了QC小組開展QC活動。QC小組是指工作在生產(chǎn)第一線的員工對產(chǎn)品、服務(wù)、工作等的質(zhì)量持續(xù)不斷地加以管理和改善的小集團。其活動方式是應(yīng)用TQM知識和方法通過小組活動解決工作崗位及身邊問題,使企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展[3]; 2001年,豐田社長張富士夫簽批了以“智慧與改善”和“以人為本”這兩大支柱為基礎(chǔ)的豐田之道(Toyota Way,TW),界定了作為豐田人所應(yīng)當(dāng)具備的共同的價值觀和應(yīng)當(dāng)掌握的行動方式。要求每一位員工在行動的時候貫穿 “永遠不滿足于現(xiàn)狀,為追求更高的附加價值而發(fā)揮智慧”和“尊重所有關(guān)系人員,將個人的自身發(fā)展與企業(yè)的成長緊密聯(lián)系在一起”這樣兩個理念[4];接著在2005年,張富士夫簽批實踐TW的具體工作方法——豐田問題解決法TBP。豐田從實施TPS到導(dǎo)入TBP的過程見下圖1。
圖1 豐田從TPS到TBP的導(dǎo)入過程圖
TBP是建立在豐田價值觀基礎(chǔ)之上的TW的具體實踐方法,是豐田人在對多年積累的一些優(yōu)秀實踐進行整理和總結(jié)的基礎(chǔ)上,提出的一套在各部門開展業(yè)務(wù)或制定方針時所需要的工作技巧,是豐田全球通用的解決問題的方法。TBP 以“問題解決”的手法為核心,包含了為有效推進工作所需要的各種知識和技能,反映了豐田獨特的思考方式,是TPS得以在豐田全面實施和持續(xù)創(chuàng)新的文化和思想基礎(chǔ),是培養(yǎng)高素質(zhì)的人和持續(xù)改善的理念得以實現(xiàn)的方法手段。
圖2 豐田對兩種問題的定義圖示
豐田掘棄有問題是壞事的意識,認為問題無處不在,豐田人平時的工作就是解決問題。TPS的創(chuàng)始人大野耐一認為,沒有人比完全意識不到問題的人更有問題[5]。而要解決問題就要首先發(fā)現(xiàn)問題所在,要在工作中保持高度的問題意識時刻審視自己的工作,以“現(xiàn)在的做法行不行,能不能做得更好”的思維模式進行思考。
圖3 TBP體系構(gòu)造圖
豐田將問題定義為理想狀態(tài)與現(xiàn)狀之間的差距。問題分為兩種,第一種是發(fā)生型問題,是已經(jīng)明確的理想狀態(tài)和現(xiàn)狀之間的差距;第二種是設(shè)定型問題,通過重新設(shè)定更高的“理想狀態(tài)”有意識地創(chuàng)造出來的差距。豐田對兩種問題的定義可以用圖2表示。
TBP的核心體系內(nèi)容是10個意識、8個步驟,再加上2個技巧,就構(gòu)成了TBP完整的體系。TBP構(gòu)造體系見圖3。
TBP體系中,10個意識是TW所倡導(dǎo)的豐田共同價值觀的具體表現(xiàn),是TBP實施的前提和基礎(chǔ)。具備10種意識也是高素質(zhì)豐田人的基本要求。10個意識的具體表現(xiàn)內(nèi)容見表1。要注意的是,這10個基本意識是彼此關(guān)連密不可分的,不能把它們孤立地割裂開來看待。
高效率地解決問題的8個步驟是建立在豐田之道TW基礎(chǔ)之上的TBP的核心內(nèi)容。8個步驟構(gòu)成一個完整的PDCA 循環(huán),該循環(huán)由愛德華·戴明博士(Edwards Deming, 1950)提出,所以又叫做“戴明環(huán)”[6], 即計劃P(Plan)、實施D(Do)、檢查C (Check)、改進A (Act)。其中前5步即明確問題、分解問題、設(shè)定目標、把握真因、制定對策是P的過程,第6步貫徹實施對策是D的過程,第7步評價結(jié)果和過程是C的過程,最后第8步鞏固成果是A的過程。以下分別對8個步驟的實施進行分析。
第一步,明確問題。豐田認為所有各項工作都是存在問題的,豐田人任何時候都不能滿足于現(xiàn)狀,要從工作的真正目的出發(fā),帶著強烈的問題意識,主動地發(fā)現(xiàn)問題。具體行動包括4步:首先,思考工作的真正目的;其次,思考工作的理想狀態(tài);第三,把握現(xiàn)狀;第四,使差距可視化。以上4步具體做法為:在腦海里描繪理想狀態(tài),采用5W2H (When, Why, Where,What, Who, How, How much)詢問法并運用親自觀察、咨詢相關(guān)人員和確認資料等方法,具體地把握工作的理想狀態(tài),和現(xiàn)狀進行比較,找出其中的差距,將其與現(xiàn)狀的差距可視化,從而將問題明確化。明確問題的過程見圖4。
第二步,分解問題。通過明確現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距而可視化出來的問題,往往是由許多復(fù)雜小問題組合而成的大而模糊的問題。只有將其進行分解,才能有效地找到問題的真因。因此,需要將問題逐步分解整理成自己能夠著手處理的具體的問題。具體行動包括3步:第一,將問題分層次,具體化;第二,選定要優(yōu)先著手解決的問題;第三,現(xiàn)地現(xiàn)物觀察流程,明確問題點。以上3步具體做法為:將What/Where/When/Who作為思考問題的切入點,對問題進行逐層次分解,從重要度、緊急度、擴大傾向(嚴重化)等角度出發(fā)綜合地進行判斷,確定解決問題的先后順序;親臨現(xiàn)場搜集事實信息,追溯過程,尋找發(fā)生問題的根源。分解問題的過程見圖5。
第三步,設(shè)定目標。目標是為解決問題點而設(shè)定的。制定的目標要具有挑戰(zhàn)性,表述目標時,應(yīng)包含到何時完成和達到什么程度的具體內(nèi)容,使目標定量化。豐田不斷地追求進一步的改善,因此在設(shè)定目標時還要有意識地考慮下一個目標。具體行動包括2步:第一,下定解決問題的決心;第二,制定具體的、定量的、可行的并且具有挑戰(zhàn)性的目標。
表1 TBP中10個意識的具體表現(xiàn)內(nèi)容
第四步,把握真因。追查原因應(yīng)基于事實。目標制定以后,開始調(diào)查問題為什么會發(fā)生,不斷地追問為什么,以求找出問題的根本原因。具體行動包括以下3步:第一,基于事實,多方面思考要因;第二,現(xiàn)地現(xiàn)物地確認事實,反復(fù)追問為什么;第三,確定真因。以上3步具體做法為:開展事實調(diào)查,從自己工作的職責(zé)范圍內(nèi)深入調(diào)查發(fā)生問題的環(huán)節(jié),確認問題是怎樣發(fā)生的,從人、設(shè)備、材料、方法和環(huán)境即4M1E(Man,Machine,Material,Method,Environment)五個方面為切入點分析要因,現(xiàn)地現(xiàn)物的進行分析、篩選,排除掉非根本原因,提煉出盡可能少的真因。把握真因分析模型見圖6。
第五步,制定對策。制定對策的時候,全面思考怎樣才能消除真因,思考盡可能多的對策,從內(nèi)外廣泛地尋求建設(shè)性的意見,制定實施計劃。制定具體的實施計劃時,要明確“誰、做什么、何地、何時、為何、如何、費用”這7個要素內(nèi)容。另外,要善于從上司、前輩以及業(yè)界其它公司的類似情況尋找可以借鑒的有效方法,從效果、效率、成本、風(fēng)險等角度分析評價各項對策,對比篩選最優(yōu)方案。為了順利有效地實施對策,還需要取得相關(guān)人員及部門的共識,將對策的目的、目標、制定背景等必要信息進行說明。具體行動包括4步:第一,思考盡可能多的對策;第二,篩選出附加價值高的對策;第三,尋求共識;第四,制定明確具體的實施計劃。
第六步,貫徹實施對策。有了對策之后,要與相關(guān)部門和人員一起共同實施對策。在實施過程中,隨時跟蹤進展,共享進展信息,作好溝通,對問題進行集中處理,困難面前堅持到底。還要作好風(fēng)險管理, 預(yù)想可能發(fā)生的困難,思考備用對策,以便及時迅速應(yīng)對。具體行動包括3步:第一,齊心協(xié)力,迅速貫徹對策;第二,通過及時地匯報、聯(lián)絡(luò)和商談共享進展信息;第三,不言放棄,迅速實施下一步對策。
第七步,評價結(jié)果和過程??陀^地評價目標達成過程及結(jié)果,并確認附加效果,包括正負兩方面效果??梢詮囊韵?個角度進行評價:是否提高了客戶滿意度,是否有助于帶來公司的成長,是否實現(xiàn)了個人的成長。與相關(guān)人員和部門分享這些信息,就今后改善要點和方向達成一致意見,還要分析成功和失敗的原因,積累理論知識和技能,為以后改善積累經(jīng)驗。具體行動包括3步:第一,對目標的達成結(jié)果和過程進行評價,并同相關(guān)人員共享信息;第二,站在客戶、企業(yè)、自身的立場上重新審視整個過程;第三,從成功和失敗中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。
圖4 明確問題的過程圖
第八步,鞏固成果??偨Y(jié)成功經(jīng)驗,將成功的過程推行標準化,作為成功體系機制以工作手冊、流程圖、檢查表、標準作業(yè)書等形式鞏固下來加以推廣,讓以后的人直接從經(jīng)驗中受益,以此來提高組織整體的水平;同時反復(fù)進行問題解決,不斷朝著理想的狀態(tài)持續(xù)改善。具體行動包括3步:第一,將成果制度化并加以鞏固(標準化);第二,推廣促成成功的機制;第三,著手下一步的改善。
圖5 分解問題的過程圖
在TBP實施過程中,除了強調(diào)必須貫徹實施8個步驟外,資料制作和報告、商談、聯(lián)絡(luò)的技巧也是必要的。TBP體系中的兩個技巧分別是豐田溝通技巧和A3資料制作技巧。日本企業(yè)成功的一大法寶是團隊合作,TPS的良好實施更需要合作溝通。因此在TBP實施過程中,豐田要求各層次員工之間和不同部門之間溝通合作,每個員工需要有良好的橫向和縱向溝通能力。TBP將問題解決的步驟歸納在一張A3紙上,即用一張A3紙來展現(xiàn)解決問題的整個思考流程。通過A3資料,運用和遵循問題解決的步驟,可以促使下屬和上司之間的有效溝通,便于上司有針對性地指導(dǎo)。所以A3資料不但是豐田人才培養(yǎng)(On Job Development,OJD)的重要工具,更是是豐田公司的核心溝通工具。在豐田,使用邏輯清晰、要點突出的A3資料已經(jīng)成為一種共識,更是直接看板的一種體現(xiàn)。A3資料的制作包括5個步驟,以下對其進行制作過程分析。
第一步,明確制作目的。制作的A3資料要依其目的而定,主要解決3個問題:面向誰、如何使用和何種內(nèi)容。首先,因為資料是傳達信息的工具,看資料的人不同,其內(nèi)容也要有相應(yīng)變化。所以制作資料應(yīng)當(dāng)合理地推測和把握對方對所闡述內(nèi)容的需求、興趣、立場、專業(yè)性以及理解能力;其次,每個資料有其專門使用的場合,場景決定內(nèi)容。即使主題相同,資料用途不同,強調(diào)的重點不同,內(nèi)容也會不同;最后,在明確“面向誰”,“如何使用”之后,深入思考制作此資料的目的,明確需要傳達的要點以及需要強調(diào)的問題解決步驟,以此確定A3資料的標題。
第二步,撰寫資料綱要。撰寫的提綱要求簡明易懂,關(guān)鍵是遵循問題解決的步驟,常用的工具是問題解決流程圖(Problem Solving Flow Chart,PSFC)。PSFC將TBP的各個步驟以流程圖的方式串連起來,是制作A3資料的骨架,也是問題解決的邏輯思維過程。通過PSFC,可以充分理解問題解決各步驟之間的邏輯關(guān)系,明確自己在問題解決流程中未能充分理解的弱項。PSFC空白圖見下圖7。
圖6 把握真因的分析模型
圖7 問題解決流程空白圖(PSFC)
第三步,確定版面設(shè)計。根據(jù)目的和流程來總體設(shè)計版面,確定各個文本框標題,突出強調(diào)的要點,合理分配空間,既要使各步驟一目了然,還要美觀大方。一般是按照從上到下、從左到右或者順時針方向排列各個文本框,突出強調(diào)的要點和步驟占據(jù)相對多的空間,兼顧版面保持平衡。
圖8 《磨試A型發(fā)動機不良低減的改善》A3資料
第四步,撰寫資料內(nèi)容。使用簡潔的語言,并配合數(shù)據(jù)圖表,制作直觀的文件,還可以采用粗體大寫文字等形式,進行有效地修飾,使突出強調(diào)的重點內(nèi)容達到一目了然的效果。一般根據(jù)目的選擇合適類型的圖表,常用的圖表包括柱狀圖、餅圖、折線圖、條狀圖、散布圖、雷達圖等。
第五步,檢查校對資料。資料初步完成后,采用問題追問法,對“采用問題解決流程制定的綱要是否流暢”、“是否存在步驟和過程缺失的現(xiàn)象”、“關(guān)鍵信息是否清楚明確”等問題進行反復(fù)追問,核對檢查綱要主題是否醒目、整體思路是否清晰易懂、內(nèi)容是否遺漏、整體排版是否得當(dāng)。
天津豐田汽車某公司為一汽與豐田汽車合資的企業(yè),主要生產(chǎn)豐田系列發(fā)動機和自制零部件。該公司*部*課某位員工在實際工作中具備TBP意識,發(fā)現(xiàn)磨試A型發(fā)動機不良,運用PSFC制作A3資料,提出解決問題途徑和方法,并貫徹實施對策,達到持續(xù)改善的目的。課題《磨試A型發(fā)動機不良低減的改善》運用TBP流程制作A3資料的成果見圖8。
本文對TBP的構(gòu)建體系以及實施流程進行了分析,通過天津豐田某企業(yè)問題解決的案例,對實施TBP流程模式的實用性和有效性進行了實證。作者在研究中結(jié)合自身多年豐田企業(yè)管理工作的經(jīng)驗,認為TBP是豐田人對TPS持續(xù)創(chuàng)新的優(yōu)秀實踐成果,是豐田培養(yǎng)高素質(zhì)人和貫徹持續(xù)改善理念的重要方法手段,是豐田保持持續(xù)競爭力的重要武器。研究和學(xué)習(xí)創(chuàng)新TBP,對正在學(xué)習(xí)日本制造業(yè)管理模式并推行TBP實施的企業(yè)具有良好的借鑒意義。
(作者單位:天津商務(wù)職業(yè)學(xué)院/天津一汽豐田汽車發(fā)動機有限公司)
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菜鳥裹裹在上海南京兩個城市全面啟用綠色包裹
據(jù)了解,8月1日起,在上海和南京使用菜鳥裹裹寄件的用戶,都有機會享受到完全可降解的綠色包裹,為環(huán)保盡一份力。這是菜鳥綠色行動、菜鳥裹裹聯(lián)合百世、天天、如風(fēng)達、點我達等物流快遞公司推出的最新綠色物流舉措。在上海,3500個點我達騎手參與其中,百世也在超過100個站點投入了環(huán)??爝f包裝袋。從2016年6月起,菜鳥就聯(lián)合全球32家物流企業(yè)啟動了“綠色行動”,并發(fā)起成立了全國首個物流環(huán)保公益基金和綠色品牌聯(lián)盟。截至目前,菜鳥“綠色行動”已經(jīng)回收紙箱數(shù)十萬個。中國零售平臺超過1000個店鋪點亮了“綠色包裹”標簽,超過200萬個綠色包裹已經(jīng)送達消費者手中。