陳紅華，徐 芬

（中國農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟管理學院，北京市100083）

基于不同O2O模式的實體零售商融合策略
——以步步高集團、永輝超市、天虹商場調(diào)研為例

陳紅華，徐 芬

（中國農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟管理學院，北京市100083）

目前，我國實體零售商采用的O2O模式主要包括自建模式、借用模式、自建+借用模式三類。不同模式的典型代表企業(yè)受自身條件與外部環(huán)境影響，其O2O融合方式比較多樣化，但均致力于對原有供應鏈體系的升級改造，并在戰(zhàn)略資源、渠道功能、運行機制、營銷策略、信息系統(tǒng)、組織文化等方面進行了重新構(gòu)建或相應調(diào)整。不同O2O模式融合的關(guān)鍵點既有相同之處，也有不同特性。其中，自建模式融合的關(guān)鍵在于，整合線上線下資源；借用模式融合的關(guān)鍵在于，合理利用合作方資源；自建+借用模式融合的關(guān)鍵在于，協(xié)調(diào)自建與借用平臺之間的關(guān)系。實體零售商應當根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標選擇合適的融合方式，進而結(jié)合企業(yè)供應鏈資源、線上線下渠道資源以及品牌形象等自身條件采取有效的融合策略。

實體零售商；線上線下融合；自建模式；借用模式；自建+借用模式

一、引言

隨著互聯(lián)網(wǎng)應用領(lǐng)域的不斷拓展，網(wǎng)絡零售迅速崛起。越來越多的消費者傾向于在線購物，實體零售行業(yè)受到巨大沖擊。為尋找新的競爭優(yōu)勢，實體零售商開始尋求轉(zhuǎn)型升級。經(jīng)過多年的探索，立足實體店本身，深入發(fā)展線上線下融合的O2O（Online to Offline）模式逐漸成為行業(yè)的主流和共識。[1]2015年9月，國務院辦公廳發(fā)布了專門針對線上線下融合趨勢而制定的《關(guān)于推進線上線下互動加快商貿(mào)流通創(chuàng)新發(fā)展轉(zhuǎn)型升級的意見》，其目標就是要進一步推動實體零售向O2O轉(zhuǎn)型。

國內(nèi)外多數(shù)學者認為，零售商應加強網(wǎng)絡與實體零售的協(xié)同，實現(xiàn)優(yōu)勢資源共享，只有如此才能形成O2O閉環(huán)。[2-5]有學者基于線上線下協(xié)同的視角認為，零售企業(yè)應推進戰(zhàn)略協(xié)同、流程協(xié)同、營銷策略協(xié)同與經(jīng)營保障協(xié)同，提升多渠道協(xié)同服務質(zhì)量，提高企業(yè)自身競爭力。[6-7]還有學者針對多渠道沖突與協(xié)調(diào)問題，研究了實體零售商的零售業(yè)態(tài)、自身資源條件以及市場需求變化趨勢等影響因素，指出要在企業(yè)組織架構(gòu)、線上線下協(xié)作、庫存、會員、物流管理等方面進行調(diào)整。[8-12]

現(xiàn)有文獻大多對實體零售商線上線下融合進行整體研究，并未對其融合方式進行區(qū)分，不過不同O2O模式融合的難點可能存在一定的差異，而基于不同O2O模式探討實體零售商融合現(xiàn)狀及其難點，既可豐富我國相關(guān)領(lǐng)域的理論研究，也可為實體零售商實施并優(yōu)化線上線下融合策略提供重要借鑒。本文基于線上線下協(xié)同理論，對分別采用自建、借用、自建+借用三種不同O2O模式的典型代表企業(yè)（步步高集團、永輝超市、天虹商場）進行實地調(diào)研，探究不同O2O模式下實體零售商融合現(xiàn)狀及其存在問題，為我國實體零售商線上線下融合提供具有針對性的對策建議。

二、我國實體零售行業(yè)不同O2O模式分析

我國實體零售行業(yè)主要包括百貨商場、超市、專賣店等幾種不同的零售業(yè)態(tài)，由于所經(jīng)營的商品組合以及所培育的資源條件不同，導致不同業(yè)態(tài)實體零售商涉足線上銷售的路徑不同。[13]各業(yè)態(tài)實體零售商增加線上渠道的方式主要包括：自建平臺、借用第三方平臺或者采用兩者相結(jié)合的方式?；诖耍疚膶2O模式歸為三類，即自建模式、借用模式、自建+借用模式。具體可以參見表1。

表1 實體零售商O2O實施模式

（一）自建模式

自建模式即企業(yè)具有雄厚實力進行自主研發(fā)設計或者擁有足夠資金外包建設個性化網(wǎng)上商城和移動APP。根據(jù)自身資源條件的不同，其自建平臺的側(cè)重點也有所不同，主要包括線上平臺配合實體門店、線上平臺與實體門店并重、線上平臺突破實體門店三種方式，[14]如大潤發(fā)超市自建飛牛網(wǎng)，步步高集團自建云猴全球購，蘇寧電器自建蘇寧易購。

該模式的優(yōu)勢在于，企業(yè)對線上平臺把控能力較強，有利于品牌建設，可以滿足企業(yè)和用戶的個性化需求，企業(yè)能夠在會員、商品、營銷、支付等方面掌握管理的主動權(quán)，便于線上平臺與實體門店的業(yè)務對接；該模式的劣勢在于，自建平臺需要企業(yè)投入巨大的人、財、物等方面的成本。

（二）借用模式

借用模式即企業(yè)不具備自建平臺的能力，或自建平臺經(jīng)營效果不佳，難以推廣和維持運營，從而選擇借用平臺開展線上業(yè)務。此外，有的企業(yè)為節(jié)約時間成本，直接并購已有的網(wǎng)上零售企業(yè)，也屬于借用模式。如永輝超市入駐京東到家、物美超市與多點合作、沃爾瑪控股1號店等。

該模式的優(yōu)勢在于，企業(yè)所付出的資金、時間成本相對較低，線上流量較為充足；劣勢在于企業(yè)無法全面把控電商平臺，在會員、商品、營銷、支付、物流等方面缺乏管理的主動權(quán)，存在淪為電商平臺線下提貨點的風險。

（三）自建+借用模式

自建+借用模式即實體零售商既有能力自建平臺，又選擇與第三方電商平臺合作，多渠道發(fā)展線上業(yè)務。如天虹商場自建虹領(lǐng)巾平臺，接入微信打造天虹微信平臺；王府井百貨自建移動端王府井百貨，入駐天貓旗艦店。

該模式的優(yōu)勢在于，自建平臺能夠滿足企業(yè)自身發(fā)展的個性化需求，掌握線上業(yè)務運營的主動權(quán)；借用平臺能夠以較低的成本獲得較為充足的流量，利用第三方平臺所提供的便捷服務推動線上平臺快速發(fā)展。該模式的劣勢在于，如果企業(yè)不能合理把握第三方平臺所提供的優(yōu)質(zhì)資源，自建平臺與借用平臺無法實現(xiàn)有效連接，就會導致電商運營成本增加，線上線下協(xié)同難以實現(xiàn)。

三、實體零售商O2O融合機理

實體零售商線上線下融合并不是簡單的物理性疊加，而是對原有系統(tǒng)功能的重塑與重新定義?；趨f(xié)同理論的供應鏈整合管理體系，實體零售商O2O融合的實質(zhì)是，通過戰(zhàn)略資源重組、線上與線下功能重組、過程重組、信息整合、組織整合、文化整合等過程，[15-17]實現(xiàn)線上線下無縫銜接。具體可參見圖1。通過為消費者提供全渠道購物場景，可以吸引更多消費者到店消費，從而提高經(jīng)營業(yè)績。

圖1 O2O融合機理框架

實體零售商O2O融合的核心是戰(zhàn)略資源的重組。增加線上渠道后，會出現(xiàn)線上線下爭奪資源的局面，企業(yè)必須合理配置人力、資金、物質(zhì)等資源，平衡線上線下利益，才能實現(xiàn)O2O融合的順利推進。實體門店與線上平臺所擁有的優(yōu)勢資源能夠為雙方發(fā)展所利用，實現(xiàn)線上線下資源共享，以提高企業(yè)資源利用效率，降低管理成本，提高市場競爭力。

線上線下功能重組是O2O融合的主要內(nèi)容。在線上線下協(xié)同經(jīng)營過程中，實體門店的功能并不僅僅局限于銷售商品，還包括庫存控制、會員發(fā)展、配送服務等；而線上平臺的功能也并不僅僅局限于商品展示和推送信息，還包括銷售服務、會員管理、商品營銷等。

過程重組是企業(yè)線上線下協(xié)同發(fā)展的具體措施，主要是企業(yè)運行機制與營銷策略的調(diào)整，涉及與供應鏈管理相關(guān)的內(nèi)容，包括采購管理、庫存管理、商品定價、營銷活動、會員管理、物流配送、客戶服務等。

把商業(yè)行為轉(zhuǎn)化為大數(shù)據(jù)，打通線上線下系統(tǒng)，實現(xiàn)信息共享是O2O融合的關(guān)鍵。電商行業(yè)數(shù)據(jù)化是其核心競爭優(yōu)勢，大數(shù)據(jù)是支持公司經(jīng)營的重要工具。實體零售商應大力發(fā)展自己的單品管理（SKU）、庫存、會員、支付等管理系統(tǒng)，或通過與第三方系統(tǒng)聯(lián)合，快速獲取可用的大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)線上線下信息共享。

企業(yè)組織架構(gòu)整合是O2O融合的基本保障。調(diào)整企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)，重新制定合理的管理制度與考核機制是企業(yè)內(nèi)部理念融合的基礎。運營團隊既需要懂得互聯(lián)網(wǎng)的人才，也需要懂得線下經(jīng)營的人才，只有兩者融合在一起，形成合力，才能保證電商業(yè)務的正常運營。

創(chuàng)造復合型企業(yè)文化是O2O融合的另外一個基本保障。實體門店工作人員強調(diào)紀律和執(zhí)行力，電商人員崇尚自由和創(chuàng)新，線上線下工作理念和工作方式迥然不同。當兩種文化發(fā)生沖突時，線上線下無法形成合力，會導致企業(yè)O2O戰(zhàn)略停滯不前，因此融合企業(yè)內(nèi)部線上線下業(yè)務部門工作理念、工作方式極為重要。

實體零售商在線上線下融合過程中，必須把握好上述幾方面融合的關(guān)鍵點，只有如此才能實現(xiàn)線上線下協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建O2O融合場景。

四、實體零售商融合策略研究：以步步高集團、永輝超市、天虹商場為例

（一）調(diào)研方案設計

為了解我國實體零售商O2O融合現(xiàn)狀及主要問題，筆者選取步步高集團、永輝超市、天虹商場三家不同O2O模式的代表性企業(yè)，于2016年7月分別在長沙、北京、深圳對其進行實地調(diào)研。步步高集團的云猴全球購自建平臺運營得較為成功；永輝超市與京東到家合作，實現(xiàn)了優(yōu)勢資源共享；天虹商場在行業(yè)內(nèi)率先突破傳統(tǒng)百貨購物模式，從實體店逐漸走向線上線下融合。

本次調(diào)研的主要對象是步步高云猴全球購首席執(zhí)行官、天虹商場沙井店運營部長以及永輝超市的相關(guān)工作人員。筆者采用問卷訪談法，詳細詢問了企業(yè)實施O2O模式過程中在經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)、營銷、物流、供應鏈整合等方面所進行的調(diào)整，現(xiàn)階段線上線下融合過程中遇到的難點問題，以及企業(yè)針對這些問題所采取的措施和未來規(guī)劃。此外，還走訪了多家實體門店，以考察企業(yè)O2O融合戰(zhàn)略舉措、營銷推廣等是否落實到位，體驗企業(yè)打造O2O場景過程中所提供的各項服務是否便捷有效。

（二）所調(diào)研企業(yè)O2O融合現(xiàn)狀及難點分析

1.自建模式代表性企業(yè)：步步高集團

（1）步步高集團O2O融合現(xiàn)狀

步步高集團目前擁有置業(yè)、商業(yè)、金融三大產(chǎn)業(yè)，涵蓋超市、百貨、電器、餐飲、便利店等業(yè)態(tài)，擁有中南地區(qū)最大的零售業(yè)現(xiàn)代化物流中心。

2015年4月，步步高集團推出了自建的線上平臺云猴全球購（PC端網(wǎng)上商城和移動APP），主要整合全球采購資源，經(jīng)營跨境商品，服務全國消費者，一經(jīng)推出，就為企業(yè)帶來了巨大收益。自建平臺云猴到家（移動APP）涵蓋部分家電和生鮮品類，商品品類尚不完備，處于區(qū)域性拓展前期。線下實體店主要包括超市、百貨商場、購物中心及便利店。購物中心設有跨境電商體驗店，用于商品展示和線下體驗。

為推進線上線下融合，步步高集團在采購資源、系統(tǒng)管理、物流體系以及組織架構(gòu)、考核機制等方面采取了一定的融合措施。具體可參見圖2。

圖2 步步高O2O融合現(xiàn)狀

一是聯(lián)合其他實體零售商成立全球采購聯(lián)盟，整合全球采購資源。采購聯(lián)盟并非僅僅服務云猴全球購，同樣也為實體賣場提供資源。將跨境商品融入大賣場，提高實體門店進口商品所占比重，并以此為切入口對原有供應鏈體系進行升級改造。

二是購買甲骨文公司基于結(jié)構(gòu)化查詢語言（Structured Query Language，SQL）的大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，重構(gòu)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)。該系統(tǒng)支持庫存、會員等多個運營管理系統(tǒng)，可根據(jù)大數(shù)據(jù)信息對消費者進行客戶畫像，開展具有針對性的營銷活動。

三是自建物流體系，以門店為中心發(fā)貨。在長沙的九家實體店試點，提供兩小時極速達服務，實現(xiàn)部分商品線上線下同價，同步庫存管理，為推動O2O融合奠定基礎。

四是招募新的電商團隊，設立專職崗位，制定新的考核機制。在每個事業(yè)部設置電商業(yè)務負責人，配合電商業(yè)務工作；設計雙考核機制，線上業(yè)務同時屬于實體門店。

（2）步步高集團O2O融合存在的問題

步步高集團自建跨境電商平臺云猴全球購，主要是為了挖掘新的客戶群體，培育新的收益增長點，原有業(yè)務結(jié)構(gòu)并沒有大的轉(zhuǎn)變，導致步步高集團并未實現(xiàn)O2O融合，在戰(zhàn)略資源配置、聯(lián)營模式、系統(tǒng)管理等方面仍然存在融合難點。

一是對線上線下戰(zhàn)略目標定位不同，在資源配置、利益平衡方面遇到難題。步步高集團對線上和線下的定位不同，線上經(jīng)營中高端跨境商品，線下經(jīng)營大眾消費品，這樣的差異化經(jīng)營導致步步高集團在人、財、物資源配置上面臨選擇。比如，對于線上和線下營銷資源的使用，是優(yōu)先投入既得利益的實體賣場，還是投入需要培養(yǎng)未來利益的電商項目等。

二是聯(lián)營模式是影響步步高集團O2O融合的重要難點問題。在運營過程中，電商平臺期望通過促銷活動來提高銷量，而步步高大賣場中的聯(lián)營商戶卻擔心消費者線上購買會減少到實體門店的消費，降低實體門店的成交量，影響考核業(yè)績，導致聯(lián)營商戶基于自身利益的考慮，參與線上銷售的積極性不高。

三是庫存、商品信息、會員管理等線上線下系統(tǒng)難以融合。步步高集團線上線下所經(jīng)營的商品品類不同，庫存管理與商品信息管理無法統(tǒng)一，且會員體系僅僅涵蓋自營業(yè)態(tài)，無法對聯(lián)營商戶的會員信息實現(xiàn)統(tǒng)一管理。

2.借用模式代表性企業(yè)：永輝超市

（1）永輝超市O2O融合現(xiàn)狀

永輝超市是我國大陸地區(qū)首批將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進現(xiàn)代超市的流通企業(yè)之一，現(xiàn)已發(fā)展成為以零售業(yè)為龍頭、以現(xiàn)代物流業(yè)為支撐、以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和食品工業(yè)為兩翼的大型集團企業(yè)。

2015年12月8日，京東到家與永輝超市共同宣告雙方業(yè)務合作落地。永輝超市入駐京東到家移動APP，雙方在O2O層面展開合作。上線商品主要是以生鮮為主的快消品，由眾包物流服務平臺提供三公里以內(nèi)兩小時送達的服務。永輝超市借助京東到家開展線上業(yè)務，實現(xiàn)優(yōu)勢資源互補，在供應鏈管理方面進行業(yè)務對接。具體可參見圖3。

一是憑借自身在采購、倉儲方面的優(yōu)勢資源與京東配送網(wǎng)絡相結(jié)合，實現(xiàn)資源共享。永輝超市在各大超市中擁有最低的生鮮采購成本，在各主要城市擁有超過350家門店，為京東進行線下延伸提供了門店基礎；京東在全國范圍內(nèi)擁有完善的配送網(wǎng)絡，可為永輝超市提供便捷的配送服務。

二是永輝超市和京東到家在客戶信息方面按照訂單級別進行分享。永輝超市擁有自己的會員系統(tǒng)，京東到家擁有更多相應的會員信息，雙方在經(jīng)過一段時間的運營后對某些數(shù)據(jù)進行匹配，以更加精準地定位客戶信息。永輝超市基于客戶信息開展具有針對性的營銷，使京東會員成為其龐大的增量市場。

（2）永輝超市O2O融合存在的問題

永輝超市借助京東到家深入開展O2O模式，在很大程度上節(jié)約了時間、資金、人力等方面的成本，但在線上線下系統(tǒng)融合以及與京東到家企業(yè)文化融合等方面存在難點問題。

一是永輝超市與京東到家線上線下系統(tǒng)難以融合。永輝超市借用京東到家進行線上銷售，在訂單管理、會員管理、支付管理、物流配送等方面缺乏掌握信息的主動權(quán)。盡管永輝超市和京東到家正在進行供應鏈系統(tǒng)方面的對接，但重構(gòu)系統(tǒng)需要投入巨大的成本，即使有資金和技術(shù)方面的支持，雙方理念與利益點的融合也需要進一步的談判和溝通。

二是永輝超市與京東在文化整合、戰(zhàn)略布局方面還存在諸多困難。實體零售商永輝超市與網(wǎng)絡零售商京東，雙方均有自己獨特的企業(yè)文化和工作理念，在線上線下融合過程中，永輝超市在線上處于被動狀態(tài)，一旦永輝超市的文化、理念無法被兼容，雙方的合作就難以持續(xù)。O2O融合需要廣泛的門店基礎，如果永輝超市配合京東O2O戰(zhàn)略布局繼續(xù)大舉擴展線下實體門店，就有可能出現(xiàn)虧損，影響線上線下融合的進程。

3.自建+借用模式代表性企業(yè)：天虹商場

（1）天虹商場O2O融合現(xiàn)狀

天虹商場股份有限公司是以百貨店、大型購物中心、便利店為主體的實體零售企業(yè)，著力打造以親和、信賴、享受生活為核心價值的品牌，是中國連鎖百強企業(yè)之一。

自2010年以來，天虹商場致力于發(fā)展電商業(yè)務，目前已經(jīng)形成了虹領(lǐng)巾+微信+微品的立體電商模式。自建平臺虹領(lǐng)巾（PC端、移動端）與移動端天虹微品同時借用微信平臺，建立公眾服務號天虹，結(jié)合線下迅速發(fā)展的實體門店，已經(jīng)初步形成了O2O融合的基本場景。具體可參見圖4。天虹商場對線上線下流量資源、渠道功能、管理系統(tǒng)、組織架構(gòu)等O2O融合的基本方面進行了深度整合。

圖3 永輝超市O2O融合現(xiàn)狀

圖4 天虹O2O融合現(xiàn)狀

一是建設虹領(lǐng)巾線上平臺，以此作為線上線下融合的切入口，整合線上線下流量資源。虹領(lǐng)巾移動APP包括購物、優(yōu)惠活動等九大模塊，通過為消費者提供便捷服務實現(xiàn)與消費者的有效接觸，將線上消費者引流到線下。天虹商場實體門店擁有龐大的流量資源，利用天虹商場自建的虹領(lǐng)巾APP開展多樣營銷活動，將門店消費者引流到線上。

二是接入微信，打通購物渠道，構(gòu)建基于門店的O2O融合購物場景。天虹微信將全國六十多家門店賬號嵌入主賬號，作為天虹商場在微信渠道唯一的用戶入口。設置與天虹商場自建的虹領(lǐng)巾APP相連的鏈接，實現(xiàn)對自建平臺的及時引流。天虹商場在線下門店選取了一些公共空間和墻面進行虛擬商品銷售，在每個商品旁邊附上二維碼，使消費者可以利用微信或虹領(lǐng)巾直接掃碼購買，線下取貨。

三是構(gòu)建線上線下統(tǒng)一的商品信息、會員、支付管理系統(tǒng)，為線上線下融合提供大數(shù)據(jù)服務。實體門店中的自營商品及部分聯(lián)營商品已經(jīng)在虹領(lǐng)巾平臺上線，線上線下實現(xiàn)商品信息共享。天虹商場將會員系統(tǒng)接入天虹微信后臺的社交化客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM），把所有信息均轉(zhuǎn)移到微信后臺，實現(xiàn)了統(tǒng)一的會員管理。打通線上線下支付系統(tǒng)，使消費者可在實體門店自助買單，利用虹領(lǐng)巾或微信掃碼支付。消費者使用統(tǒng)一的會員身份，無論是線上還是線下購物，無論采用何種支付方式，均可在后臺系統(tǒng)留下完整的購物信息。

四是調(diào)整組織架構(gòu)，設立新的關(guān)鍵績效指標（KPI）考核機制，促進企業(yè)內(nèi)部工作人員理念的融合。天虹商場總部專門成立電商事業(yè)部，門店設置全渠道經(jīng)理崗位，每個電商產(chǎn)品均設有專門項目小組。對原來的考核體系進行變革，將KPI中的線上指標作為晉升考核的重要內(nèi)容，鼓勵員工注冊成為微品店主，使員工可以更加容易地接受O2O融合的理念。

（2）天虹商場O2O融合存在的問題

天虹商場基于廣泛的門店基礎，自建虹領(lǐng)巾線上平臺，打造個性化天虹微信，深度整合線上線下資源，O2O融合場景已經(jīng)初步顯現(xiàn)。不過，天虹商場在實現(xiàn)線上線下深度融合的過程中，除技術(shù)問題外，聯(lián)營模式依然是影響其O2O融合的重點問題。

天虹百貨商場大多以聯(lián)營商戶為主，在開展線上業(yè)務時，許多聯(lián)營商戶并不希望參與線上銷售。比如，在天虹微信的精選熱賣板塊，供應商并不愿意參加此類活動，擔心線上銷售影響實體門店業(yè)績，或降價銷售影響品牌形象及降低利潤。為激勵供應商積極參與線上活動，除了要花費一定的時間精力與供應商溝通談判外，還要進一步制定相關(guān)方案和策略以促進O2O融合。

（三）案例總結(jié)

基于對上述企業(yè)的調(diào)研和分析可以發(fā)現(xiàn)，三家實體零售商進行O2O融合采用了不同的路徑。由于企業(yè)自身條件與外部環(huán)境不同，企業(yè)線上線下融合策略及難點問題既有共同之處，也有不同之處。

為推動線上線下融合，三家實體零售商均在戰(zhàn)略資源、渠道功能、運行機制、營銷策略、信息系統(tǒng)、組織文化等方面進行了重新構(gòu)建或相應調(diào)整，不過依然在供應鏈管理方面存在融合難點。步步高集團融合的難點主要在于，企業(yè)對線上線下戰(zhàn)略的定位不同，經(jīng)營差異化商品，導致線上線下難以協(xié)同；永輝超市融合的難點主要在于，借助平臺，缺乏線上運營的主動權(quán)，無法全面把控線上線下融合；天虹商場融合的難點主要在于聯(lián)營模式。

五、主要結(jié)論和建議

（一）主要結(jié)論

1.我國實體零售商O2O融合方式多樣化

由上述案例可以看出，多數(shù)實體零售商采用了基于原有門店業(yè)務開展線上銷售的方式來推動線上線下融合，如永輝超市、天虹商場。不過，也有實體零售商并未基于原有業(yè)務開展線上銷售，又不想放棄線上廣闊的銷售市場，從而選擇在線上開拓新的銷售業(yè)務，并通過一些融合策略將線上商品融合到線下實體賣場，進行線上線下融合，比如步步高集團。

2.盡管實體零售商所采用的融合方式不同，但線上線下融合的核心均是對原有供應鏈體系的升級改造

通過采用統(tǒng)一的采購、庫存、訂單、支付、會員、配送等管理體系，實現(xiàn)線上線下資源共享，提高工作效率，降低經(jīng)營成本。具體可參見圖5?？s短零售商、供應商、消費者之間的距離，在精準滿足消費者需求的同時，實現(xiàn)互利共存的零售商與供應商之間的電商協(xié)作，最大化實現(xiàn)實體零售商開展電商業(yè)務以提高企業(yè)績效的目標。

3.不同O2O模式融合的關(guān)鍵點既有相同之處，也有不同特性

實體零售商采用自建模式應重點推進線上線下資源整合，并調(diào)整企業(yè)內(nèi)部組織架構(gòu)、管理制度、考核機制，融合企業(yè)內(nèi)部線上線下工作理念，整合企業(yè)文化；實體零售商采用借用模式應注意對所借用平臺優(yōu)勢資源的合理利用，為企業(yè)自身O2O融合提供服務，而不是處于被動狀態(tài)，淪為電商平臺的線下提貨點；實體零售商采用自建+借用模式，還應注意自建平臺與借用平臺之間合作關(guān)系的處理，避免線上渠道產(chǎn)生矛盾沖突，影響線上線下協(xié)同發(fā)展。

（二）對策建議

1.實體零售商應當選擇適合自己的O2O融合模式

實體零售商O2O融合方式與自身條件、戰(zhàn)略目標以及高層管理人員的決策有關(guān)。對規(guī)模較大、實力足夠的實體零售商而言，一般采用基于原有門店業(yè)務的自建+借用模式進行線上線下融合。這樣的話，企業(yè)不僅能夠掌握O2O融合的主動權(quán)，而且能夠借助第三方平臺為線上線下引流提供便利條件。對體量較小的實體零售商而言，可采用借用模式開展線上業(yè)務，不過要增強實體門店競爭優(yōu)勢，為線上線下融合提供基礎條件。對線上渠道經(jīng)營其他業(yè)務的實體零售商而言，只有合理利用線上線下優(yōu)勢資源，實現(xiàn)資源共享，才能進一步實現(xiàn)O2O融合。

2.實體零售商采用自建或自建+借用模式需有效整合供應鏈資源，提高對商品的把控權(quán)

采用這兩種模式的零售商多數(shù)屬于百貨類企業(yè)，因此企業(yè)應通過提高自營比例或加強與品牌供應商深度聯(lián)營的方式，改變基于表層管理的聯(lián)營模式，推動線上線下融合。或者通過直接與制造商合作，開發(fā)自有品牌，創(chuàng)造企業(yè)獨特品牌，以此提高自營比例。利用百貨商場的空閑場地進行銷售，既能豐富商品品類，又能提升經(jīng)營業(yè)績。與供應商加強深度聯(lián)營，由供應商對零售商的商品銷售情況進行分析，并提供貨品上架建議、合理化建倉指導以及庫存管理等方面的支持。此外，還可在大數(shù)據(jù)、營銷促銷、線上線下運營等多個層面進行資源共享。

圖5 線上線下融合的供應鏈體系

3.采用借用模式的實體零售商，要在條件具備的情況下轉(zhuǎn)為自建模式進行線上線下融合

實體零售商與第三方電商平臺合作，要充分利用合作方線上龐大的客戶資源與完善的物流配送體系，結(jié)合自身線下優(yōu)質(zhì)資源，為消費者提供便捷而高效的服務。自建+借用模式下，在線上線下融合前期，企業(yè)可借用平臺巨大的流量進行營銷推廣；待消費者適應線上線下融合模式后，有效連接借用平臺與自建平臺，重點建設自建平臺，以便更好地實現(xiàn)融合。企業(yè)在與第三方合作的過程中，可以借鑒合作方經(jīng)驗，培養(yǎng)專業(yè)人才，為企業(yè)自建平臺進行線上線下融合創(chuàng)造條件。此外，要增強實體門店的實力，樹立良好的品牌形象，增加消費者黏性，避免因第三方平臺中止合作而導致客戶資源流失。

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責任編輯：陳詩靜

Abstract：There are three different O2O modes of China’s entity retailers，such as self-built，adapted and"self-built&adapted".Because representative enterprises with different mode will be influenced by their own conditions and external environment，the O2O integration pattern will be diversified.But they will all focus on the upgrade of original supply chain system，and restructuring and adjusting from such aspects as strategic resources，channel function，operational mechanism，marketing strategy，information system，and organization and culture.The key points of different mode have their similarity and differences.The key point of self-build mode is the integration of online and offline resources；that of the adapted mode is the rational usage of partners’resources；and that of the self-build&adapted mode is coordinating the relation between self build and adapted.Entity retailers should choose the suitable integration pattern according to their own strategic target，and combine the supply chain resources，online and offline channel resources，and the brand image to adopt the effective integration strategy.

Key words：entity retailers；online and offline integration；self build；adapted；self build&adapted

Research on the Integration Strategy of Entity Retailers based on Different O2O Modes——Taking Investigation on Bubugao，Yonghui and Tianhong as the Example

CHEN Hong-hua and XU Fen
（College of Economics&Management，China Agricultural University，Beijing10083，China）

F724.2 文獻標識碼：A 文章編號：1007-8266（2017）10-0081-08

10.14089/j.cnki.cn11-3664/f.2017.10.010

陳紅華，徐芬.基于不同O2O模式的實體零售商融合策略[J].中國流通經(jīng)濟，2017（10）：81-88.

2017-07-04

國家社會科學基金項目“網(wǎng)絡購買行為中我國傳統(tǒng)零售業(yè)線上線下經(jīng)營模式選擇及策略研究”（14BGL065）

陳紅華（1972—），女，湖南省岳陽市人，中國農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟管理學院副教授，管理學博士，主要研究方向為企業(yè)運營與管理；徐芬（1989—），通訊作者，女，山東省臨沂市人，中國農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟管理學院博士生，主要研究方向為企業(yè)運營與管理。