企業(yè)生命周期視角下實現(xiàn)企業(yè)再成長的人力資源管理實踐：一項雙案例比較研究

● 石易 曹憲娜

企業(yè)生命周期視角下實現(xiàn)企業(yè)再成長的人力資源管理實踐：一項雙案例比較研究

● 石易 曹憲娜

企業(yè)生命周期理論提出，企業(yè)創(chuàng)新精神的喪失是企業(yè)老化的關鍵原因。對于企業(yè)而言，實現(xiàn)企業(yè)的再成長需要與之配套的人力資源管理體系。本文從企業(yè)生命周期視角出發(fā)，以百度和騰訊為案例進行對比分析，提出了實現(xiàn)企業(yè)再成長的人力資源管理理念：一是以激發(fā)創(chuàng)新為核心，以用戶需求滿足為落腳點；二是圍繞創(chuàng)新精神的激發(fā)，打造知行合一的人力資源體系。

企業(yè)生命周期 企業(yè)再成長 人力資源管理 百度 騰訊

一、引言

企業(yè)生命周期理論是當前研究管理問題的一個重要理論，該理論提出企業(yè)發(fā)展規(guī)律與有機生命體發(fā)展規(guī)律相類似，企業(yè)存在著從創(chuàng)立、發(fā)展、成熟到走向衰老的過程，并且可能在經(jīng)歷了蛻變期之后呈現(xiàn)循環(huán)往復的規(guī)律。企業(yè)生命周期理論之所以重要，并不僅僅在于該理論對企業(yè)生命周期各階段的劃分以及對各階段特征的描述，更重要的是基于生命周期階段性的發(fā)展特點采用權變性管理策略的應用價值，尤其是經(jīng)歷了成熟期的企業(yè)階段發(fā)展如何成功通過蛻變期實現(xiàn)企業(yè)再成長方面的研究，對于企業(yè)而言具有重要價值。目前，已有學者基于企業(yè)生命周期視角對各個管理領域的權變性策略展開了研究，例如人力資源管理（劉洪和趙曙明，2002），危機管理（郭際等，2006），公司治理（李云鶴等，2011），資本結構（郝以雪等，2015）和企業(yè)融資（黃宏斌等，2016）等各個領域。

在當今的知識經(jīng)濟時代，人力資源更是企業(yè)一種重要而稀缺的資源。Kim（2010）等學者也通過研究發(fā)現(xiàn)，人力資源管理是組織績效的一個重要驅動力量。因此，無論從理論層面還是實踐層面來說，基于企業(yè)生命周期視角的人力資源管理研究都具有重要的研究意義，尤其是構建與階段特征相匹配的人力資源體系以激發(fā)組織的再成長。本文通過對已有文獻的梳理發(fā)現(xiàn)，從企業(yè)生命周期視角出發(fā)探討人力資源管理的研究相當匱乏，在僅有的研究中也大多以理論論述和實證研究為主，缺乏針對實踐案例的研究，并且聚焦于如何激發(fā)企業(yè)再成長方面的相關研究也幾乎空白。

基于以上實踐背景和理論文獻的梳理，提出了本文的研究思路：目前大部分研究探討了人力資源管理對組織績效的直接效果，而忽略了企業(yè)發(fā)展階段作為一個重要的情境變量，因此，本文從企業(yè)生命周期視角出發(fā)，通過對持續(xù)創(chuàng)新的騰訊和創(chuàng)新后勁不足的百度這兩家代表性科技型企業(yè)的人力資源管理實踐進行對比案例分析，探討促進企業(yè)再成長的人力資源管理實踐及理念。

二、文獻回顧

（一）企業(yè)生命周期的本質

企業(yè)生命周期理論認為，企業(yè)在生命周期中的階段與靈活性和可控性的關系有關，靈活性和可控性這兩大因素的變化是企業(yè)演化的本質原因。企業(yè)生命周期理論的代表學者Adizes（1989）最早提出了這一觀點，并將企業(yè)生命周期劃分為三個階段：孕育階段（孕育期、嬰兒期、學步期）、成長階段（青春期、盛年期、穩(wěn)定期）、老化階段（貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期）。雖然Adizes也同意企業(yè)遵循一定的發(fā)展軌跡逐漸成長和老化，但是需要注意的是，在企業(yè)內部靈活性和可控性的推動因素下，企業(yè)既可能中途死亡，也可能受困于某一個發(fā)展階段，甚至可能從老化階段重返盛年期。

為了更進一步地解釋企業(yè)生命周期的演化，Adizes提出了一套預測、分析和診斷工具，即CAPI和PAEI。CAPI代表的是職權、權力、影響力的結合，主要通過影響企業(yè)的實施效率從而決定企業(yè)的可控性。PAEI代表的是執(zhí)行貫徹、行政管理、創(chuàng)新精神的整合，主要通過影響企業(yè)的決策質量從而決定企業(yè)的靈活性。PAEI之間在企業(yè)的不同階段中起主導作用的角色不同，Adizes以PAEI的不同組合和作用程度來對應企業(yè)生命周期的不同階段，例如創(chuàng)新精神在孕育期發(fā)揮了最大的作用，而其他角色都屬于輔助角色，因此孕育期的PAEI組合表現(xiàn)為paEi，盛年期各項角色都發(fā)揮了重要作用，表現(xiàn)為PAEi，隨著企業(yè)PAEI角色作用的逐漸喪失，企業(yè)逐漸步入老化階段。因此，可以認為，PAEI的不同組合和變化是企業(yè)各階段演化的內在推動力，決定了企業(yè)在不同階段出現(xiàn)的問題和特征。

企業(yè)生命周期理論的應用研究目的在于在深入剖析企業(yè)生命周期變化的本質原因以及對預測各階段可能出現(xiàn)的特征基礎上，引導企業(yè)成長、保持盛年期階段，并且促進老化階段的企業(yè)重返盛年期。因此，深入剖析企業(yè)老化的原因十分必要。根據(jù)Adizes的預測工具和對企業(yè)生命周期演化本質原因的解釋，企業(yè)老化是由于靈活性減少和可控力加強到一定程度之后失去控制力的結果，企業(yè)老化是靈活性和可控力的函數(shù)，更具體而言，企業(yè)老化是E和CAPI的函數(shù)。而創(chuàng)新精神是最為關鍵的因素，作為主導因素帶動著其他三種因素P、A、I作用的發(fā)揮，從而影響了企業(yè)文化和企業(yè)行為。如圖1所示，企業(yè)的創(chuàng)新精神從孕育期發(fā)揮重要作用開始逐漸下降，到一定程度之后又呈現(xiàn)上升趨勢，直到盛年期創(chuàng)新精神融入企業(yè)制度，企業(yè)以專業(yè)化的方式作出創(chuàng)新決策，此時創(chuàng)新精神達到峰值，隨著企業(yè)步入老化階段，創(chuàng)新精神逐漸喪失，企業(yè)靈活性下降，最終走向死亡期。

圖1 企業(yè)生命周期各個階段的創(chuàng)新精神變化趨勢

（二）企業(yè)生命周期與人力資源管理

基于企業(yè)生命周期的人力資源管理相關文獻目前較為匱乏，并且很少研究聚焦于促進企業(yè)再成長的人力資源管理研究。劉洪和趙曙明（2002）討論了企業(yè)處于不同的生命周期階段對人力資源分析與評價、開發(fā)與激勵，以及控制這三方面的不同要求，強調了人力資源戰(zhàn)略管理對于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要作用。鄧漢慧和黎金榮（2011）關注了一線管理者領導力方面，構建了基于企業(yè)生命周期的一線管理者領導力權變模型，并揭示了一線管理者領導力的特點及開發(fā)途徑。李冬偉和李建良（2012）研究表明，企業(yè)生命周期在智力資本與企業(yè)價值之間確實具有調節(jié)效應，智力資本要素在不同企業(yè)生命周期階段發(fā)揮的價值作用不同，處于成熟期的高科技企業(yè)智力資本發(fā)揮的價值作用最大。王炳成、王俐和張士強（2015）采用權變的視角，利用構面偏差的方法探討了員工績效考核方法與企業(yè)生命周期的匹配對組織績效的財務構面、顧客構面、業(yè)務流程構面、學習與創(chuàng)新構面的影響。

綜上所述，人力資源管理作為影響企業(yè)運作的一項重要的基礎職能，在企業(yè)生命周期各個階段也應采取權變性的策略。但是本研究關注于促進企業(yè)實現(xiàn)再成長的蛻變階段，企業(yè)老化的最關鍵原因在于創(chuàng)新精神的喪失，因此為了使企業(yè)保持在盛年期以及促進老化階段企業(yè)重返盛年期，實現(xiàn)企業(yè)的再成長，人力資源管理的重心在于重新激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新精神，重塑企業(yè)的靈活性。

三、騰訊和百度的對比案例分析

基于企業(yè)生命周期理論實踐，本研究將通過騰訊和百度在人力資源管理領域的實踐對比案例進行深入分析，探索促進企業(yè)實現(xiàn)再成長的人力資源管理理念與實踐。本研究選取騰訊和百度進行對比案例分析主要源于以下兩個理由：第一，騰訊和百度是互聯(lián)網(wǎng)時代下非常成功的創(chuàng)新企業(yè)，在移動互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)也面臨著實現(xiàn)再成長的挑戰(zhàn)，對于這兩家企業(yè)在企業(yè)成熟階段如何實現(xiàn)再成長的人力資源管理研究，具有很強的代表性；第二，采用兩家企業(yè)的案例進行對比分析最重要的原因是差異性的存在，以目前發(fā)展狀況來看，百度表現(xiàn)出創(chuàng)新后頸不足，企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成長的未來預期不明朗，而與之相比，騰訊憑借微信等明星產(chǎn)品找到了移動互聯(lián)網(wǎng)轉型的可行路徑，企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)成長的未來預期較為樂觀，這種差異性的存在也為本文提供了對比案例分析的研究空間。因此，圍繞兩個案例的對比分析，本研究在總結百度創(chuàng)新后勁不足與騰訊持續(xù)創(chuàng)新的現(xiàn)狀基礎上，通過對兩家公司當前人力資源管理實踐的梳理，分析兩者的異同所在，最終通過比較分析得出實現(xiàn)企業(yè)再成長的人力資源管理理念。

（一）百度創(chuàng)新后勁不足與騰訊持續(xù)創(chuàng)新的現(xiàn)狀

騰訊在繼QQ系列產(chǎn)品之后成功推出微信成為全國最成功的社交平臺，并以此為載體展開了一系列產(chǎn)品創(chuàng)新（如小程序應用等），在游戲領域騰訊也持續(xù)推出了眾多明星產(chǎn)品，如王者榮耀業(yè)績一路飄紅，創(chuàng)下騰訊平臺非休閑類智能手機游戲的新紀錄。從互聯(lián)網(wǎng)時代向移動互聯(lián)網(wǎng)時代過渡，騰訊表現(xiàn)出持續(xù)創(chuàng)新的態(tài)勢，在新時代下找到了適應發(fā)展的新途徑。而與之相比，另一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)百度近幾年來備受媒體與大眾抨擊，飽受創(chuàng)新乏力的指責。在傳統(tǒng)的PC端，以搜索引擎為核心業(yè)務的百度遇到了創(chuàng)新瓶頸，國內搜索引擎的PC端市場份額下降到了57.04%，自2005年上市以來從未下滑過的百度廣告業(yè)務，也在遭遇了血友病吧和“魏則西”事件之后在2016年第三季度首次下滑，同比下跌6.7%。而在移動互聯(lián)網(wǎng)領域，百度創(chuàng)始人李彥宏也表示錯失了進入移動互聯(lián)網(wǎng)市場的最佳時機，目前與騰訊微信、手機QQ、手機QQ瀏覽器、QQ音樂、騰訊視頻、手機管家等眾多千萬量級乃至億級強需求應用產(chǎn)品相比，百度在移動互聯(lián)端的成功產(chǎn)品相形見絀，且大多投資于弱需求應用上，目前移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品格局劣勢明顯。

百度的創(chuàng)新不足與騰訊的持續(xù)創(chuàng)新在數(shù)據(jù)上也表現(xiàn)得頗為明顯。Fast Company發(fā)布了2017全球最具創(chuàng)新力公司榜單，阿里巴巴、騰訊、小米、步步高、華為依次包攬了11到16名，騰訊以“重新定義了消息傳遞方式”的創(chuàng)新位居第12位，而一直以創(chuàng)新著稱的百度并未上榜。此外，從企業(yè)市值看，百度從2009年的120億美元到2015年的650億美元，同期騰訊市值從240億美元上漲到1800億美元，百度從市值上僅相當于騰訊的三分之一左右

百度與騰訊曾經(jīng)都是非常成功的創(chuàng)新企業(yè)，為何如今百度在創(chuàng)新方面的表現(xiàn)最多只能稱得上差強人意？創(chuàng)新不僅是一套企業(yè)文化理念，還需要激發(fā)創(chuàng)新的人力資源管理體系與之相匹配，因此，以下聚焦于百度和騰訊在人力資源管理實踐的異同以探究其中的緣由。

（二）百度與騰訊人力資源實踐之同

百度與騰訊的人力資源實踐受到企業(yè)文化理念的引導，而鼓勵創(chuàng)新是百度和騰訊共同的企業(yè)文化理念。百度有五個最核心的價值觀記錄在百度每個員工的胸牌上，“容忍失敗，鼓勵創(chuàng)新”就是其中一條，百度承諾以包容的態(tài)度給予嘗試者改進的機會，創(chuàng)造一個有利于創(chuàng)新的環(huán)境和氛圍。騰訊的創(chuàng)始人馬化騰也提出了獨具特色的“灰度法則”：需求度、速度、靈活度、冗余度、開放協(xié)作度、進化度和創(chuàng)新度，創(chuàng)新度既是騰訊所提倡的一種實現(xiàn)用戶價值的途徑，也是凝結了前六個維度的一種結果。

但是，百度和騰訊所提倡的創(chuàng)新有所側重，百度更側重于技術導向，騰訊更側重于用戶導向。百度技術導向的創(chuàng)新理念來源于李彥宏的技術信仰，硅谷出生的李彥宏堅信技術創(chuàng)新永遠是滿足用戶需求的最根本動力（趙明，2011），因此，百度在技術研發(fā)投入方面表現(xiàn)十分突出，數(shù)據(jù)表明，百度入選歐盟委員會發(fā)布的“2016全球企業(yè)研發(fā)投入排行榜”，2015年共累計投入14.44億歐元，是唯一一家上榜的中國互聯(lián)網(wǎng)科技公司，2011至2015年期間，百度累計研發(fā)投入達到212億元人民幣，營收占比高達15.3%，年均增速超過45%。馬化騰強調，創(chuàng)新并非是為了完成KPI，而是為了解決用戶痛點，為了創(chuàng)新而創(chuàng)新會導致創(chuàng)新的變形。在騰訊，創(chuàng)新并非一個單一的理念維度，而是一套體系，脫離了“主動快速響應市場需求，一切以用戶價值為依歸”的使命，或者脫離了“灰度法則”前六個維度的創(chuàng)新不可能為用戶和企業(yè)帶來真正的價值。因此，盡管百度的創(chuàng)新理念也強調了對用戶需求的滿足，但更側重于通過技術創(chuàng)新這一長期性的策略，相比之下，騰訊更強調用戶導向創(chuàng)新。

（三）百度與騰訊人力資源實踐之異

百度技術導向的創(chuàng)新理念決定了人力資源管理過程中技術至上的邏輯，更強調企業(yè)的可控性；騰訊用戶導向的創(chuàng)新理念決定了人力資源難管理過程中用戶至上的邏輯，更強調了企業(yè)的靈活性。在不同導向下，百度和騰訊在工作模式、培訓中心和考核機制上都存在著差異性。

1.工作模式：決策機制 VS 競爭機制

在工作模式上，百度采取的是傳統(tǒng)的決策機制，而騰訊采取的是新興的競爭機制。百度作為一家業(yè)務單一且成熟的金字塔結構企業(yè)，其工作模式大多是傳統(tǒng)的由上至下決策開展的機制。百度內部人力體系劃分為T、P、M線，按照規(guī)定，不同序列的話語權和地位從高到低是：M（管理層）＞T（研發(fā)）＞P（產(chǎn)品）＞P（運營）=U（設計）＞B（商務市場等），在項目組中，M一般掌控著財權、人權和與上下級之間的匯報權和溝通權，這種極強的專業(yè)化劃分盡管使企業(yè)帶有很強的可控性，但也帶來了項目流程的割裂化，并且當項目組中M線與P線意見相左時，缺乏一套合理的協(xié)調機制。

與百度傳統(tǒng)的決策機制不同，騰訊采用的是競爭機制，也是大眾熟知的賽馬機制。競爭機制的基礎是馬化騰所提倡的冗余度：容忍失敗，允許適度浪費，鼓勵內部競爭試錯，不嘗試失敗就沒有成功（葛遜，2012）。因此，騰訊內部形成了一種允許冗余的多團隊競爭模式，微信的成功正是這種模式下脫穎而出的典型代表（劉藝戈，2016）。競爭的結果帶來內部產(chǎn)品研發(fā)過程的優(yōu)勝劣汰，也使得研發(fā)團隊呈現(xiàn)分布式，非核心業(yè)務團隊的創(chuàng)新力得以激發(fā)，創(chuàng)造出戰(zhàn)略性產(chǎn)品，例如徐良主導的QQ秀和QQ空間、騰訊廣州研究中心主導的興趣項目QQ郵箱、任宇昕主導的騰訊游戲、張小龍主導的微信等都并非出自決策層的決策機制，而是出自邊緣部隊的競爭機制，自下而上推動創(chuàng)新和戰(zhàn)略路徑。

2.培訓重心：關注專業(yè)VS 關注用戶

在員工培訓上，百度更關注于員工的專業(yè)技能，而騰訊更關注于員工的用戶意識。從招聘環(huán)節(jié)開始，“找最聰明的人、有強烈成功欲望的人、有意愿付出行動的人、對搜索引擎和互聯(lián)網(wǎng)酷愛的人”就是百度的招聘理念，對專業(yè)技能的重視從招聘環(huán)節(jié)傳遞到培訓環(huán)節(jié)。百度非常重視員工的專業(yè)類培訓，例如專業(yè)技能培訓（研究、開發(fā)、測試、系統(tǒng)運行、技術支持等）、案例研究和教練制度（白潔等，2007）。

騰訊作為科技型企業(yè)，同樣也提供了騰訊大學、聯(lián)合研發(fā)機構、在線學習平臺Q-learning等支持員工技術培訓。但值得注意的是，新員工的培訓中一定會包含客服培訓課程，開展用戶口碑調研強化員工的用戶意識（劉藝戈，2016）。并且，騰訊研發(fā)部門的員工也可能到市場部輪崗，通過了解用戶的真實反饋及時優(yōu)化用戶體驗（劉善仕等，2011）。

3.考核機制：結果導向 VS用戶導向

在考核機制上，百度以結果為導向，而騰訊則以用戶為導向。百度的考核機制衡量的是員工對組織的貢獻和價值，一切以結果說話，通過業(yè)績差異實施差異化管理。百度以結果為導向的績效考核結果對員工進行強制分布，假設人才以1-5分來衡量，將原來集中于中間區(qū)域的70-80%調整到60%，拉大兩端的比例空間，長期處于第一、二檔的將會有獲得專門的績優(yōu)獎，而最后一檔的將會被淘汰。百度以結果為導向，實施差異化文化，加大強制分布的淘汰比例。

但是，王炳成等（2015）研究發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)的成熟期和衰退期，結果類考核方法會對組織績效的顧客構面產(chǎn)生顯著的負向影響。與百度的結果導向相比，騰訊更偏向于用戶導向。摒棄傳統(tǒng)圍繞盈利性的結果考核，騰訊的考核指標關注的是用戶體驗，比如用戶口碑、成長性和影響力等。在用戶導向考核指標下，微信2011年在推出一年未實現(xiàn)盈利時獲得了騰訊重大業(yè)務突破獎。

（四）比較分析：實現(xiàn)企業(yè)再成長的人力資源管理理念

實現(xiàn)企業(yè)再成長的人力資源管理理念之一：以激發(fā)創(chuàng)新為核心，以用戶需求滿足為落腳點。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，企業(yè)老化的很大一部分原因在于創(chuàng)新精神的喪失導致靈活性的下降。因此，處于成熟期或衰退期的企業(yè)重返盛年期，實現(xiàn)企業(yè)的再成長的關鍵在于激發(fā)創(chuàng)新精神。百度和騰訊作為非常成功的技術創(chuàng)新型企業(yè)，也意識到創(chuàng)新對于企業(yè)持續(xù)成長的重要性，鼓勵創(chuàng)新一直是企業(yè)自成立之初一直提倡的文化理念。但不同的是，百度側重于技術創(chuàng)新，而騰訊更側重于用戶需求創(chuàng)新，對用戶需求和滿足的忽略是造成百度創(chuàng)新乏力的根本原因。

實現(xiàn)企業(yè)再成長的人力資源管理理念之二：圍繞創(chuàng)新精神的激發(fā)，打造知行合一的人力資源體系。由以上分析可知，創(chuàng)新精神的激發(fā)是實現(xiàn)企業(yè)再成長的關鍵。百度和騰訊在同樣鼓勵創(chuàng)新的文化理念下，形成了不一致的人力資源體系。如圖2所示，百度和騰訊在人力資源體系的各個方面出現(xiàn)了差異，在工作模式上，百度以決策機制為主，騰訊以競爭機制為主；在培訓重心上，百度更關注專業(yè)，而騰訊更關注用戶；在考核機制上，百度以結果為導向，而騰訊以用戶為導向。百度在鼓勵創(chuàng)新的理念下，打造了知行不一的人力資源體系，強化了可控性，而忽略了靈活性，造成了創(chuàng)新乏力的窘境。相比之下，騰訊形成了知行合一的人力資源體系，激發(fā)了靈活性，實現(xiàn)了企業(yè)的持續(xù)成長。

四、研究結論與討論

基于企業(yè)生命周期理論，激發(fā)企業(yè)的創(chuàng)新精神是促進企業(yè)從老化階段重返盛年期的關鍵所在。聚焦于此，本研究以百度和騰訊這兩家非常成功的技術創(chuàng)新型企業(yè)的人力資源管理實踐為案例，通過當前前者創(chuàng)新乏力而后者持續(xù)創(chuàng)新的對比案例分析探究實現(xiàn)企業(yè)再成長的人力資源管理實踐及理念，得出了較為豐富的研究結論，具有一定的實踐意義和理論價值。

圖2 百度和騰訊人力資源管理之異同比對

通過百度和騰訊在人力資源實踐領域的異同分析，本研究得出了實現(xiàn)企業(yè)再成長的人力資源管理理念：一是以激發(fā)創(chuàng)新為核心，以用戶需求滿足為落腳點；二是圍繞創(chuàng)新精神的激發(fā)，打造知行合一的人力資源體系。在實踐意義上，本研究對百度和騰訊兩家代表性企業(yè)人力資源管理體系的剖析為企業(yè)如何實現(xiàn)再成長提供了借鑒。在兩者的各個維度的對比中，騰訊的競爭機制工作模式、關注用戶的培訓重心、用戶導向的考核機制為傳統(tǒng)人力資源管理提供了新思路，也為創(chuàng)新理念下如何打造知行合一的人力資源體系提供可行途徑。在理論貢獻上，本研究一是豐富了基于企業(yè)生命周期視角的人力資源研究，彌補了聚焦于實現(xiàn)企業(yè)再成長的蛻變期人力資源管理的研究；二是探究了如何激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新精神的人力資源管理理念和實踐，對人力資源管理領域的研究進行了補充。

盡管當前百度呈現(xiàn)出創(chuàng)新乏力的形式，但并不能因此完全否認百度的技術創(chuàng)新策略。李彥宏也表示，百度并非沒有創(chuàng)新力，只是光靠想法還不夠。因此，如何以創(chuàng)新為理念，構建以激發(fā)創(chuàng)新為核心的管理策略以使創(chuàng)新落地才是關鍵所在。技術創(chuàng)新也是一種創(chuàng)新途徑，但是更關鍵的是，技術創(chuàng)新的結果是為了滿足用戶的需求或者開發(fā)潛在的用戶需求。因此，如何結合技術創(chuàng)新與用戶創(chuàng)新，打造與該理念相符合的人力資源體系，強化企業(yè)的可控性和提高企業(yè)的靈活性，有待進一步研究。

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14.Adizes I. Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do about It. NJ: Prentice Hall, 1989.

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■責編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

The Practice of Human Resource Management to Regrow Enterprise from Enterprise Life Cycle Perspective——A Comparative Double-case Study

Shi Yi and Cao Xianna
（School of Management，Langfang Teachers University）

Enterprise life cycle theory propose that the key reason why enterprise decays is the loss of innovative spirit within enterprise. For the enterprise, how to regrow requires the matching human resource management. From the perspective of enterprise life cycle, the paper takes Baidu and Tencent as a comparative double-case and then put forwards two human resource management ideas, the one of which is to stimulate the innovation as the core and to satisfy users demands, and the other one of which is to build a matching human resource management system around stimulate innovative spirit.

Enterprise Life Cycle; Regrowth of Enterprise; Human Resource Management; Baidu; Tencent

石易，廊坊師范學院管理學院，講師、管理學碩士。電子郵箱：yishilfxy@163.com。

曹憲娜，廊坊師范學院管理學院，講師、管理學碩士。