一個企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源最核心的戰(zhàn)略之一，它決定了企業(yè)如何通過薪酬實現(xiàn)對人才的吸引、使用、發(fā)展和挽留。那么，如果一家企業(yè)需要從零開始，建立能夠支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、能夠?qū)崿F(xiàn)落地的薪酬戰(zhàn)略，通常應(yīng)該如何入手呢？具體可以分為四步走。

界定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略

制訂什么樣的薪酬戰(zhàn)略，就能鼓勵什么樣的行為。

薪酬和績效管理有個類似的作用，就是對員工某種行為的鼓勵。和績效管理一樣，薪酬也是連接員工個體和組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略最有效的工具。

每個員工在企業(yè)里工作，第一關(guān)心的是自己能夠收益多少、領(lǐng)到多少收入。所以，薪酬對個人與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的連接作用，比績效管理更直接一些。

筆者之前曾經(jīng)在一家制造型企業(yè)中工作過。對于那些生產(chǎn)線上的工人來說，企業(yè)最需要激發(fā)的行為是，讓他們能夠保質(zhì)保量，用最大的效率完成生產(chǎn)線上每件產(chǎn)品的生產(chǎn)。所以，可以通過計件工資和計件獎金的形式來達(dá)到激勵工人行為的目的。

對于銷售一線的人員來說，企業(yè)最需要的是激發(fā)他們多賣出產(chǎn)品，越多越好。所以，可以通過提供銷售獎金或銷售提成來激發(fā)他們的行為。

而對于那些在創(chuàng)新型企業(yè)中工作的設(shè)計和研發(fā)人員，企業(yè)最希望的是他們可以發(fā)揮團(tuán)隊作戰(zhàn)精神，勇于冒險、勇于創(chuàng)新。因此，一般會通過團(tuán)隊獎金和長期股權(quán)激勵來達(dá)到這些目的。

在現(xiàn)實中，很多時候企業(yè)并沒有真正搞清楚它們所期望的員工行為，因此建立起來的人才和薪酬管理體系往往與企業(yè)初衷背道而馳。

比如，企業(yè)本來是希望員工人人勇于創(chuàng)新，最后在薪酬設(shè)計上卻搞高底薪、高福利和低獎金，最終讓人安于現(xiàn)狀，失去斗志。又比如，企業(yè)本來希望各部門之間能夠緊密合作，共同為實現(xiàn)同一個戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，但是在薪酬設(shè)計上又變成了各部門間存在不同的薪資架構(gòu)和獎金設(shè)計，最后導(dǎo)致部門各自為戰(zhàn)的尷尬局面。

因此，在企業(yè)開始制訂薪酬戰(zhàn)略之前，首先要界定清楚企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么，需要激勵的員工行為到底是什么。

精選薪酬組合

薪酬工具一般分為三大類，分別是固定工資、短期激勵和長期激勵。把這些工具組合在一起提供給員工一個套餐，就叫薪酬組合（Compensation Mix）。在這個階段，制訂薪酬戰(zhàn)略需要回答以下問題：

在公司提供的薪酬包中，具體要使用哪些薪酬工具？

在薪酬組合中，基本工資、短期激勵和長期激勵應(yīng)該以何種比例搭配在一起？

如何確定基本工資水平，按外部市場水平、內(nèi)部職位評估還是按崗位技能作為定價依據(jù)？

如何將短期激勵和個人、團(tuán)隊以及組織的績效聯(lián)系在一起？

三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆，導(dǎo)致企業(yè)在使用它們的時候用錯地方，好鋼沒有用在刀刃上。

固定工資也叫基本工資、保底工資、底薪、工資等。它主要是根據(jù)市場水平來決定，體現(xiàn)的是員工在當(dāng)前以及未來一段時間內(nèi)的市場價值。在理想的情況下，固定工資如果比員工市場價值低了，那么員工今天如果在企業(yè)做得不爽，明天就可以在市場上另外跳槽到一家開價更高的公司。

短期激勵也叫年終獎、季度獎、績效獎、獎金等。它的主要目的是激勵員工在未來一段時間（1年以內(nèi)）的績效表現(xiàn)。員工在當(dāng)期內(nèi)績效表現(xiàn)差，短期激勵可能低于目標(biāo)，甚至為零；當(dāng)期績效表現(xiàn)好，短期激勵可能超過目標(biāo)水平甚至翻倍。

長期激勵是相對于短期激勵而言的，也有叫股權(quán)激勵、虛擬股權(quán)激勵、股票、期權(quán)等。并不是所有企業(yè)都有長期激勵，那些已經(jīng)上市的和正在考慮上市的公司一般會考慮使用這個薪酬工具。它的主要目的是激勵員工為企業(yè)做出長期（1年以上）貢獻(xiàn)，并起到保留企業(yè)核心人才（通常不超過企業(yè)全部員工的15%）的目的。

在現(xiàn)實情況中，我們經(jīng)常遇到企業(yè)錯位使用這三個工具的現(xiàn)象。比如，為了鼓勵某個員工在過去一年的績效表現(xiàn)，不是去大幅增加獎金金額，而是給員工加過高的工資；或者，為了吸引員工，給員工許諾高額的獎金和股權(quán)激勵，但是基本工資卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正常的市場水平，甚至到了難以保證員工正常生活水平的地步。

那么，該如何把三種薪酬工具以合理的組合比例提供給員工呢？需要考慮的因素包括企業(yè)定位、發(fā)展階段、崗位特點、行業(yè)慣例，等等。

以企業(yè)發(fā)展階段為例，企業(yè)如果處于創(chuàng)業(yè)初期，現(xiàn)金尤其寶貴，所以企業(yè)會盡可能地避免現(xiàn)金薪酬的支出。但是，這個時候企業(yè)又需要特別鼓勵員工的積極創(chuàng)新和勇?lián)半U的行為，因此，股權(quán)激勵就成為企業(yè)的首選。所以，低底薪、高獎金、高股權(quán)激勵便成為創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)配。

在那些發(fā)展非常成熟的企業(yè)，比如傳統(tǒng)制造業(yè)，企業(yè)發(fā)展曲線非常平穩(wěn)，上升空間不大，因此再給員工太高比例的獎金或股權(quán)激勵，基本意義也不大。所以，在這部分企業(yè)中，一般會采取高底薪、低獎金、低（甚至無）股權(quán)激勵的薪酬組合。

員工崗位對薪酬組合也有影響。一般地，級別越高的崗位，越有可能獲得長期激勵。因為級別越高，對公司業(yè)績的影響也越長遠(yuǎn)。假如把長期激勵用到企業(yè)的那些基礎(chǔ)崗位上，除了白白浪費寶貴的企業(yè)資源以外，并不會對公司長遠(yuǎn)績效起到應(yīng)有的促進(jìn)作用。

下圖便是一個典型案例，是某公司按照員工級別而確定的薪酬組合。

明確市場定位

常見的薪酬市場定位有三種，市場領(lǐng)先型、市場跟進(jìn)型和市場滯后型。

企業(yè)根據(jù)自身的實際情況，也會選擇不同的薪酬市場定位策略?，F(xiàn)金充裕、人才離職成本較大、人才市場競爭激烈的企業(yè)一般會選擇市場領(lǐng)先型，確保自己始終在人才吸引方面能夠做到比同行業(yè)對手領(lǐng)先一步。

絕大多數(shù)企業(yè)則采取謹(jǐn)慎的市場跟進(jìn)型，把自己定位在市場薪酬水平的中間位置，每年按時根據(jù)市場調(diào)研報告來調(diào)整自己的薪酬水平；只有那些身處傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展較慢以及崗位穩(wěn)定的企業(yè)，才會考慮市場滯后型策略。

企業(yè)也可能在不同的薪酬工具中靈活使用不同的市場定位策略。比如，我之前工作過的一家公司，把底薪定位在市場的50分位，把現(xiàn)金薪酬（底薪加年終獎）定位在市場的75分位。

持續(xù)評估修正

薪酬戰(zhàn)略有效與否，最重要的兩個評估依據(jù)，一個是財務(wù)成本，另一個是員工感受度。

首先，很明顯，如果薪酬戰(zhàn)略制訂出來超出了公司的財務(wù)承受能力，這種戰(zhàn)略最終是無法實施的。要決定薪酬設(shè)計是否符合財務(wù)上對成本的要求，企業(yè)需要對未來一段時期內(nèi)的業(yè)務(wù)量、銷售額、利潤以及用人數(shù)量、等級、薪資水平等做一個合理預(yù)估，然后確保企業(yè)有足夠的財力來支付這些薪酬，同時還不能影響公司的既定利潤目標(biāo)。

其次，在員工感受度方面，可以有很多維度來評估，一般包括員工滿意度調(diào)研、新員工招聘成功率、員工離職率等。通過這些指標(biāo)，可以評估現(xiàn)有薪酬戰(zhàn)略是否真正起到了吸引新員工和保留老員工的目的，并確定薪酬戰(zhàn)略是否實現(xiàn)了原來的既定目標(biāo)，即：通過鼓勵員工的某種行為來幫助企業(yè)最終實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。

最后，即便薪酬戰(zhàn)略設(shè)計已經(jīng)達(dá)到了上述要求，還應(yīng)該留下一項重要自檢標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)有的薪酬戰(zhàn)略是否是當(dāng)下實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的成本最佳方式？一般情況下，企業(yè)會通過聘請外部薪酬顧問來檢驗是否已經(jīng)達(dá)到這項標(biāo)準(zhǔn)。

總之，薪酬戰(zhàn)略的制訂不是一件一勞永逸的工作，企業(yè)需要在薪酬戰(zhàn)略的實施過程中，不斷評估、不斷修正，才能確保薪酬戰(zhàn)略緊跟企業(yè)快速發(fā)展的步伐，而不是薪酬設(shè)計拖了業(yè)務(wù)發(fā)展的后腿，最后為人所詬病。endprint