方洪波：美的供給側(cè)改革“四個(gè)忍得住”

麥婉華

來自寒門、16歲上大學(xué)、25歲從央企到美的擔(dān)任內(nèi)刊編輯，年僅30歲就得到老板何享健的賞識(shí)出任銷售公司總經(jīng)理，45歲正式接管千億級(jí)企業(yè)并成為美的集團(tuán)供給側(cè)改革的“操盤手”。這與方洪波保持著自省與定力的文人特質(zhì)以及改革中頂?shù)米毫ο⑾⑾嚓P(guān)。

方洪波，1米8的身高、精致干練的著裝、時(shí)尚的方形黑框眼鏡，盡管已經(jīng)50歲，但身材仍舊保持得非常好。他是美的集團(tuán)董事長——全球最大家電公司的首席執(zhí)行官。

福布斯2017全球企業(yè)2000強(qiáng)榜單早前發(fā)布，美的位列335名，較去年上升67名。而在2016年，美的更是成為中國家電產(chǎn)業(yè)第一家躋身《財(cái)富》世界500強(qiáng)的企業(yè)。2017年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排名也已公布，美的為450名，較去年上升31名。

作為國內(nèi)家電行業(yè)的龍頭企業(yè)，美的集團(tuán)過去一直通過高資源投入，拉動(dòng)產(chǎn)能擴(kuò)張，以低成本競爭優(yōu)勢獲得高速增長，2010年?duì)I業(yè)收入突破千億元大關(guān)。但在繁榮的背后，美的集團(tuán)很快暴露出經(jīng)濟(jì)體量大、質(zhì)量效益不夠好等突出問題。2011年春節(jié)過后，美的集團(tuán)經(jīng)過認(rèn)真分析，發(fā)現(xiàn)盡管訂單多，卻并沒有賺到錢，很多訂單甚至是虧損的。

因此，美的集團(tuán)意識(shí)到亟需進(jìn)行變革。2011年美的集團(tuán)提出“二次創(chuàng)業(yè)”，拉開了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的帷幕。那么，作為這次轉(zhuǎn)型“操盤手”的方洪波是如何看待這次“壯士斷腕”般的改革？這與他文科出身的經(jīng)歷有哪些關(guān)系？

文人特質(zhì)：保持著自省與定力

方洪波出生于安徽省一個(gè)只有10戶人家的小村落，自小家境貧寒。然而，高考成為他人生的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。在中國當(dāng)時(shí)競爭激烈的高考中，年僅16歲的他取得了優(yōu)異成績，考進(jìn)位于上海的華東師范大學(xué)學(xué)習(xí)歷史。

畢業(yè)后，他被分配到一家生產(chǎn)小汽車和卡車的國營工廠，卻發(fā)現(xiàn)那里的氛圍讓人窒息。1992年，鄧小平南巡，發(fā)起了新一輪的經(jīng)濟(jì)改革。受此波潮流的激勵(lì)，方洪波辭職，前往南方尋找機(jī)會(huì)。

當(dāng)時(shí)1968年在佛山創(chuàng)立的美的公司早已經(jīng)走過很長的道路。為在經(jīng)濟(jì)改革浪潮中也能分一杯羹，何享健籌集了5000塊錢，和23位村民一起開設(shè)了一家生產(chǎn)塑料和玻璃瓶的小工廠。后來，在組織結(jié)構(gòu)變成公社后，美的轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他產(chǎn)品領(lǐng)域，例如汽車零部件、發(fā)動(dòng)機(jī)、風(fēng)扇，以及1984年的空調(diào)。

方洪波在美的公司找到了機(jī)會(huì)。公司聘請他擔(dān)任公司內(nèi)部通訊的編輯。方洪波說，自己加入美的公司時(shí)，該公司還只是“一家小型的村鎮(zhèn)企業(yè)”，但他發(fā)現(xiàn)那里的環(huán)境讓人非常興奮?！八綘I企業(yè)的創(chuàng)業(yè)意識(shí)與國營工廠截然不同?！彼貞浾f，“有很多事情要做，而我沒有時(shí)間做自己想做的每件事?！?/p>

就這樣，20歲大學(xué)畢業(yè)、歷史學(xué)專業(yè)、美的內(nèi)刊編輯出身、年僅30歲就得到老板何享健的賞識(shí)、出任銷售公司總經(jīng)理，45歲正式接管一家千億級(jí)企業(yè)。有人說，方洪波是“坐著直升機(jī)”升上來的，他自己也曾笑稱“在起跑線上輸給了所有人”。然而，就是骨子里文人的特質(zhì)，讓他在此后的數(shù)十年職場中一直保持著自省與定力。

“我學(xué)文科的，經(jīng)常告訴自己，‘我們什么都不缺，唯獨(dú)缺的就是自己。”方洪波反復(fù)強(qiáng)調(diào)，一定要清醒地認(rèn)識(shí)到自己是什么、過去是怎么過的，今天有哪些東西必須要堅(jiān)守？做人、做企業(yè)都是這樣。

率先探索供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革

2011年，美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1341億元，自有資金卻為-51億元，資產(chǎn)負(fù)債率達(dá)66.6%，看似發(fā)展勢頭好，盈利能力卻較低。方洪波認(rèn)為，問題出在舊有的經(jīng)營模式上，“過去30年，中國大部分制造業(yè)都是靠低成本、大規(guī)模的模式快速發(fā)展，2008年金融危機(jī)之后，世界經(jīng)濟(jì)形勢發(fā)生了變化，國內(nèi)增長趨緩、海外出口受限，整個(gè)中國制造業(yè)面臨著挑戰(zhàn)?！?/p>

2011年底，美的正式拉開了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的序幕。2012年，時(shí)年45歲的方洪波，從創(chuàng)始人何享健手中接過了董事長的位子，而那一年的營收卻同比下降了300億元，壓力可想而知。

方洪波將這種壓力概括為“四個(gè)忍得住”：忍得住媒體的非議、忍得住員工的不理解、忍得住當(dāng)?shù)卣牟焕斫庖约巴獠亢献骰锇榈牟焕斫??！鞍ㄎ覀兏吖芤灿泻芏嗾J(rèn)識(shí)不一樣，他認(rèn)為你怎么回事，我們過去過得很好，為什么你現(xiàn)在突然要這樣？當(dāng)時(shí)我們行業(yè)里面很多都說美的在折騰，但是我們有堅(jiān)定的信心?！?/p>

美的集團(tuán)結(jié)構(gòu)性改革的內(nèi)容包括：啟動(dòng)內(nèi)部戰(zhàn)略變革，在家電行業(yè)內(nèi)率先開啟“轉(zhuǎn)向依靠技術(shù)創(chuàng)新、效率提升新路徑”的發(fā)展模式轉(zhuǎn)型，提出“產(chǎn)品領(lǐng)先、效率驅(qū)動(dòng)、全球經(jīng)營”三大戰(zhàn)略，旨在通過帶來品質(zhì)更高、更快順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)品；賦予產(chǎn)業(yè)鏈每一個(gè)人、每一臺(tái)機(jī)器更高的生產(chǎn)率，攪動(dòng)沉淀資本、龐大市場，更加迅速地配置資源、更合理地運(yùn)營，催生更高效益。

通過探索實(shí)踐供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，主動(dòng)抑制盲目擴(kuò)張沖動(dòng)，收縮戰(zhàn)線，突出主業(yè)，從“減量提質(zhì)”轉(zhuǎn)向“量質(zhì)提升”，在全國工業(yè)企業(yè)利潤持續(xù)下滑的背景下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤逆勢上揚(yáng)，企業(yè)綜合競爭力提升，轉(zhuǎn)型升級(jí)取得明顯成效。

未來：成為全球領(lǐng)先的消費(fèi)家電企業(yè)

2016年，方洪波分別收購了日本東芝（Toshiba）公司家電業(yè)務(wù)和意大利空調(diào)制造商奇威集團(tuán)（Clivet）的大部分股份。而美的公司在全球擴(kuò)張上最大的舉動(dòng)就是300億元收購德國機(jī)器人庫卡公司。

對此，方洪波表示，美的很早就開始國際化布局，去年這么多并購只是一個(gè)巧合?！拔覀冇幸粋€(gè)非常專業(yè)的并購團(tuán)隊(duì)，每天都在干這個(gè)事，但有時(shí)候十個(gè)項(xiàng)目可能談成一個(gè)，也有可能一個(gè)都沒有，所以去年這個(gè)是一種巧合?！?/p>

實(shí)際上，早在2011年美的提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時(shí)，“全球經(jīng)營”就是其三大方向之一（另外兩個(gè)分別是產(chǎn)品領(lǐng)先和效率驅(qū)動(dòng)）。目前，美的的海外員工超過3萬人，預(yù)計(jì)今年近一半的收入都來自于中國之外的地區(qū)。

方洪波對美的公司的未來，以及中國的未來充滿了信心?！爸袊菊谶~向全世界，這種趨勢不會(huì)改變?！彼f道。

而對于美的未來的定位，方洪波進(jìn)行了比較詳細(xì)的闡述，“我們希望成為一家全球領(lǐng)先的消費(fèi)家電，這塊今年估計(jì)會(huì)達(dá)到1000億人民幣，就是白色家電和小家電；第二塊就是暖通空調(diào)，給所有人不僅是家庭，包括寫字樓所有的公共場所提供集中的供暖、智能熱水這樣一個(gè)解決方案，這塊業(yè)務(wù)估計(jì)8、900百億也是沒有問題；第三塊就是工業(yè)自動(dòng)化和機(jī)器人，今年估計(jì)250億左右?！?