劉宵

總部強則管理強，管理強則企業(yè)強。然而國有企業(yè)從傳統(tǒng)企業(yè)制度向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)變后，改革力度有所減弱，管理科學(xué)明顯滯后，績效管理難于突破，企業(yè)總部建設(shè)存在“虛化、弱化和僵化”的狀況，抑制了總部的創(chuàng)新活力。

對此，國企當(dāng)務(wù)之急就是不斷突破思想束縛和制度障礙，建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵約束機制，推動企業(yè)總部建設(shè)；實施以績效管理為抓手的運行機制，帶動總部管理創(chuàng)新。這既是國企擺脫困境、激發(fā)活力、構(gòu)建核心能力的必由之路，又是實現(xiàn)國資委提出“做強做優(yōu)、世界一流”企業(yè)目標(biāo)的應(yīng)有之意。

一、確立總部建設(shè)基本原則

（一）堅持高端高效的原則

當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略布局轉(zhuǎn)型升級后，作為戰(zhàn)略管理中心的企業(yè)總部，在管理視野、管理職能和管理方法上都要達到高端高效的要求。高端高效的總部體現(xiàn)在：戰(zhàn)略執(zhí)行力強、職能管控強、制度剛性強、價值創(chuàng)造強、人才隊伍強、機關(guān)文化強。總部建設(shè)必須始終圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)，推動企業(yè)提質(zhì)增效、管理升級。促進高端產(chǎn)業(yè)、新興業(yè)務(wù)板塊快速擴張，確保企業(yè)戰(zhàn)略落地和經(jīng)營指標(biāo)穩(wěn)步增長。

高端高效的總部主要抓戰(zhàn)略研究、統(tǒng)籌規(guī)劃、政策導(dǎo)向、干部管理、資源配置、指標(biāo)制定、業(yè)績考核、激勵約束、風(fēng)險控制、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和經(jīng)驗推廣。為了達到好高端高效總部的要求，有必要增加具有宏觀調(diào)控和綜合管理職能的部室，成立符合企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需求的管理與監(jiān)督部門；有必要減少具體操作的業(yè)務(wù)部室，合并管理職能相近的部室。

（二）堅持績效導(dǎo)向的原則

以往企業(yè)總部建設(shè)成效不大，問題在于績效管理滯后，沒有啃下這塊“硬骨頭”，沒有牽住這個“牛鼻子”。存在諸多缺陷，如績效管理與經(jīng)營目標(biāo)對接不上；與工資總額嚴(yán)重脫節(jié)；與總部員工利益聯(lián)系不緊，總部的動力機制與壓力機制沒有得到激活，影響了總部效能提升。

建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的激勵約束機制，以業(yè)績定崗位、以業(yè)績定薪酬、以業(yè)績用干部，是企業(yè)總部重大管理變革?？冃Ч芾砭褪前褖毫ψ?yōu)閯恿?，運用考核壓力傳遞機制，使企業(yè)上上下下為實現(xiàn)績效目標(biāo)而竭盡努力。

實施總部績效管理，就是為了保障企業(yè)主要經(jīng)營目標(biāo)在總部機關(guān)部門被分解、實施和達成，使薪酬最大限度地反映總部職能部門與員工的實績，使機關(guān)工作得到持續(xù)改進，使員工能力得到新的提升。為此目的，必須設(shè)立權(quán)威性強的績效管理機構(gòu)，賦予應(yīng)有的權(quán)威，具備專業(yè)的水準(zhǔn)，保證績效管理有序推進、落到實處。

（三）堅持“一把手”親力親為原則

總部是管理的中樞，如果企業(yè)管理體系是按強總部模式設(shè)計的，那么總部的管理效能的高低、人員素質(zhì)的強弱，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)影響重大。企業(yè)“一把手”必須高度重視總部建設(shè)，親力親為，成為推動總部建設(shè)的核心，起到總部管理靈魂的作用，在總部機關(guān)建設(shè)要求上，設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)、提出嚴(yán)要求。

主要體現(xiàn)在兩個方面：其一，牢牢抓住績效管理這個“牛鼻子”，在總部建設(shè)上達到“牽一發(fā)而動全身”的效果。凡是發(fā)現(xiàn)機關(guān)與高端高效總部想違背的管理行為，“一把手”都應(yīng)毫不留情地給予嚴(yán)肅批評，促其改正，勿以惡小而為之。其二，企業(yè)“一把手”是總部開展績效管理的中流砥柱?？冃Ч芾硎玛P(guān)部門和個人的切身利益，實施過程絕不會一帆風(fēng)順，“一把手”必須有堅強的意志、勇往直前的決心、持之以恒的毅力以及直面問題的擔(dān)當(dāng)精神，去沖破阻力、破解難題，給績效執(zhí)行主體賦予職權(quán)、撐腰鼓勁；讓績效執(zhí)行主體消除顧慮、大膽履職。

二、探索總部建設(shè)基本途徑

以績效管理為抓手，開展總部建設(shè)，推動管理創(chuàng)新，提升總部執(zhí)行力，高質(zhì)量完成工作任務(wù)，實現(xiàn)向“高端、高效、勤廉、務(wù)實”的企業(yè)總部機關(guān)轉(zhuǎn)變?；就緩綖椋?/p>

（一）動態(tài)調(diào)整總部職能

按照總體宏觀管理，視環(huán)境變化而調(diào)整的思路，找準(zhǔn)總部自身的職能定位。企業(yè)總部要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施進展情況以及外部市場變化程度，及時轉(zhuǎn)換管理職能，主動應(yīng)對變化。

總部職能動態(tài)調(diào)整主要體現(xiàn)在：在企業(yè)傳統(tǒng)和成熟的業(yè)務(wù)上，管控相對宏觀一些；對高端業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)管理上，管控則相對微觀一些；通過設(shè)立新的管理部門，促進企業(yè)搶占市場，把握先機，掌握市場主動權(quán)；通過梳理、增減、劃轉(zhuǎn)部門職責(zé)、處室職責(zé)及崗位職責(zé)，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。使總部職能既能適應(yīng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與成熟業(yè)務(wù)宏觀管理的規(guī)制要求，又能滿足新興業(yè)務(wù)與高端業(yè)務(wù)微觀管理規(guī)制要求。

（二）完善總部制度體系

企業(yè)制度帶有根本性、全局性的特征，總部作為制度中心，應(yīng)形成科學(xué)系統(tǒng)、簡捷實用的制度體系，用制度的剛性建規(guī)范、立規(guī)矩，使所屬企業(yè)有法可依，有章可循，確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行。具體要求是：

1.搭建分層的制度體系。主要由企業(yè)母子公司兩個層面組成。在母公司層面，圍繞母公司戰(zhàn)略實施和總部職能調(diào)整，重構(gòu)制度體系，組織各部門對現(xiàn)有制度進行梳理，對新制度進行策劃和落實。出臺《規(guī)章制度管理暫行規(guī)定》，明確責(zé)任、規(guī)范程序，確保制度嚴(yán)謹、適用。

2.完善分類的制度體系。以實用性、簡潔性、操作性為原則，將母公司制度分為治理制度和基礎(chǔ)管理制度兩大類。治理制度主要包括公司章程、議事規(guī)則等?；A(chǔ)管理制度主要包括激勵約束、集中采購、風(fēng)險控制、商務(wù)管理、財務(wù)管理等一系列規(guī)章制度。總部構(gòu)建的制度體系，其效用是保證組織運營成本最大限度地降低，制度紅利得到充分地體現(xiàn)。

（三）建立管理糾偏機制

總部實施目標(biāo)管控，管控的重心在于糾正偏差。偏差的表現(xiàn)是執(zhí)行的結(jié)果與總部的目標(biāo)要求有差距或不相符，調(diào)整偏差的有效做法是：

1.用督辦改進工作。抓工作落實中的督辦，總部機關(guān)緊扣董事長辦公會決議，找準(zhǔn)“閉環(huán)管理”薄弱環(huán)節(jié)，做到件件有督導(dǎo)，事事有反饋。一旦出現(xiàn)落實效率不高、執(zhí)行不力的情況，找準(zhǔn)薄弱環(huán)節(jié)，明確責(zé)任劃分，提出整改要求。

2.抓過程管理中的反饋。根據(jù)董事長辦公會決議事項節(jié)點安排，及時跟進，追蹤檢查，適時督導(dǎo)。一旦發(fā)現(xiàn)行動偏離決策目標(biāo)和執(zhí)行節(jié)點計劃滯后，績效考核機構(gòu)立即反饋給相關(guān)責(zé)任部門，及時糾偏，確保決策事項精準(zhǔn)執(zhí)行、按期完成。

（四）強化職能部門建設(shè)

總部職能部門負有將戰(zhàn)略實施橫向貫通的職責(zé)。部門建設(shè)不僅要著力消除部門自身管理短板、增強執(zhí)行力，而且還要主動配合、協(xié)同跟進，提高總部管理效能。為此，需要做到：

1.將管理短板納入績效考核?？偛靠冃Ч芾頇C構(gòu)把部門管理短板納入新一年約束性指標(biāo)內(nèi)容，按照部門年度經(jīng)營管理責(zé)任書要求，加大日?？己肆Χ取?zhí)行力不高、配合工作力度不強的事項給予扣分，用考核評價來強化部門執(zhí)行力和協(xié)同力。使職能部門管有方向，做有標(biāo)準(zhǔn)，改有動力。

2.發(fā)揮內(nèi)部考核的基礎(chǔ)性作用?？偛扛鞑块T建立績效管理內(nèi)部考核制度。內(nèi)部考核制度按月考核，細化到人，為員工的績效分配、晉升、降級、退出提供充分依據(jù)。部門長是部門選人的責(zé)任主體，行使選人用人權(quán)，有責(zé)任做好部門員工“傳、幫、帶”工作，引導(dǎo)員工在強總部的管理模式中觀念適應(yīng)、行為適應(yīng)、能力適應(yīng)，提升部門團隊的整體合力。

（五）推進業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)

總部業(yè)務(wù)系統(tǒng)負有將戰(zhàn)略實施縱向貫通的職責(zé)，應(yīng)發(fā)揮業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺管理的優(yōu)勢；用學(xué)習(xí)型機關(guān)提升系統(tǒng)平臺管理實力。有效做法是：

1.開展系統(tǒng)培訓(xùn)。開發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)課程分為理論和實操兩大部分，部門是各課程開發(fā)的主體，總部員工通過備課、講課，除能有效強化學(xué)習(xí)意識、提升自身能力外，還可以形成機關(guān)系統(tǒng)管理知識的沉淀、積累與傳播，更好發(fā)揮系統(tǒng)平臺知識管理的作用。

2.進行員工交流。對有重點培養(yǎng)意向和需要到子企業(yè)進行鍛煉的總部員工，安排下派交流：子企業(yè)根據(jù)推進業(yè)務(wù)工作選派員工到總部業(yè)務(wù)歸口部門學(xué)習(xí)，安排上掛交流。實施輪崗交流式的學(xué)習(xí)，既能拓展員工業(yè)務(wù)能力，又能培養(yǎng)復(fù)合型人才，使總部成為人才培養(yǎng)的搖籃，形成企業(yè)人才競爭力。

（六）狠抓機關(guān)作風(fēng)建設(shè)

總部機關(guān)要發(fā)揮好表率和示范作用，就要堅持以作風(fēng)建設(shè)激濁揚清，就要堅決剎住總部容易出現(xiàn)的“玩風(fēng)、奢靡風(fēng)、漂浮風(fēng)以及不接地氣之風(fēng)”等不良習(xí)氣，“補好精神之鈣”，使員工對制度有敬畏感，讓機關(guān)充滿正能量。有效舉措是：

1.開展?jié)M意度評價。考核部門就作風(fēng)建設(shè)定期向基層單位征求意見，對機關(guān)各部門的服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量，工作計劃性、效率，信息溝通與支持等方面進行評價，將評價結(jié)果與績效考核掛鉤。

2.開通投訴渠道。常年開通作風(fēng)建設(shè)投訴渠道，基層單位或個人可以通過來電、來信方式向考核部門反映機關(guān)作風(fēng)方面存在的問題?？己瞬块T接到投訴后，將通過登記受理、調(diào)查核實、信息反饋、納入考核等方式妥善處理。

三、形成總部建設(shè)基本理念

理念決定企業(yè)命運，也決定總部的命運。在績效管理為龍頭的總部建設(shè)中，要用正確的理念一以貫之，以便牢牢把準(zhǔn)總部建設(shè)的航向。

（一）職能定位適應(yīng)宏觀管理

總部既是戰(zhàn)略管理中心，又是宏觀調(diào)控中心?？偛柯毮芏ㄎ粦?yīng)逐步從微觀管理過渡到宏觀管理，從直接操作過渡到宏觀調(diào)控?？偛康暮暧^管理主要體現(xiàn)在充分利用規(guī)則和制度等杠桿加強對所屬企業(yè)的的目標(biāo)導(dǎo)向、決策引導(dǎo)和宏觀調(diào)控?？偛繉τ绊懭值闹卮髥栴}和關(guān)系企業(yè)整體利益的決策事項也要加強管理。為做好宏觀管理，應(yīng)致力于打造強總部、建立大平臺，形成企業(yè)在高端溝通、決策支持、金融策劃、資源調(diào)配、風(fēng)險防控上的巨大優(yōu)勢。

（二）職能調(diào)整瞄準(zhǔn)市場反應(yīng)

總部職能應(yīng)成為市場變化的晴雨表。市場法則告訴我們：市場選擇高效率的企業(yè)，對低效率企業(yè)的懲罰就是將它逐出市場之外。為此，必須樹立“敬畏市場、親近市場、與市場交朋友”的觀念，打破總部機構(gòu)設(shè)置固態(tài)化模式，用動態(tài)的職能組織結(jié)構(gòu)去適應(yīng)不斷變化的市場，與市場變化無縫對接。在充分競爭的市場環(huán)境中，天下的資源、天下的市場，屬于天下的企業(yè)，只有對市場作出快速反應(yīng)的企業(yè)，才能達到市場要求的高效率；只有競爭速度快、應(yīng)變能力強的企業(yè)，才能擁有資源、創(chuàng)造機會、贏得市場。

（三）變革管理關(guān)系提升效率效能

總部是決策管控中心，管控效能是總部的生命力。強總部管理格局應(yīng)以提升管控效能為目的，理順管理關(guān)系。在總部高層管理分工格局上，打破傳統(tǒng)模式，推出管理新法，實施去部門化。即高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員副職分管業(yè)務(wù)不分管部門，以此改變系統(tǒng)（部門）壁壘的分工模式，有利于總部績效考核的開展；有利于管理資源的有效調(diào)配；也便于多部門工作聯(lián)動與協(xié)同，形成總部管理合力。

（四）強化責(zé)任追究消除管理短板

總部是企業(yè)管理中樞，管理短板影響總部執(zhí)行績效。尤其是企業(yè)戰(zhàn)略指向明確之后，消除總部管理短板、提高執(zhí)行績效至關(guān)重要?？偛拷ㄔO(shè)應(yīng)重點針對管理短板，找準(zhǔn)問題，追根溯源，強化追究，有效整改。在績效考核中一旦發(fā)現(xiàn)部門管理短板，增加約束性指標(biāo)通用條款，加重考核，引起部門高度關(guān)注、立即改進。運用管理短板消除措施，增強部門履職的責(zé)任意識和責(zé)任能力，促使總部機關(guān)管理績效不斷提升。

（五）搭建系統(tǒng)平臺成為人才培養(yǎng)學(xué)校

總部機關(guān)是企業(yè)的高端平臺，用好高端平臺需要高端人才?？偛繖C關(guān)應(yīng)成為人才培養(yǎng)的學(xué)校，按照“著眼高端、引進急需、優(yōu)化配置、強化激勵”原則，優(yōu)化總部進人機制和流程，引進、培養(yǎng)優(yōu)秀人才，盡快使優(yōu)秀人才向總部集中，使總部聚企業(yè)人才而用之。

通過培訓(xùn)、交流和招聘等多種方式提高總部機關(guān)人員素質(zhì)，構(gòu)建智力密集、知識密集和信息密集的總部系統(tǒng)平臺，促使業(yè)務(wù)系統(tǒng)成為“高端研究性系統(tǒng)”，激勵系統(tǒng)員工成為“專家型員工”。開辟人才快速成長和人才合理流動的通道，使總部機關(guān)系統(tǒng)平臺產(chǎn)生人才溢出效應(yīng)。其意義在于：總部機關(guān)人才優(yōu)勢越突出，員工勝任力越強大，對上既有承接戰(zhàn)略執(zhí)行力，對下又有戰(zhàn)略落地的引領(lǐng)力。

（六）機關(guān)文化建設(shè)凸顯高端品位

文化是競爭力，優(yōu)秀企業(yè)文化更是軟實力。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級后，更加迫切地需要改變總部員工的價值觀念、經(jīng)營理念、規(guī)則意識、思維模式、行事風(fēng)格和行為準(zhǔn)則，用高端品位文化提升整體素質(zhì)，用軟實力打造硬實力。

建設(shè)高端品位文化，要求總部機關(guān)人員盡快融入高端、現(xiàn)代和文明的行列。在精神狀態(tài)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)上不懈追求、樂于挑戰(zhàn)；在工作品位和生活品位上洗心革面、提檔升級；在溝通交流和情商禮儀上高雅大氣、不落俗套。實施文化精品工程，用“積極、向上、健康、陽光”的精神風(fēng)貌塑造總部員工，讓“公平、誠信、共贏”合作理念內(nèi)化于心。開展豐富多彩的文化主題實踐活動，為企業(yè)發(fā)展多謀良策，多出實招。舉辦各種特色公共管理培訓(xùn)，提高總部員工的綜合素養(yǎng)。

總部高端品位文化建設(shè)最終應(yīng)達到“聚人心、匯人智，合人力”的效果，形成“肯干事、能干事、干成事”的氛圍。