梁爽

8月25日，杭州，浙江大學(xué)玉泉校區(qū)北門外，一家本來不起眼的超市迎來了一大群媒體。記者們對(duì)這家父子店的極大興趣，無不來自于門口的那塊招牌——天貓維軍超市。

這塊LED招牌的紅底上，黑色天貓不停變化著動(dòng)作，旁邊是白色“天貓|維軍超市”幾個(gè)字。比起過去寫著“紅星二鍋頭維軍超市”的舊店招，這個(gè)新的招牌吸引來更多客人。

初進(jìn)入超市內(nèi)，會(huì)以為是進(jìn)到了羅森、全家或者7-11。關(guān)東煮、冰激凌機(jī)、扭蛋機(jī)、白色的收銀臺(tái)，都是日系便利店的常備設(shè)施。倒是貼著天貓標(biāo)簽的零食貨架，和店里縱深處掛著洗臉盆、拖鞋、毛巾的百貨區(qū)提醒著來的人，這里不是便利店。

這是第一家天貓線下超市。

當(dāng)慕名前來的記者擠在大約100平米的店內(nèi)時(shí)，他們并不知道在三天后的零售通發(fā)布會(huì)大會(huì)上，阿里巴巴副總裁、零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海會(huì)宣布，2017年零售通要開出1萬家天貓小店。

維軍超市成為了0到1萬的起點(diǎn)。

千店千面

黃安是維軍超市的“店二代”，24歲，和客人說話時(shí)喜歡笑。起初，這樣一個(gè)透著年輕勁兒的人，并不想當(dāng)“店二代”。但是父親黃海東，越來越無力招架周圍新開的一家家便利店。父親不得不“勒令”兒子回來子承父業(yè)。

黃安拉著零售通的小二說，“我要報(bào)名（天貓小店）”的時(shí)候，只是想多嘗試一些辦法，讓生意好做一點(diǎn)。

天貓小店并不是黃安的唯一選擇。京東、中商惠民、易酒批、掌合天下……零售B2B企業(yè)們，在今年紛紛奔赴到這條悠長(zhǎng)曲折路徑的末端——門店。供應(yīng)鏈和門店是兩套不同邏輯，B2B們也誓要在今年給更多的門店，掛上自己的招牌。

其中口氣最大的就是京東。4月時(shí)，京東宣布了百萬便利店計(jì)劃，要開出百萬家便利店。天貓小店的目標(biāo)，看上去似乎小得多：2017年10 000家。

但在B2B的戰(zhàn)場(chǎng)上，京東真正面對(duì)并不是天貓，而是阿里另一支力量——零售通。

天貓小店的運(yùn)營(yíng)模式，是由天貓做品牌授權(quán)，由零售通進(jìn)行供應(yīng)鏈、店面等實(shí)際運(yùn)營(yíng)。換句話說，天貓是面子，零售通是里子。

對(duì)小店來說，面子重要，里子更重要。因?yàn)椋镒硬耪嬲龥Q定著小店的生存力。

小店是看著都差不多，實(shí)際上各有不同。找到自己的不同，才有生存的機(jī)會(huì)。

以維軍超市來說，因?yàn)榫o鄰著浙大留學(xué)生樓，一般小店不會(huì)賣的進(jìn)口啤酒、進(jìn)口醬料，在這里卻是暢銷貨。

除了緊挨著社區(qū)、留學(xué)生樓，超市還靠著支付寶大樓。支付寶的人一加班，就愛過來買紅牛。兩個(gè)老板索性在超市進(jìn)門處，放了個(gè)兩排貨架，專門賣紅牛。

小店開在哪兒，就在哪兒生根，做生意只能盯著周圍的人需要什么。一個(gè)小店能覆蓋的范圍也就十幾米。這十幾米的距離，可能就是完全不同的需求。

兩個(gè)相距二十米的小店，往東十米靠近大學(xué)那家賣得好的飲料是咖啡，往西十米靠近小學(xué)那家賣得好的是小茗同學(xué)。

有的時(shí)候也可能是天氣的差別，晴天冰飲好賣，雨天酸奶走低。

即使是掛著同樣“面子”的羅森便利店，每家店也是相似中有著不同。開在KTV旁邊的便利店，酒水種類一定比寫字樓旁邊的多，但每天便當(dāng)?shù)匿N量又會(huì)不及寫字樓的兄弟店。

只有動(dòng)態(tài)的需求，沒有不變的小店。

這場(chǎng)把小店當(dāng)競(jìng)技場(chǎng)的比賽里，無論是零售通還是京東，拼的不僅僅是門口掛的牌子，更重要是如何支撐這種千店千面的需求。

看不見的競(jìng)賽

門店只是這場(chǎng)競(jìng)賽的一部分。要觀看完整的比賽，我們需要畫出一條完整的供應(yīng)鏈軌跡，但這條軌跡卻因?yàn)樘^龐雜，難以一一詳盡描繪，只能簡(jiǎn)化為“生產(chǎn)—分銷—終端”。

看上去簡(jiǎn)單的三步，實(shí)際操作起來，可能需要上萬人的投入。一款新上市方便面，在全國(guó)的地推人員就可以達(dá)到20 000人。執(zhí)行動(dòng)作，多如牛毛。這其中的每一個(gè)環(huán)節(jié)，又只能按照自己的經(jīng)驗(yàn)來做決策。

這種因?yàn)榄h(huán)節(jié)復(fù)雜帶來的屏障，成了扣在供應(yīng)鏈上的信息黑箱。

在尾巴上的小店老板，往前看見業(yè)務(wù)員，往后看見顧客，再也看不見更多了。小店老板沒有黑科技，沒有大數(shù)據(jù)，只能靠著自己的心算做決策。

在小店老板的這套算法里，進(jìn)的貨不一定要是新品，但是要好賣，最新的飲料未必賣得過農(nóng)夫山泉；進(jìn)貨速度不需要快，但缺貨時(shí)能及時(shí)補(bǔ)上，送貨太快，未必能有地方放。

簡(jiǎn)言之就是，進(jìn)什么貨，什么時(shí)候進(jìn)貨。而這兩點(diǎn)，也就成了B2B企業(yè)們?cè)陂T店之戰(zhàn)的交鋒點(diǎn)。

進(jìn)什么貨，恐怕手握購(gòu)物數(shù)據(jù)的阿里、京東最有發(fā)言權(quán)。真實(shí)世界里可以量化的部分，都已經(jīng)被映射在互聯(lián)網(wǎng)世界中。左手天貓，右手淘寶的阿里，又直接將這種數(shù)據(jù)力注入零售通。

零售通可以告訴小店老板，他并不感興趣的狗糧，會(huì)因?yàn)橹車谐^60%的居民在天貓上有過購(gòu)買記錄，而推薦進(jìn)貨。

僅這一點(diǎn)來說，有電商基因的零售通、京東，就比純B2B企業(yè)更有優(yōu)勢(shì)。

及時(shí)不等于快

另一個(gè)關(guān)鍵就是“及時(shí)”。

從目的來看，B2B和B2C需要是不一樣的物流邏輯。

現(xiàn)在，每天經(jīng)過菜鳥平臺(tái)進(jìn)行處理的包裹，已經(jīng)有5 500萬個(gè)。馬云說8年內(nèi)，這個(gè)數(shù)字會(huì)達(dá)到10億個(gè)。5 500萬個(gè)包裹，要求卻只有一個(gè)“快”。

實(shí)際上，中國(guó)所有2C的配送，都已經(jīng)到了“唯快不歡”的地步。只要看看每個(gè)中午，外賣小哥騎著摩托、電動(dòng)車上演“玩命快遞”就知道，除了“快”，企業(yè)已經(jīng)不知道還能用什么服務(wù)來證明自己了。

可是，快是沒有上限的?！耙或T紅塵妃子笑”，在過去是昏君寵妃誤國(guó)。放現(xiàn)在，這樣的物流速度只能打一星，評(píng)論區(qū)還寫著“快遞太慢，在天貓下單第二天就到了，差評(píng)”。endprint

用戶習(xí)慣等一個(gè)月的時(shí)候，一周就是快；需要等一周的時(shí)候，5天就是快；能夠次日到的時(shí)候，當(dāng)日達(dá)才叫快……追求快的代價(jià)，是物流成本上升。

對(duì)小店老板來說，這是無法承受的“上升”。小店老板對(duì)零售通、京東、中商惠民上訂貨，包郵的標(biāo)準(zhǔn)都非常熟悉。速度和成本的綜合平衡，才是小店的需求，這也是B2B供應(yīng)鏈的目標(biāo)：及時(shí)且能控制成本。

老板們的心愿樸實(shí)、簡(jiǎn)單：東西好賣，不占地方。夏天飲料賣得快，但是進(jìn)多了沒地方放，進(jìn)少了又怕不夠賣。最好能需要的時(shí)候，再進(jìn)貨，進(jìn)貨不用等太久。牙膏、肥皂、醬油……賣起來慢是慢點(diǎn)，但是也能賣，進(jìn)貨速度自然也不著急，快見底了再進(jìn)貨也來得及。

這是與2C不同的邏輯。

零售通的選擇是，搭建一個(gè)三級(jí)物流體系。三級(jí)物流分為：區(qū)域倉(cāng)、城市倉(cāng)和前置倉(cāng)。長(zhǎng)尾商品進(jìn)入?yún)^(qū)域倉(cāng)，快消品進(jìn)入城市倉(cāng)，水乳等高頻產(chǎn)品則進(jìn)入全國(guó)2 000個(gè)前置倉(cāng)。

通常，把商品集中起來，物流的周轉(zhuǎn)效率才會(huì)越高；層級(jí)越少、搬運(yùn)次數(shù)越少，物流的成本也越低。

按照這個(gè)邏輯。零售通的三級(jí)物流是一個(gè)看上去反物流效率的設(shè)計(jì)。

如果按照一般物流邏輯設(shè)計(jì)，零售通應(yīng)該把所有貨入?yún)^(qū)域倉(cāng)，最多再增加一級(jí)城市倉(cāng)，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配。但這就會(huì)出現(xiàn)，像在尚未開通前置倉(cāng)的重慶，老板下單就遇到“零食送貨快，飲料就慢”。一箱方便面等上三四天，貨賣完了還沒送到。送貨不及時(shí)，著急的小店老板不如自己開車去批發(fā)市場(chǎng)拿貨。

需求的頻次、物流費(fèi)用、物流速度等匹配，達(dá)到綜合效率的最優(yōu)化，才是B2B的邏輯。

線上往下走的時(shí)候，最難的就是這個(gè)“匹配”。過去行之有效的線上邏輯和線下邏輯，都使不上力，想要把兩端融合在一起，只能是一套新的邏輯。

這不是線上和線下的競(jìng)爭(zhēng)絞殺，而是雙方都在尋求更高的效率。顯而易見的是，合作的效率會(huì)更高。

個(gè)體的機(jī)會(huì)

9月，杭州，作為第一家天貓超市的老板，黃海東站在幾百位小店老板面前，講述自己小店的變化。這個(gè)溫州人在8年前開小店的時(shí)候，一定沒想到，他會(huì)不小心成為行業(yè)變化的一個(gè)樣本。

這種變化讓身處其中的人看不清，但又能真實(shí)地感覺到機(jī)會(huì)。

同樣是9月，重慶零售通的發(fā)布會(huì)上，原本預(yù)計(jì)300家小店的場(chǎng)子，擠滿了500多個(gè)小店老板。一對(duì)開小店的夫妻抱著“學(xué)習(xí)一下”的心情，歇業(yè)半天，專程來看看。兩口子蹲在地上一邊吃著現(xiàn)場(chǎng)提供的餅干，一邊研究餅干在零售通上賣多少錢。

“這個(gè)好吃，可以進(jìn)點(diǎn)?！?/p>

對(duì)于他們十幾平方米的小店來說，零售通進(jìn)貨更方便，只是飲料配送需要再快點(diǎn)。

6年前從廣州到重慶的商人，在重慶開了3家店。原本想自己做連鎖超市，卻無奈這兩年生意不好做，打算轉(zhuǎn)行和朋友開火鍋店。

“我們一個(gè)月進(jìn)貨都是10多萬元，零售通做活動(dòng)時(shí)候，還是可以進(jìn)一下貨，平時(shí)對(duì)我們不劃算?！北绕鸷土闶弁ê献鳎闷孀约簺]有做成連鎖的原因。

一直在本地B2B易生活上采購(gòu)的曾海軍，經(jīng)營(yíng)著30平方米的小店。低價(jià)，對(duì)他不是最重要的。

“你不要只盯著這個(gè)（促銷活動(dòng)），便宜又怎么樣，最多省幾十塊錢，你要了解的是成為天貓伙伴，能在品牌、渠道上給你什么支持。我的店要比周圍曝光度高，最好能有線上平臺(tái)，把我的農(nóng)特產(chǎn)賣到全國(guó)……”

“這就像打仗，你不要只看到自己能立即殺死100個(gè)人，萬一輸了呢？關(guān)鍵是這場(chǎng)仗能打多久，最后能不能贏?！眅ndprint