談建設(shè)工程項目承發(fā)包模式

張航旭　韓丹

[摘要]建設(shè)工程承發(fā)包模式在我國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中發(fā)揮著重大作用，選擇一個適當(dāng)?shù)某邪l(fā)包模式，會達(dá)到節(jié)省投資、縮短工期、確保質(zhì)量和降低風(fēng)險的目的。承發(fā)包的模式有很多種，每一種模式適用的條件也不同，建設(shè)單位在工程項目承發(fā)包模式的選擇上起著決定性的作用，業(yè)主方可以根據(jù)自己的管理能力和經(jīng)驗、工程項目的規(guī)模和復(fù)雜程度進(jìn)行選擇。本文就國內(nèi)外工程項目常見的承發(fā)包模式做了簡單介紹，并對其優(yōu)點和缺點進(jìn)行了對比。

[關(guān)鍵詞]工程項目；承發(fā)包；項目管理

1、項目管理承包（PMC）模式

項目管理承包，即（Project Management Consultant）模式。指項目管理承包商代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的項目管理，包括進(jìn)行工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商，并對設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行進(jìn)行全面管理。

（1）優(yōu)點：可以充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；有利于建設(shè)項目投資的節(jié)??；在保證質(zhì)量優(yōu)良的同時，有利于承包商獲得對項目未來的契股或收益分配權(quán)，可以縮短施工工期。

（2）缺點：業(yè)主參與工程的程度低，變更權(quán)利有限，協(xié)調(diào)難度大；業(yè)主方很大的風(fēng)險在于能否選擇一個高水平的項目管理公司。該模式通常適用于：項目投資較高的大型項目；缺乏管理經(jīng)驗的國家和地區(qū)的項目；工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉的龐大項目。

2、工程總承包（EPC）模式

工程總承包，即（Engineering Procurement Corstuction）模式，又稱設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行全過程承包，在國際上也稱交鑰匙模式。是指在項目決策階段以后，從設(shè)計開始，經(jīng)招標(biāo)，委托一家工程公司對設(shè)計-采購-建造進(jìn)行總承包。在這種模式下，按照承包合同規(guī)定的總價或可調(diào)總價方式，由工程公司負(fù)責(zé)對工程項目的進(jìn)度、費用、質(zhì)量、安全進(jìn)行全過程管理和控制，并按合同約定條件完成工程。

（1）優(yōu)點：業(yè)主把工程的設(shè)計、采購、施工和開工服務(wù)工作全部托付給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制，對業(yè)主來說，項目管理、投資控制、進(jìn)度控制和合同管理均較有利；總承包商更能發(fā)揮主觀能動性，能運(yùn)用其先進(jìn)的管理經(jīng)驗為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益；提高了工作效率，減少了協(xié)調(diào)工作量；設(shè)計變更少，工期較短。

（2）缺點：業(yè)主不能對工程進(jìn)行全程控制；總承包商對整個項目的成本工期和質(zhì)量負(fù)責(zé)，加大了總承包商的風(fēng)險，需要具有較高的管理水平和豐富的實際經(jīng)驗；由于采用的是總價合同，承包商獲得業(yè)主變更令及追加費用的彈性很小。

3、設(shè)計-建造（DB）模式

設(shè)計-建造，即（Desigh And Build）模式，又稱設(shè)計-施工總承包模式（Design Construction）。是在項目原則確定之后，業(yè)主選定一家公司負(fù)責(zé)項目的設(shè)計和施工。承包商對整個項目的成本負(fù)責(zé)；避免了設(shè)計和施工的矛盾，可顯著降低項目的成本和縮短工期。

（1）優(yōu)點：業(yè)主和承包商密切合作，完成項目規(guī)劃直至驗收，減少了協(xié)調(diào)的時間和費用；承包商可在參與初期將其材料、施工方法、結(jié)構(gòu)、價格和市場等知識和經(jīng)驗融入設(shè)計中；有利于控制成本，降低造價；有利于進(jìn)度控制，縮短工期；風(fēng)險責(zé)任單一；總承包商對于項目建設(shè)的全過程負(fù)有全部的責(zé)任。

（2）缺點：業(yè)主對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)控制能力較低；承包商的設(shè)計對工程經(jīng)濟(jì)性有很大影響，在DB模式下承包商承擔(dān)了更大的風(fēng)險；建筑質(zhì)量控制主要取決于業(yè)主招標(biāo)時功能描述書的質(zhì)量，而且總承包商的水平對設(shè)計質(zhì)量有較大影響；

交付方式操作復(fù)雜，競爭性較小。

4、施工管理承包（CM）模式

施工管理承包，即（Construdion Management Approach）模式，又稱“邊設(shè)計、邊施工”模式。CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設(shè)計、邊施工”，著眼于縮短項目周期，也稱快速路徑法。即Fast Track的生產(chǎn)組織方式來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動。此方式通過施工管理商來協(xié)調(diào)設(shè)計和施工的矛盾，使決策公開化。

（1）優(yōu)點：在項目進(jìn)度控制方面，集中管理使設(shè)計與施工充分搭接，有利于縮短建設(shè)周期、減少工期延誤；在投資控制方面，通過協(xié)調(diào)設(shè)計，CM單位還可以幫助業(yè)主采用價值工程等方法向設(shè)計提出合理化建議，以挖掘節(jié)約投資的潛力，大大減少施工階段的設(shè)計變更；在質(zhì)量控制方面，設(shè)計與施工的結(jié)合和相互協(xié)調(diào)，在項目上采用新工藝、新方法時，有利于工程施工質(zhì)量的提高。

（2）缺點：對CM單位的資質(zhì)和信譽(yù)的要求都比較高；分項招標(biāo)導(dǎo)致承包費可能較高；CM模式一般采用“成本加酬金”合同，對合同質(zhì)量要求比較高。

5、平行發(fā)包（DBB）模式

平行發(fā)包，即（Design-Bid-Build）模式，又稱設(shè)計-招標(biāo)-建造模式，它是一種茌國際上比較通用且應(yīng)用最早的工程項目發(fā)包模式之一。在設(shè)計階段編制施工招標(biāo)文件，隨后通過招標(biāo)選擇承包商：在實施階段為業(yè)主提供施工管理服務(wù)。這種模式最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進(jìn)行，只有一個階段全部結(jié)束另一個階段才能開始。

（1）優(yōu)點：平行承發(fā)包適合邊設(shè)計邊施工、涉及行業(yè)較廣的項目。優(yōu)點表現(xiàn)在管理方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉，業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計要求可控制，可自由選擇工程師，可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。

（2）缺點：項目周期較長，業(yè)主與設(shè)計、施工方分別簽約；管理費較高、設(shè)計的可施工性差；對項目組織和管理來難度較大；控制項目目標(biāo)能力不強(qiáng)；不利于工程事故的責(zé)任劃分，不利于投資控制和進(jìn)度協(xié)調(diào)；會由于圖紙問題產(chǎn)生爭端多、索賠多等現(xiàn)象。