【摘 要】在競爭日益激烈的當(dāng)下， 隨著我國大多數(shù)國營企業(yè)的人才流失問題日益嚴(yán)重，國營企業(yè)也在“人才培訓(xùn)基地”的尷尬境地中越陷越深，由此帶來的負(fù)面影響也越來越多的引起了國營企業(yè)的關(guān)注。本文詳細(xì)闡述了我國國營企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀， 分析了其中的主要原因， 并從企業(yè)文化、管理機制、管理技巧等方面提出了相應(yīng)策略。

【關(guān)鍵詞】國營企業(yè)；人才流失；防范

面對日益激烈的市場競爭，高素質(zhì)人力資源隊伍越來越成為企業(yè)的核心競爭力。作為共和國長子的國營企業(yè)，人才流失給企業(yè)帶來巨大的直接和間接成本，不僅導(dǎo)致了企業(yè)人才斷層，也影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營上的連續(xù)性和穩(wěn)定性，制約了人才整體素質(zhì)的提高和企業(yè)的發(fā)展。因此，對國營企業(yè)人才流失的成因進行深入分析并探討防范對策，具有迫切的現(xiàn)實需求。

一、國營企業(yè)人才留存情況現(xiàn)狀

當(dāng)前國企面臨的人才流失問題較為嚴(yán)峻，人才問題已成為影響國企競爭力和可持續(xù)發(fā)展的主要因素。具體表現(xiàn)在以下幾方面：

1.核心人才流失嚴(yán)重

國企核心人才主要由管理骨干和技術(shù)骨干組成，他們構(gòu)成了國營企業(yè)的核心競爭力和生存之本、利潤之源，因此這些人才的流失對國營企業(yè)的影響是致命而深遠(yuǎn)的，直接造成了許多專業(yè)、技術(shù)以及工種的人才培養(yǎng)體系斷層。據(jù)北京市對工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)調(diào)查，國營企業(yè)1982年以后分到的本科以上人才流失率高達(dá)64%，其中碩士、博士流失率分別為36%、59%，主要流向三資企業(yè)；據(jù)統(tǒng)計，近幾年國企技術(shù)工人流失及轉(zhuǎn)行的超過35%。

2.“人滿為患”與“人才奇缺”并存

計劃經(jīng)濟下不計成本吸納人力的慣性，加之市場競爭中開工不足，使得國企“人滿為患”。為減輕包袱，企業(yè)根據(jù)國家政策采取“下崗”措施，去掉“冗員”的同時也切掉了一些骨干。這對企業(yè)來說是一大損失。另外，在吸收大中專、碩博應(yīng)屆生的人才競爭方面，國營企業(yè)不如三資企業(yè)或私營企業(yè)占據(jù)優(yōu)勢。因此，一方面國企低質(zhì)量的人員數(shù)量過大；另一方面骨干被盲目裁員、高質(zhì)量新人才被擋在大門之外，造成國營企業(yè)“望才興嘆”。

二、人才流失的原因

人才流失的原因是多方面的，主觀上來說，員工基于馬斯洛需求層次理論的欲望和追求，超出企業(yè)所能提供的范疇；客觀上，企業(yè)發(fā)展跟不上市場發(fā)展，在市場上缺乏競爭力。具體來說：

1.主觀上

來自社會的壓力使人才具有更強的學(xué)習(xí)能力和更高的成就欲望，對進步和美好愿景的期盼也越來越迫切。如果員工發(fā)現(xiàn)在本企業(yè)長期無法實現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)，他們就可能流動到更適合的企業(yè)去提升自身價值，實現(xiàn)其人力資本的增值。

2.客觀上

企業(yè)要求人才創(chuàng)造價值，而人才要求企業(yè)提供發(fā)展平臺，實現(xiàn)雙贏。因此，企業(yè)方面不利于人才發(fā)展的各種客觀問題，是造成人才流失的主要原因。具體表現(xiàn)在：

（1）人才管理體制改革滯后。國營企業(yè)雖已大體建立現(xiàn)代企業(yè)制度，但在用人上仍存在靠感情選人、視關(guān)系用人、論資排輩等現(xiàn)象，競爭上崗流于形式。這使得一些年輕骨干對個人發(fā)展前景感到渺茫。而一些優(yōu)秀三資企業(yè)唯才是舉的用人機制對他們有很強的吸引。

（2）企業(yè)激勵機制缺乏科學(xué)性。目前很多國營企業(yè)內(nèi)部沒有形成健全的激勵機制，很難真正實現(xiàn)按職責(zé)大小及實際貢獻(xiàn)率確定崗位薪金，嚴(yán)重挫傷員工尤其是高素質(zhì)人才的工作積極性。而三資企業(yè)往往用優(yōu)厚的物質(zhì)條件和利益分配模式吸引著人才，其中不乏國營企業(yè)的優(yōu)秀人才。

（3）對員工培訓(xùn)重視不夠。根據(jù)馬斯洛理論，越是優(yōu)秀的人才越注重自身素質(zhì)的提升。開展員工培訓(xùn)可實現(xiàn)員工與企業(yè)雙面提升。企業(yè)應(yīng)樹立以企業(yè)員工培訓(xùn)的有效性為核心的正確培訓(xùn)觀念， 借助系統(tǒng)化思想從計劃、內(nèi)容、方法的三方位立體開展員工培訓(xùn)，更新培訓(xùn)戰(zhàn)略、內(nèi)容和方式。輕視員工培訓(xùn)問題，往往導(dǎo)致員工流失，轉(zhuǎn)而選擇在這一方面做得較好的外資企業(yè)。

（4）缺乏良好的工作氛圍、工作環(huán)境。當(dāng)今的人才渴求企業(yè)價值取向和自身觀點相統(tǒng)一，期望企業(yè)建設(shè)尊重知識、尊重人才的文化氛圍，形成員工間關(guān)心融洽、利于發(fā)揮聰明才智的工作環(huán)境。良好的工作氛圍有益員工身心健康，保持高效率的工作，增強企業(yè)凝聚力，促進企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，正日益成為企業(yè)吸納留用人員的重要手段。且相對薪酬等方式，工作氛圍營建的投入產(chǎn)出比高，并具有公平共享、感受直接和維系情感的特點。

（5）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景方面的問題。國營企業(yè)目前一般的狀況比較差，經(jīng)常出現(xiàn)諸如冗余人員多，待崗職工占到了總員工的三分之一甚至更多，而且還剔除不出去；退休老職工多，承擔(dān)著較重的退養(yǎng)成本，社會負(fù)擔(dān)大；吃大鍋飯現(xiàn)象和平均主義依然比較嚴(yán)重；經(jīng)濟效益不容樂觀，且逐步惡化；改革難以推動或者成果不明顯，前景堪憂。

三、國營企業(yè)人才流失防范策略探討

1.文化留人

企業(yè)文化的核心是企業(yè)共有價值觀，企業(yè)文化留人即是在共有的價值觀下，獲得員工的認(rèn)可，激發(fā)員工的歸屬感，提升員工忠誠度，從而提升企業(yè)凝聚力。作為企業(yè)，應(yīng)通過制度建設(shè)、機制建設(shè)和流程打造以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人行為、輿論引導(dǎo)、獎懲制度等方面逐步培育，打造獨具特色、符合企業(yè)實際的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化應(yīng)具有唯一性、獨特性、激勵性和成長性，應(yīng)鼓勵適度競爭、尊賢而重士、凝聚人心、以人為本，充分發(fā)揮企業(yè)文化在凝聚人心、打造企業(yè)品牌等方面的重要作用。

2.待遇留人

通過人才的薪酬待遇， 合理運用薪酬、津貼、期權(quán)等吸納和穩(wěn)定人才。針對不同的職務(wù)， 企業(yè)應(yīng)采用配套的工資形式， 以最佳的方式激勵員工。武漢凌云集團的分配制度值得其他企業(yè)借鑒。該集團對高層管理人員， 采取持股多元化年薪制，對項目管理人員采取項目工薪制，對一般管理人員采取崗位職務(wù)浮動工資制，對技術(shù)人員采取等級聘用年薪制，并根據(jù)其工作實績酌情約予設(shè)計費提成或科技開發(fā)獎勵。實踐證明， 這一分配制度起到了穩(wěn)定和激勵人才的作用。國企還可在住房、社保、福利等方面，采用自助菜單式的福利政策，滿足員工多元化的需求， 使效用最大化。endprint

3.激勵留人

建立和完善激勵機制，一要根據(jù)需要層次理論分析員工需要，依據(jù)員工不同的需求、價值觀、奮斗目標(biāo)采取不同的激勵方式，靈活運用物質(zhì)激勵和精神激勵，并結(jié)合企業(yè)資源設(shè)計具體激勵形式，在經(jīng)濟性原則的情況下最大程度提高激勵性；二要根據(jù)期望理論精心設(shè)置目標(biāo)，目標(biāo)要符合SMART原則，特別要體現(xiàn)企業(yè)對員工的期望；三要根據(jù)公平理論，按照員工實際貢獻(xiàn)給予報酬，注重公平公正，謹(jǐn)防獎勵錯位。同時，通過正確的引導(dǎo)和有效的思想政治工作，消除員工的心理失衡和不良情緒，營造輕松活躍的工作氛圍。四要注重激勵時效性。激勵分為及時激勵、超前激勵和滯后激勵三種形式，超前激勵會使員工漠視激勵，弱化激勵效果，滯后激勵屬于遲到的獎勵，非但收不到預(yù)期的獎勵效果，反而可能造成員工不滿，因此適時激勵、及時激勵才能充分發(fā)揮激勵的價值。根據(jù)斯金納的發(fā)現(xiàn)成果，當(dāng)行為的結(jié)果有利于個體時這種行為可能重復(fù)出現(xiàn)的頻率就會增加，員工的高績效行為受到及時激勵，便會產(chǎn)生更高績效沖動，從而推動組織高效運轉(zhuǎn)。這就要求企業(yè)要設(shè)計好激勵機制，及時滿足員工的需求，強化員工的高績效。

4.制度留人

（1）企業(yè)都希望得到員工對企業(yè)的忠誠，但忠誠是相互的，只是單方面的要求而忽略了雙向的互動，最終將會失去員工的信任。所以，要建立透明、公開、公平的制度，嚴(yán)格落實，加強監(jiān)督，公平對待每位員工，認(rèn)真對待每個承諾。首先優(yōu)化選人用人制度，改變用人權(quán)力高度集中的弊端，建立以崗位競聘為主要方式的干部選拔任用機制，制定科學(xué)公平客觀的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范選拔程序、方法和決策機制，促進選人用人公開化、民主化。

（2）建立健康的人才交流制度，綜合采用掛職、派駐、橫向輪崗、外向交流等形式，明確交流原則、交流時間、交流目的和具體實施細(xì)則，并建立長效機制，解決縱向發(fā)展通道受阻帶來的積極性受挫的影響。

（3）建立科學(xué)的績效考核管理制度，選擇適用于國營企業(yè)的績效管理工具，靈活運用目標(biāo)考核管理法、平衡計分卡等，采取團隊考核和個人考核相結(jié)合、定量考核和定性考核相結(jié)合的考核方式。完善職位分析制度、目標(biāo)責(zé)任制度、考核結(jié)果運用制度等配套制度建設(shè)，促進績效考核PDCA循環(huán)的建立。

（4）建立有效的培訓(xùn)制度。培訓(xùn)不僅可以提升員工綜合素質(zhì)和工作能力，減少工作事故，降低企業(yè)成本，更能充分挖掘企業(yè)人力資源的潛能，提高其工作滿意度，增強員工歸屬感。因此企業(yè)應(yīng)建立培訓(xùn)需求收集和分析機制，制定合理的培訓(xùn)規(guī)劃，把培訓(xùn)與績效考核、交流輪崗、招聘配置聯(lián)系起來，真正實現(xiàn)培訓(xùn)的價值。

5.前景留人

現(xiàn)代社會，員工看中的前景不僅僅是個人發(fā)展前景，同樣也有企業(yè)發(fā)展前景。作為科技巨頭的騰訊正是這樣的典范，13年股價漲453倍，一躍而成為亞洲最大市值公司，并且市值還在繼續(xù)上漲，這樣的企業(yè)前景任誰都難以無視。因此，對企業(yè)而言，應(yīng)該有目標(biāo)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，客觀的描述企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢以及機遇和威脅，描繪企業(yè)發(fā)展前景和藍(lán)圖，引導(dǎo)個人目標(biāo)向組織目標(biāo)靠攏，讓員工有盼頭、有信心。對員工而言，應(yīng)暢通職業(yè)發(fā)展通道，建立雙通道、多通道的職位發(fā)展體系，解決員工發(fā)展瓶頸問題，同時建立職業(yè)規(guī)劃輔導(dǎo)制度，幫助員工做好規(guī)劃，使個人規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃相輔相成，實現(xiàn)共贏。

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作者簡介：

張景堂（1983—），男，籍貫：山東省嘉祥縣，學(xué)歷：本科，畢業(yè)于湘潭大學(xué)，職稱：中級經(jīng)濟師，研究方向：人力資源管理。endprint