◎北京衛(wèi)星制造廠 馬永 盛望京 左彬 張毅之

基于項(xiàng)目管理的部門二級(jí)績(jī)效考核管理實(shí)踐

◎北京衛(wèi)星制造廠 馬永 盛望京 左彬 張毅之

績(jī)效考核作為企業(yè)改革調(diào)整過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵舉措一直被眾人所關(guān)注，但隨著眾多航天單位事業(yè)部制改革的推進(jìn)，部門二級(jí)績(jī)效考核的重要性日趨明顯，探索科學(xué)合理的二級(jí)績(jī)效考核辦法，充分有效調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，促進(jìn)部門和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展已成為當(dāng)務(wù)之急。北京衛(wèi)星制造廠通過不斷探索和實(shí)踐，初步建立了一套基于項(xiàng)目管理的部門二級(jí)績(jī)效考核管理辦法，在提升員工工作主動(dòng)性、推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施和單位發(fā)展方面取得了較好效果。

一、部門二級(jí)考核費(fèi)用組成

目前，各航天單位均面臨著工資總額受限的現(xiàn)實(shí)問題，北京衛(wèi)星制造廠各二級(jí)部門的績(jī)效考核總額在一定程度上要遵循部門工資總額的要求。在此條件下，將部門可支配費(fèi)用組成進(jìn)行分析，如圖1所示。

二、建立項(xiàng)目季度考核機(jī)制

北京衛(wèi)星制造廠機(jī)電產(chǎn)品事業(yè)部打破以往單純由班組分解任務(wù)的模式，將承擔(dān)的任務(wù)進(jìn)行合理分類，按照任務(wù)需求成立跨班組的項(xiàng)目組，明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，強(qiáng)化項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、考核的全面管理。

1．項(xiàng)目考核額度的確定

項(xiàng)目考核額度的流程，如圖2所示。

事業(yè)部參考前1年部門考核總額，于每年年初確定部門可發(fā)季度考核的保守預(yù)算X,然后得出用于發(fā)放全年的項(xiàng)目制考核額度A=X*68%/2，考核剩余費(fèi)用F=事業(yè)部全年實(shí)際的考核額度-A-全年的月中工資。

每年年初，考核決策組按照以下維度評(píng)估事業(yè)部每個(gè)項(xiàng)目的當(dāng)量和周期。計(jì)算各項(xiàng)目年均當(dāng)量Bi，所有項(xiàng)目總年均當(dāng)量C=B1+…+Bn（n為當(dāng)年項(xiàng)目總數(shù)），一個(gè)當(dāng)量考核額度D=A/C，各個(gè)項(xiàng)目本年度考核額度為Bi*D。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人每個(gè)季度根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度，向部領(lǐng)導(dǎo)、室主任申請(qǐng)本季度本項(xiàng)目考核發(fā)放百分比，并確定本季度項(xiàng)目組各個(gè)成員的具體發(fā)放額度。部領(lǐng)導(dǎo)、室主任進(jìn)行審核調(diào)整，并最終確定每個(gè)項(xiàng)目本季度的發(fā)放百分比。綜合管理組匯總、計(jì)算后，發(fā)放考核金額。

對(duì)于年中新增項(xiàng)目，先由考核決策組確定該項(xiàng)目年均當(dāng)量Bi，該項(xiàng)目考核額度Bi*D從F里面出。年底（10月）領(lǐng)導(dǎo)、室主任根據(jù)考核剩余額（F-本年內(nèi)新增項(xiàng)目考核額度）及補(bǔ)償申訴項(xiàng)目情況，進(jìn)行各項(xiàng)目補(bǔ)償發(fā)放。對(duì)于跨年項(xiàng)目，當(dāng)量不變，單個(gè)當(dāng)量額度以當(dāng)年的為準(zhǔn)。

各類項(xiàng)目確定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目，當(dāng)量為1（按照工時(shí)相同原則來確定），所有同類項(xiàng)目根據(jù)表中因素及權(quán)重對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目確定當(dāng)量，如表1所示。

2. 項(xiàng)目組內(nèi)考核管理

項(xiàng)目組內(nèi)考核管理流程，如圖3所示。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人/子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人留出項(xiàng)目考核額度（A）的20%作為激勵(lì)資金，根據(jù)參與人的態(tài)度、紀(jì)律、質(zhì)量、成本控制、進(jìn)度等因素進(jìn)行考核發(fā)放；考核額度（A）的80%用于發(fā)放管理津貼和成員的技術(shù)津貼（B）。

考核決策組和該項(xiàng)目主管部領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目是否為本部門主體責(zé)任、參與部門數(shù)量、外協(xié)單位數(shù)量以及項(xiàng)目大小等因素決定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理津貼，建議范圍為B的5%～20%，由主管部領(lǐng)導(dǎo)和室主任根據(jù)該項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本控制情況對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核發(fā)放。剩下的額度（B*80%-B*95%）用于發(fā)放成員的技術(shù)考核津貼。

項(xiàng)目組可以設(shè)置子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的管理津貼含在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理津貼里，具體分配比例由負(fù)責(zé)人共同商議決定。建議總項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理津貼不低于該項(xiàng)目考核額度的5%，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人津貼不小于子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人津貼。子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的管理津貼由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的履職情況對(duì)其進(jìn)行考核發(fā)放。

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和子項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目啟動(dòng)前按照項(xiàng)目組所有成員的工作量和工作難度給每個(gè)成員分配工作當(dāng)量，按照工作當(dāng)量進(jìn)行技術(shù)考核。

項(xiàng)目結(jié)束后，根據(jù)橫向非宇航類項(xiàng)目組對(duì)成本（全部成本）、質(zhì)量的控制情況，由主管部領(lǐng)導(dǎo)提出申請(qǐng)，部長(zhǎng)審批，決定給予項(xiàng)目組獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。具體的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰原則如下：定價(jià)組在項(xiàng)目成立之初制定出項(xiàng)目的預(yù)算成本，項(xiàng)目結(jié)束后根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際成本與預(yù)算成本對(duì)比，如果實(shí)際成本超出預(yù)算成本，部領(lǐng)導(dǎo)討論決定是否扣除該項(xiàng)目組一定的考核作為懲罰；如果實(shí)際成本比預(yù)算成本少，部領(lǐng)導(dǎo)可以根據(jù)實(shí)際情況，討論決定以節(jié)約成本的1%～50%對(duì)項(xiàng)目組進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，如圖4所示。

三、實(shí)施效果

基于項(xiàng)目管理的部門二級(jí)績(jī)效考核體現(xiàn)了公開透明、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、多勞多得的原則，考核機(jī)制的有效實(shí)施，打破了班組間的行政壁壘，提升了員工的工作積極性，由于每個(gè)項(xiàng)目在開展之前就已經(jīng)確定了考核額度，增人不增資，減人不減資，項(xiàng)目組成員主動(dòng)多攬活，攬難活的態(tài)勢(shì)不斷向著良性發(fā)展。2017年在確保完成科研型號(hào)任務(wù)的同時(shí)，事業(yè)部承攬的市場(chǎng)任務(wù)增量超過了35%，業(yè)務(wù)骨干的考核額度實(shí)現(xiàn)了20%以上的增幅；由于實(shí)施項(xiàng)目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制，事業(yè)部員工積極爭(zhēng)當(dāng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，提升自身專業(yè)水平和綜合能力的需求不斷加大。2016年度，員工自發(fā)參與的專業(yè)培訓(xùn)和綜合能力培訓(xùn)次數(shù)比2015年增長(zhǎng)了75%，員工專業(yè)水平和綜合能力得到進(jìn)一步提升。隨著項(xiàng)目制考核的實(shí)施，由于項(xiàng)目考核額不會(huì)隨著時(shí)間的推遲而增加，也不會(huì)因?yàn)樘崆巴瓿啥鴾p少，事業(yè)部抓總的項(xiàng)目按時(shí)完成率有了大幅提升。