資源-流程-產(chǎn)品的三軸不僅在企業(yè)層面應(yīng)該是自洽的，在行業(yè)的宏觀層面也是自洽的。

計劃經(jīng)濟時代，按照條、塊分割進行的設(shè)計院分類，就是產(chǎn)品劃分。條就是化工、石油、民用建筑等用途類型，對應(yīng)豎向的部委辦局；塊就是按地域，有國家、大區(qū)級（如華東院、西北院）、省級、市級設(shè)計院。這么一分類實際上定義了各設(shè)計院的細分市場，這是產(chǎn)品軸。然后，為此進行資源配置，所以在計劃經(jīng)濟時代，大學(xué)畢業(yè)生一定要包分配的，其他資源也是按這個邏輯安排的，這是資源軸。有了項目，有了人，在干活的過程中，各類設(shè)計院逐漸形成了一個比較合理的流程軸，滿足計劃經(jīng)濟時代產(chǎn)品要求。我大學(xué)畢業(yè)后剛在設(shè)計院工作時，還能常聽到老工程師們感嘆當年設(shè)計管理之嚴謹。

不過，這時的產(chǎn)品其實算不上產(chǎn)品，設(shè)計工作只是完成任務(wù)，無關(guān)乎市場需求。這階段可以稱為“前產(chǎn)品時代”。

始于三十多年前的改革開放才有了市場經(jīng)濟，才算有了產(chǎn)品。不過市場化不純粹、不徹底，產(chǎn)品也是半吊子，但總比以前強多了。借用馮侖先生《野蠻生長》一書的書名，1.0版本的產(chǎn)品時代可以稱為“野蠻生長時代”，需要解決的是有和無的問題。在“前產(chǎn)品時代”中被壓抑的需求在極短的時間里被釋放，造成了房地產(chǎn)的黃金二十年，設(shè)計行業(yè)也搭上了順風(fēng)車，站在了風(fēng)口上。風(fēng)口上的日子自然很好過，好過到只要會畫圖就能掙錢。

產(chǎn)品軸的變化，影響到了資源軸，資源需要重組。設(shè)計行業(yè)最重要的資源是人才，有十幾年歷史的民營設(shè)計公司的創(chuàng)業(yè)者們大多是從國企跳出來下海的，因為國企的那套資源組織方式，不能滿足市場經(jīng)濟的要求了。民企開始的時候是靠服務(wù)好接活，慢慢活多了、人多了，光靠服務(wù)好是不行了，干著干著就摸索出一套流程，怎樣穩(wěn)定質(zhì)量、提高效率、促進協(xié)作等等，這是內(nèi)部流程；還有外部流程，如何提高品牌影響力、銷售渠道建設(shè)、營銷與運營的銜接等等。這是流程重構(gòu)，是相對市場化的產(chǎn)品流程，與計劃經(jīng)濟時代的流程不是一個概念。在1.0野蠻生長階段，流程重構(gòu)比較成功的公司逐漸獲得了客戶認可，規(guī)模變得更大，如上海的天華、聯(lián)創(chuàng)，深圳的筑博、華陽國際，成都的基準方中。需要指出的是，這些公司是從內(nèi)部入手抓流程的，他們都有一套行之有效的項目管理系統(tǒng)，比如華陽國際的“項目關(guān)鍵節(jié)點一覽表”、天華的項目管理手冊等。而CCDI走的是另一條路，他們從外部入手抓管理，2004年CCDI在民企中率先成立了市場部（當時叫企劃部），嘗試品牌建設(shè)與管理；2007年CCDI開始全國銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。與此相呼應(yīng)的是，CCDI在產(chǎn)品拓展和產(chǎn)品升級的意識上很強。

業(yè)內(nèi)有不少人對CCDI現(xiàn)象一增長太快、新花樣多、質(zhì)量不穩(wěn)定、人員流動率高等等一既看不懂也不看好，總覺得那不是設(shè)計公司的正道。確實，CCDI一直在干別人沒干過的事，嘗過甜頭也吃過虧，算是第一個吃螃蟹的必然經(jīng)歷。但CCDI在產(chǎn)品軸上肯定是做對了，而且搶跑了！

二十年的黃金時代過去了，進入了白銀時代；產(chǎn)品1.0時代也同時過去了，進入了2.0時代。

2.0時代面對的不是初級的有無問題，而是解決更高層次的優(yōu)與劣、好與壞、美與丑的問題?，F(xiàn)在有些設(shè)計公司業(yè)務(wù)量不飽滿甚至處于半停工狀態(tài)，不是簡單的供過于求造成的，而是低端設(shè)計產(chǎn)能供過于求，高端設(shè)計產(chǎn)能仍是供不應(yīng)求。一批低端設(shè)計公司退出市場是必然的。

CCDI搶跑了，用2.0時代的武器對付1.0時代的市場，占據(jù)了先機，但2.0時代的競爭光靠搶跑的那點初始優(yōu)勢是難以持續(xù)的。CCDI的DNA是產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，而內(nèi)部流程優(yōu)化一直是短板，估計這也是一些同行們認為CCDI路子走偏了的原因之一。在2.0時代的產(chǎn)品細分格局到來后，如何把產(chǎn)品做得好、做得優(yōu)、做得美是細活。目前屬于第二梯隊、兩千人左右規(guī)模的幾家公司，其DNA與CCDI恰好相反。雖然眼下他們在產(chǎn)品創(chuàng)新上與CCDI有些差距，但細活是他們的長項，未來完全有機會趕上，另外還有一群后起之秀在追趕。1.0時代市場行情好，大家相安無事，各賺各錢，2.0時代的競爭大戲才剛剛開始，拭目以待。

2.0時代產(chǎn)品的特征

顯然，產(chǎn)品時代2.0階段的競爭焦點是產(chǎn)品。

不同公司在同一個分類或領(lǐng)域會推出不同的產(chǎn)品。比如深圳規(guī)劃院在生態(tài)城市領(lǐng)域推出了“基于SMART方法的低碳生態(tài)城市”，S是構(gòu)建碳匯網(wǎng)絡(luò)、M是優(yōu)化微氣候、A是綠色建筑應(yīng)用、R是高效利用資源和能源、T是引導(dǎo)綠色交通出行，并在深圳國際低碳城啟動區(qū)中予以實踐，這就是一個產(chǎn)品。其他規(guī)劃院或設(shè)計機構(gòu)可以提出自己在生態(tài)城市領(lǐng)域的產(chǎn)品。

同一家公司在一個分類或領(lǐng)域中也可以更細化地提出多個差異化的子產(chǎn)品。如北京筑福國際，在老舊建筑改造領(lǐng)域推出多個子產(chǎn)品，以滿足不同經(jīng)濟條件、不同氣候條件、不同抗震設(shè)防等級等方面的差異。

下面就幾個方面談?wù)?.0產(chǎn)品的特征：

1.好產(chǎn)品源于觀察。產(chǎn)品的起源一般有兩種，常規(guī)的是根據(jù)客戶提出的明確需求來開發(fā)產(chǎn)品，更好的方法是通過對異?，F(xiàn)象（即客戶痛點的外在表現(xiàn)，如沖突、糾結(jié)、渴望、沮喪、痛苦等）的觀察，分析客戶的需要（前面已經(jīng)說過需求和需要的區(qū)別），提出產(chǎn)品設(shè)想。滿足客戶需求的產(chǎn)品是順應(yīng)市場，滿足客戶需要的產(chǎn)品是引導(dǎo)市場。

真正的產(chǎn)品大師都非常擅長對現(xiàn)象的觀察。據(jù)說亨利·福特有一句經(jīng)典名言：“如果我最初問消費者他們想要什么，他們應(yīng)該是會告訴我，‘要一匹更快的馬！”福特沒有去找那匹更快的馬，而是造了汽車。同樣，也從來沒人告訴喬布斯需要一臺智能手機。雖然大多數(shù)人成不了產(chǎn)品大師，提不出那種劃時代意義的偉大產(chǎn)品，但產(chǎn)品微創(chuàng)新是人人都可以嘗試的，尤其在用戶對建筑設(shè)計的需求層次不斷提高，而對建筑設(shè)計的認知水準尚處于低層次的時候，這種錯位給建筑設(shè)計產(chǎn)品的創(chuàng)新帶來了巨大機遇。

看到這里，讀者可以重讀上一章第二節(jié)中的客戶分析，如果有新的發(fā)現(xiàn)，那么你可能摸到產(chǎn)品的門了。

2.概念與模型建構(gòu)。產(chǎn)品研發(fā)有兩個階段一概念的提出和產(chǎn)品模型建構(gòu)。endprint