資源-流程-產(chǎn)品的三軸不僅在企業(yè)層面應(yīng)該是自洽的,在行業(yè)的宏觀層面也是自洽的。
計劃經(jīng)濟時代,按照條、塊分割進行的設(shè)計院分類,就是產(chǎn)品劃分。條就是化工、石油、民用建筑等用途類型,對應(yīng)豎向的部委辦局;塊就是按地域,有國家、大區(qū)級(如華東院、西北院)、省級、市級設(shè)計院。這么一分類實際上定義了各設(shè)計院的細分市場,這是產(chǎn)品軸。然后,為此進行資源配置,所以在計劃經(jīng)濟時代,大學(xué)畢業(yè)生一定要包分配的,其他資源也是按這個邏輯安排的,這是資源軸。有了項目,有了人,在干活的過程中,各類設(shè)計院逐漸形成了一個比較合理的流程軸,滿足計劃經(jīng)濟時代產(chǎn)品要求。我大學(xué)畢業(yè)后剛在設(shè)計院工作時,還能常聽到老工程師們感嘆當年設(shè)計管理之嚴謹。
不過,這時的產(chǎn)品其實算不上產(chǎn)品,設(shè)計工作只是完成任務(wù),無關(guān)乎市場需求。這階段可以稱為“前產(chǎn)品時代”。
始于三十多年前的改革開放才有了市場經(jīng)濟,才算有了產(chǎn)品。不過市場化不純粹、不徹底,產(chǎn)品也是半吊子,但總比以前強多了。借用馮侖先生《野蠻生長》一書的書名,1.0版本的產(chǎn)品時代可以稱為“野蠻生長時代”,需要解決的是有和無的問題。在“前產(chǎn)品時代”中被壓抑的需求在極短的時間里被釋放,造成了房地產(chǎn)的黃金二十年,設(shè)計行業(yè)也搭上了順風(fēng)車,站在了風(fēng)口上。風(fēng)口上的日子自然很好過,好過到只要會畫圖就能掙錢。
產(chǎn)品軸的變化,影響到了資源軸,資源需要重組。設(shè)計行業(yè)最重要的資源是人才,有十幾年歷史的民營設(shè)計公司的創(chuàng)業(yè)者們大多是從國企跳出來下海的,因為國企的那套資源組織方式,不能滿足市場經(jīng)濟的要求了。民企開始的時候是靠服務(wù)好接活,慢慢活多了、人多了,光靠服務(wù)好是不行了,干著干著就摸索出一套流程,怎樣穩(wěn)定質(zhì)量、提高效率、促進協(xié)作等等,這是內(nèi)部流程;還有外部流程,如何提高品牌影響力、銷售渠道建設(shè)、營銷與運營的銜接等等。這是流程重構(gòu),是相對市場化的產(chǎn)品流程,與計劃經(jīng)濟時代的流程不是一個概念。在1.0野蠻生長階段,流程重構(gòu)比較成功的公司逐漸獲得了客戶認可,規(guī)模變得更大,如上海的天華、聯(lián)創(chuàng),深圳的筑博、華陽國際,成都的基準方中。需要指出的是,這些公司是從內(nèi)部入手抓流程的,他們都有一套行之有效的項目管理系統(tǒng),比如華陽國際的“項目關(guān)鍵節(jié)點一覽表”、天華的項目管理手冊等。而CCDI走的是另一條路,他們從外部入手抓管理,2004年CCDI在民企中率先成立了市場部(當時叫企劃部),嘗試品牌建設(shè)與管理;2007年CCDI開始全國銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。與此相呼應(yīng)的是,CCDI在產(chǎn)品拓展和產(chǎn)品升級的意識上很強。
業(yè)內(nèi)有不少人對CCDI現(xiàn)象一增長太快、新花樣多、質(zhì)量不穩(wěn)定、人員流動率高等等一既看不懂也不看好,總覺得那不是設(shè)計公司的正道。確實,CCDI一直在干別人沒干過的事,嘗過甜頭也吃過虧,算是第一個吃螃蟹的必然經(jīng)歷。但CCDI在產(chǎn)品軸上肯定是做對了,而且搶跑了!
二十年的黃金時代過去了,進入了白銀時代;產(chǎn)品1.0時代也同時過去了,進入了2.0時代。
2.0時代面對的不是初級的有無問題,而是解決更高層次的優(yōu)與劣、好與壞、美與丑的問題?,F(xiàn)在有些設(shè)計公司業(yè)務(wù)量不飽滿甚至處于半停工狀態(tài),不是簡單的供過于求造成的,而是低端設(shè)計產(chǎn)能供過于求,高端設(shè)計產(chǎn)能仍是供不應(yīng)求。一批低端設(shè)計公司退出市場是必然的。
CCDI搶跑了,用2.0時代的武器對付1.0時代的市場,占據(jù)了先機,但2.0時代的競爭光靠搶跑的那點初始優(yōu)勢是難以持續(xù)的。CCDI的DNA是產(chǎn)品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新,而內(nèi)部流程優(yōu)化一直是短板,估計這也是一些同行們認為CCDI路子走偏了的原因之一。在2.0時代的產(chǎn)品細分格局到來后,如何把產(chǎn)品做得好、做得優(yōu)、做得美是細活。目前屬于第二梯隊、兩千人左右規(guī)模的幾家公司,其DNA與CCDI恰好相反。雖然眼下他們在產(chǎn)品創(chuàng)新上與CCDI有些差距,但細活是他們的長項,未來完全有機會趕上,另外還有一群后起之秀在追趕。1.0時代市場行情好,大家相安無事,各賺各錢,2.0時代的競爭大戲才剛剛開始,拭目以待。
2.0時代產(chǎn)品的特征
顯然,產(chǎn)品時代2.0階段的競爭焦點是產(chǎn)品。
不同公司在同一個分類或領(lǐng)域會推出不同的產(chǎn)品。比如深圳規(guī)劃院在生態(tài)城市領(lǐng)域推出了“基于SMART方法的低碳生態(tài)城市”,S是構(gòu)建碳匯網(wǎng)絡(luò)、M是優(yōu)化微氣候、A是綠色建筑應(yīng)用、R是高效利用資源和能源、T是引導(dǎo)綠色交通出行,并在深圳國際低碳城啟動區(qū)中予以實踐,這就是一個產(chǎn)品。其他規(guī)劃院或設(shè)計機構(gòu)可以提出自己在生態(tài)城市領(lǐng)域的產(chǎn)品。
同一家公司在一個分類或領(lǐng)域中也可以更細化地提出多個差異化的子產(chǎn)品。如北京筑福國際,在老舊建筑改造領(lǐng)域推出多個子產(chǎn)品,以滿足不同經(jīng)濟條件、不同氣候條件、不同抗震設(shè)防等級等方面的差異。
下面就幾個方面談?wù)?.0產(chǎn)品的特征:
1.好產(chǎn)品源于觀察。產(chǎn)品的起源一般有兩種,常規(guī)的是根據(jù)客戶提出的明確需求來開發(fā)產(chǎn)品,更好的方法是通過對異?,F(xiàn)象(即客戶痛點的外在表現(xiàn),如沖突、糾結(jié)、渴望、沮喪、痛苦等)的觀察,分析客戶的需要(前面已經(jīng)說過需求和需要的區(qū)別),提出產(chǎn)品設(shè)想。滿足客戶需求的產(chǎn)品是順應(yīng)市場,滿足客戶需要的產(chǎn)品是引導(dǎo)市場。
真正的產(chǎn)品大師都非常擅長對現(xiàn)象的觀察。據(jù)說亨利·福特有一句經(jīng)典名言:“如果我最初問消費者他們想要什么,他們應(yīng)該是會告訴我,‘要一匹更快的馬!”福特沒有去找那匹更快的馬,而是造了汽車。同樣,也從來沒人告訴喬布斯需要一臺智能手機。雖然大多數(shù)人成不了產(chǎn)品大師,提不出那種劃時代意義的偉大產(chǎn)品,但產(chǎn)品微創(chuàng)新是人人都可以嘗試的,尤其在用戶對建筑設(shè)計的需求層次不斷提高,而對建筑設(shè)計的認知水準尚處于低層次的時候,這種錯位給建筑設(shè)計產(chǎn)品的創(chuàng)新帶來了巨大機遇。
看到這里,讀者可以重讀上一章第二節(jié)中的客戶分析,如果有新的發(fā)現(xiàn),那么你可能摸到產(chǎn)品的門了。
2.概念與模型建構(gòu)。產(chǎn)品研發(fā)有兩個階段一概念的提出和產(chǎn)品模型建構(gòu)。endprint