方寬　黃杰韜　黃慧欣　林俊

摘 要： 提出基于掙值分析法的信息化項目管控策略，首先引入定量評估機制來周期性地計算成本及進度的偏差值；其次引入掙值分析法來衡量當(dāng)前項目實施情況，并創(chuàng)新性地提出進度方差及成本方差兩個參數(shù)，衡量已存在偏差相對于初始計劃值的歸一化比值，從項目整體實施角度得到各個偏差的相對嚴重程度；最后基于已完成的偏差評估對項目實施節(jié)點的進度進行預(yù)測，從而引入對應(yīng)的糾正措施，靈活保障電網(wǎng)企業(yè)信息化建設(shè)項目的實施及質(zhì)量管控。

關(guān)鍵詞： 電網(wǎng)企業(yè)； 信息化建設(shè)； 掙值分析法； 成本方差； 進度方差

中圖分類號： TN99?34 文獻標識碼： A 文章編號： 1004?373X（2017）21?0183?04

Research on power grid enterprise informatization project control strategy

based on earned value management method

FANG Kuang， HUANG Jietao， HUANG Huixin， LIN Jun

（Information Center， Guangdong Power Grid Co.， Ltd.， Guangzhou 510180， China）

Abstract： The informatization project control scheme based on earned value management method is proposed in this paper. The quantitative evaluation mechanism is introduced into the scheme to calculate the deviation of cost and schedule periodically； the earned value management method is introduced into it to measure the implementation condition of the current project， and the parameters of schedule deviation and cost deviation are proposed innovatively to measure the normalized ratio of the available deviation to the initial planned value， so as to get the relative severity degree of each deviation in the aspect of the project whole implementation. On the basis of the finished deviation evaluation， the schedule of the project implementation node is predicted to bring in the corresponding corrective action to flexibly guarantee the implementation and quality control of the power grid enterprise informatization construction project.

Keywords： power grid enterprise； information construction； earned value management method； cost variance； schedule variance

0 引 言

隨著智能電網(wǎng)的快速發(fā)展，電網(wǎng)企業(yè)對信息化程度提出了愈來愈高的要求。各大電網(wǎng)企業(yè)均規(guī)劃及實施了大量的企業(yè)級信息化項目，以促進企業(yè)在基建項目建設(shè)、生產(chǎn)運行控制、物資招標采購、營銷運營等方面的資源統(tǒng)一管理、流程傳遞、業(yè)務(wù)協(xié)同。由于電網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模龐大、業(yè)務(wù)特性明顯，信息化項目的合理及高效管控成為企業(yè)信息化建設(shè)的重要保障。

對電網(wǎng)企業(yè)而言，信息化項目是指企業(yè)從信息化發(fā)展需求出發(fā)，采用先進的信息技術(shù)、通信技術(shù)以及計算機軟硬件等手段，建設(shè)基于信息及通信網(wǎng)絡(luò)的電網(wǎng)資源信息化架構(gòu)及應(yīng)用體系的一種工程建設(shè)項目。與傳統(tǒng)電力工程項目相比，電網(wǎng)企業(yè)信息化項目具有技術(shù)更新?lián)Q代快、需求與期望易變更、外部制約條件多、評價指標受主觀因素影響大等特點，對項目管控提出了極高的要求，表現(xiàn)在如下幾點：一是電網(wǎng)企業(yè)信息化建設(shè)涉及面廣泛，需要考慮傳統(tǒng)電力網(wǎng)絡(luò)的物理網(wǎng)絡(luò)特性以及計算機、通信網(wǎng)絡(luò)等新型信息網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)特性，進行有效的集成與貫通；二是電網(wǎng)企業(yè)信息化網(wǎng)絡(luò)的不可控因素較多，例如，重大事件保供電以及抗災(zāi)救災(zāi)應(yīng)急等，現(xiàn)場實施環(huán)境以及人員制約條件極其復(fù)雜，導(dǎo)致項目管控需涉及技術(shù)、商務(wù)及管理等各個層面，缺乏現(xiàn)成、明確、成熟的管控模式。

電網(wǎng)企業(yè)信息化管控的三個基本要素包括項目范圍、項目進度以及項目成本，其目標是在既定的時間周期（項目進度）內(nèi)完成既定的實施內(nèi)容（項目范圍），同時將項目各項開銷嚴格控制在既定額度（項目成本）之內(nèi)。由于電網(wǎng)企業(yè)信息化項目需求統(tǒng)計困難、協(xié)調(diào)難度大、建設(shè)周期長、建設(shè)復(fù)雜度高，各類先進的項目管控方法近年來得到了日趨成熟的應(yīng)用?？傮w而言，電網(wǎng)企業(yè)信息化項目管理過程復(fù)雜、成果多為無形資產(chǎn)，如知識及流程的產(chǎn)出、轉(zhuǎn)移、交付，難以對其進行量化的評估，且對電網(wǎng)企業(yè)信息化專職人員的素質(zhì)要求極高，屬于知識密集型工作。

然而，電網(wǎng)企業(yè)目前已有的信息化項目管控方法多集中在定性評價與流程管控方面，旨在有效管控既定的交付物與里程碑節(jié)點，缺乏對項目實施過程中的進度成本以及偏差的定量評估，亦無法對項目驗收結(jié)題時的進度及成本進行預(yù)測，從而無法根據(jù)當(dāng)前實施進度及時地引入對應(yīng)的整改措施，以高效地控制項目成本，完成項目進度及實施內(nèi)容要求。endprint

鑒于此，本文提出基于掙值分析法的信息化項目管控策略。首先引入定量評估機制，將項目實際進度轉(zhuǎn)換為工時、金額等定量評估參數(shù)，并通過周期性地計算進度偏差值來衡量當(dāng)前項目實施內(nèi)容及成本的進展情況；其次創(chuàng)新性地引入進度方差及成本方差兩個參數(shù)，來衡量已存在偏差相對于初始計劃值的歸一化比值，得到偏差的嚴重程度；最后基于已完成的偏差評估對驗收節(jié)點的項目內(nèi)容及成本進行預(yù)測，從而引入對應(yīng)的進度糾正措施，靈活保障電網(wǎng)企業(yè)信息化建設(shè)項目的實施及質(zhì)量管控。

1 量化評估需求分析

一般而言，企業(yè)信息化建設(shè)所需的人力及成本投資極其巨大。對于電網(wǎng)而言，由于其關(guān)系國計民生，電網(wǎng)企業(yè)信息化建設(shè)的步伐必須以安全可靠為基本前提，因此額外投資巨大，例如，需建立實時的數(shù)據(jù)及系統(tǒng)容災(zāi)備份，面向不可控通信通道的安全接入需求等。

電網(wǎng)企業(yè)作為信息化的主體及載體，必要及合理的資金投入必須經(jīng)過謹慎的技術(shù)經(jīng)濟性分析，即高額的投入并不一定會產(chǎn)出高額的效益或利潤，這也是有名的企業(yè)信息化建設(shè)中的“生產(chǎn)率悖論”問題。因此，電網(wǎng)企業(yè)對信息化項目進行技術(shù)經(jīng)濟性分析，準確評估其投資效益，將對電網(wǎng)企業(yè)的信息化建設(shè)提供科學(xué)的決策依據(jù)與參考。

盡管目前已有諸多先進的企業(yè)信息化項目投資效益的評估理論與方法，例如，總成本法（Total Cost of Ownership，TCO）、經(jīng)濟增加值法以及影響值法等，但是上述方法均是在項目啟動前或項目建設(shè)完畢后評估的，對項目實際實施及過程管控的意義較小，因此亟需開展如下工作：

（1） 定量評估項目實施過程中的成本及進度。目前對項目實施進度的管控通常通過交付物的形式來實現(xiàn)，缺乏過程性的量化衡量手段，這就導(dǎo)致項目對過程管控缺乏直觀、量化的評估機制，從而使得項目管理人員在過程管理中缺乏合理的數(shù)據(jù)支撐，在中期、驗收等關(guān)鍵交付物節(jié)點存在大量的評審、整改等工作，且易造成項目整體進度的滯后。

（2） 準確評估已有偏差對于項目實施的影響程度。目前對項目實施過程的管控，易出現(xiàn)前緊后松或者前松后緊的情況，即在某一階段對項目成本與時間進度的管控極為嚴格，而在另一階段則較為寬松，這就可能導(dǎo)致部分關(guān)鍵節(jié)點的管控出現(xiàn)失序，部分非關(guān)鍵節(jié)點的管控卻耗費了大量的人力及物力，產(chǎn)生資源的不平衡使用以及項目整體進度的失序。

因此，本文提出利用掙值分析法定量評估項目實際進度及成本，并通過計算進度方差及成本方差兩個參數(shù)來衡量已存在偏差相對于初始計劃值的歸一化比值，得到偏差的嚴重程度，從而在項目實施過程管控中引入有效的偏差衡量機制，為進度及策略糾正措施提供了重要依據(jù)，靈活保障電網(wǎng)企業(yè)信息化建設(shè)項目的實施及質(zhì)量管控。

2 基于掙值分析法的項目管控

掙值分析法（Earned Value Management，EVM）最初來源于美國國防部DoD（Department of Defense）1967年的國防工程，作為成本/進度控制體系的一個重要組成部分，在美國聯(lián)邦政府等大型項目管控中獲得了廣泛應(yīng)用。其旨在對項目的費用成本及進度進行有效的綜合控制，核心理念是度量項目在特定時間的計劃指標、完成進度以及資源耗費，并對完成進度進行量化，進而實現(xiàn)對項目進度的準確描述以及預(yù)測，并根據(jù)偏差進行針對性的調(diào)整。

具體而言，掙值分析法包括如下的關(guān)鍵評價參數(shù)：

計劃值（Planned value，PV）：該參數(shù)屬于時域的預(yù)算評價，意指被核準的項目預(yù)算，又被稱為工作總預(yù)算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled，BCWS）。區(qū)別于傳統(tǒng)的理解，PV并不是一個簡單的總預(yù)算額度，而是隨時間變化的函數(shù)，其對應(yīng)于每個時間點的取值意味著項目在該節(jié)點的預(yù)算投資，即PV應(yīng)滿足：

[CTotal=PVtt=T]

式中[T]為項目總實施周期。

項目完成預(yù)算（Budget at Completion，BAC）：該參數(shù)屬于標量值，即對應(yīng)于PV在項目實施周期結(jié)束時的取值[CTotal]。

實際值（Actual Cost，AC）：該參數(shù)屬于標量值，對應(yīng)于項目實施過程中的取值，又被稱為已完成工作實際成本（Actual Cost of Work Performed，ACWP），滿足：

[0≤ACt≤CTotal]

掙值（Earned Value，EV）：該參數(shù)屬于時域的實際工作量評價，又被稱為已完成工作預(yù)算成本（Budgeted Cost of Work Performed，BCWP），滿足：

[EV=ACtt=T]

上述計劃值PV、項目完成預(yù)算BAC、實際值A(chǔ)C以及掙值EV的關(guān)系如圖1所示。

實際值A(chǔ)C以及掙值EV的關(guān)系圖

由上述關(guān)系可知，對企業(yè)信息化項目進行成本及進度的量化評估，可通過掙值EV以及計劃值PV二者的比對得到。比對的方法包括差值法，即：

[Performancet=PVt-EVt]

或者使用比值法，即：

[Performancet=PVtEVt]

還可使用偏差法，即：

[Performancet=ΕPVt-EVt2]

式中[E·]表示對時間求期望。

由此，便可根據(jù)實際進度節(jié)點計算得到的EV及PV值，對項目成本及進度控制情況進行量化評估。如圖2所示，將某個信息化項目劃分為若干個階段，每個階段包括若干個工作包，根據(jù)每個工作包的預(yù)算以及實際完成進度可計算得到當(dāng)前的掙值EV，并通過差值、比值以及偏差等方法與計劃值PV進行比對，即可得到當(dāng)前項目進度的量化評價值。

需要注意的是，上述比對中所用到的EV及PV并不限于項目實際成本，可通過將項目實施過程中的進度按一定規(guī)則轉(zhuǎn)換為工時/成本，從而實現(xiàn)對項目進度的量化評估。endprint

由此，通過比對EV與PV的方法可以得到項目在特定階段的項目進度及成本偏差。項目管理人員可通過實時地評估該偏差并設(shè)定閾值，從而有選擇性地啟動成本及進度管控策略對偏差進行及時調(diào)整與糾正。以圖2中的項目成本為例，使用如下的管控策略進行調(diào)整：

[Actiont=1，performancet≥Threshold0.5，0

式中：Threshold為項目管理人員預(yù)定的偏差閾值；1，0.5，0分別表示集中限期整改措施、限期整改以及無整改三種管控方法?？梢?，當(dāng)掙值EV與計劃值PV間的偏差超過Threshold時，說明該項目在成本上存在極其嚴重的偏差，需要采取集中式的整改措施，限期對已發(fā)生的偏差進行糾正。反之，當(dāng)掙值EV與計劃值PV間的偏差為0，說明該項目在成本上按照計劃實施與執(zhí)行，無需整改。

利用偏差值得到對應(yīng)整改措施時，存在某個工作包偏差較大，但其偏差程度相對于其總基數(shù)而言較小的情況，因此，本文創(chuàng)新性地引入成本方差（CVI）以及進度方差（SVI）兩個參數(shù)，即衡量已存在偏差相對于初始計劃值的歸一化比例，從而更為客觀地反映項目在給定時間點的偏差程度。

成本方差CVI定義為成本偏差相對于項目完成預(yù)算的比例，即：

[CVIt=PVt-EVtBAC]

CVI與傳統(tǒng)的成本執(zhí)行指標（Cost Performed Index?CPI）的區(qū)別在于，CPI是指掙得值與實際費用值之比，即：

[CPIt=PVtACt]

當(dāng)CPI>1表示低于預(yù)算，CPI<1表示超出預(yù)算，CPI=1表示實際費用與預(yù)算費用吻合，即項目費用按計劃進行。而CVI是指項目當(dāng)前偏差相對其完成總預(yù)算的比值，客觀反映了當(dāng)前偏差的嚴重程度。

同理，進度方差SVI的定義與CVI一致，區(qū)別于傳統(tǒng)的進度執(zhí)行指標（Schedule Performed Index?SPI）。SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI>1表示進度提前，SPI<1表示進度延誤，SPI=1表示實際進度等于計劃進度。

以圖2中兩個工作包為例，對于工作包1，采用最簡單的差值法可求得其成本偏差值為：

[Performancet=30-20=10]

對于工作包2，其成本偏差值為：

[Performancet=35-20=15]

可見，就二者的成本偏差值而言，工作包2所發(fā)生的偏差要大于工作包1，理應(yīng)優(yōu)先重點關(guān)注。

在上述結(jié)果的基礎(chǔ)上，進一步計算成本方差CVI，即對工作包1，計算其CVI為：

[CVIt=30-2020=0.5]

對于工作包2，計算其CVI為：

[CVIt=35-2040=0.375]

基于上述計算結(jié)果，項目管理人員可引入基于成本方差的進度評估方法及對應(yīng)的進度糾正措施，如圖3所示。

圖3中，不同的色區(qū)對應(yīng)于不同等級的成本方差，進而對應(yīng)于不同的進度糾正措施。例如，成本方差結(jié)果為“好”時，可通過口頭匯報進度，明確項目進度偏差點；當(dāng)成本方差結(jié)果為“小心”時，應(yīng)通過書面匯報進度偏差情況及完善整改措施，并進行閉環(huán)跟進；當(dāng)成本方差結(jié)果為“差”時，可組織集中工作，逐條明確項目偏差原因及對應(yīng)責(zé)任人，以日為單位進行監(jiān)督跟進。

3 結(jié) 語

為了使電網(wǎng)企業(yè)在管控信息化項目時，能夠?qū)π畔⒒椖繉嵤┯懈鼮榭茖W(xué)的量化依據(jù)，本文提出基于掙值分析法的信息化項目管控策略，以針對不同程度的偏差采取不同等級的管控策略。首先引入定量評估機制，將項目實際進度轉(zhuǎn)換為工時、金額等定量評估參數(shù)，并通過周期性地計算進度偏差值來衡量當(dāng)前項目實施內(nèi)容及成本的進展情況；其次創(chuàng)新性地引入了進度方差及成本方差兩個參數(shù)，來衡量已存在偏差相對于初始計劃值的歸一化比值，得到偏差的嚴重程度；最后基于已完成的偏差評估對驗收節(jié)點的項目內(nèi)容及成本進行預(yù)測，從而引入對應(yīng)的進度糾正措施，提升信息化項目的管控效率。

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