“企業(yè)家野心”推動(dòng)下的萬達(dá)國際化

張宇霖

【摘要】與歐美發(fā)達(dá)國家相比我國企業(yè)國際化開始時(shí)間比較晚，所以依然面臨管理人才短缺，管理制度不完善等諸多問題。特別是私有企業(yè)，由于沒有國企的雄厚實(shí)力，企業(yè)的國際化更為艱難。但是，萬達(dá)卻向我們展現(xiàn)了其海外擴(kuò)張的野心和活力，本文總結(jié)了萬達(dá)國際化的主要?jiǎng)右驗(yàn)椋浩髽I(yè)家野心、戰(zhàn)略意圖、企業(yè)慣例，除了三個(gè)主要?jiǎng)右驅(qū)е铝巳f達(dá)國際化外，本文認(rèn)為萬達(dá)基于戰(zhàn)略的資源整合能力、多元化方式的選擇、政府關(guān)系處理也是萬達(dá)國際化成功的重要因素。

【關(guān)鍵詞】國際化 戰(zhàn)略意圖 企業(yè)家野心

1979年國務(wù)院頒布了15項(xiàng)改革措施，其中明確指出了允許中國企業(yè)走出國門興辦企業(yè)，從此拉開了中國企業(yè)國際化的大幕。1992年鄧小平南巡，2001年我國進(jìn)入WTO等推動(dòng)了中國企業(yè)國際化的進(jìn)程。但是與西方國家相比我國企業(yè)的國際化進(jìn)程還是比較慢，美國學(xué)者錢德勒描述的美國式企業(yè)從19世紀(jì)前后就開始進(jìn)行大規(guī)模的三重投資（銷售網(wǎng)絡(luò)、生產(chǎn)設(shè)施、組織管理）迅速建立縱向一體化的規(guī)模經(jīng)濟(jì)企業(yè)，在這個(gè)過程中迅速積累資本和管理經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)市場處于寡頭競爭后大部分企業(yè)開始進(jìn)行海外擴(kuò)張，所以與發(fā)達(dá)資本主義國家相比我國企業(yè)在國際化方面還有許多欠缺。另外，值得我們注意的是，與國有企業(yè)相比我國私有企業(yè)的國際化發(fā)展更為緩慢，根據(jù)2016年中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)推出的中國跨國公司100大分析報(bào)告，國有企業(yè)仍然占主導(dǎo)地位，達(dá)到了81家，私有企業(yè)只有19家。因此與國企相比，私有企業(yè)的國際化更值得我們關(guān)注。

一、在全球范圍內(nèi)迅速膨脹的商業(yè)版圖

萬達(dá)在2012年5月收購美國第二大院線AMC公司以后開始了自己的國際化，到2016年底萬達(dá)的海外并購項(xiàng)目已經(jīng)遍布世界各地。在總收入和總資產(chǎn)方面，除了2016年萬達(dá)因處在由“重資產(chǎn)”到“輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的特殊時(shí)期總營業(yè)收入有所下降外，萬達(dá)總資產(chǎn)和總營業(yè)收入每年都達(dá)到了兩位數(shù)增長，到2016年底萬達(dá)總資產(chǎn)已經(jīng)接近8000億元，總營業(yè)收入接近3000億元。

萬達(dá)目前并購的項(xiàng)目已經(jīng)遍及了法律政治制度比較健全的歐美發(fā)達(dá)國家。在國際化戰(zhàn)略的引導(dǎo)下萬達(dá)計(jì)劃到2020年實(shí)現(xiàn)“2211”目標(biāo)，即資產(chǎn)超過2000億美元；市值超過2000億美元；收入超過1000億美元；凈利潤超過100億美元，其中海外收入超過30%。從這個(gè)目標(biāo)中我們感受到的是萬達(dá)極度的擴(kuò)張野心，在這方面許多企業(yè)特別是一些民營企業(yè)是很難比擬的。

如圖（1）所示，萬達(dá)國際化動(dòng)因的核心是企業(yè)家野心以及由它衍生出來的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)慣例，良好的政府關(guān)系、資源整合和獲取能力、并購的國際化方式是萬達(dá)國際化成功的重要因素。

二、萬達(dá)國際化動(dòng)力

促使企業(yè)付出某種行動(dòng)包括內(nèi)部動(dòng)因和外部動(dòng)因，內(nèi)部動(dòng)因是內(nèi)生的，是企業(yè)天然需求所產(chǎn)生的行動(dòng)動(dòng)機(jī)，不需要受外部環(huán)境刺激，這種動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生源自于企業(yè)本身的個(gè)性，也可以說是企業(yè)文化或企業(yè)創(chuàng)始人的精神。外部動(dòng)因是企業(yè)外部因素對企業(yè)的影響所產(chǎn)生的行動(dòng)動(dòng)機(jī)，與外部動(dòng)因相比內(nèi)部動(dòng)因?qū)ζ髽I(yè)有更大的推動(dòng)力。萬達(dá)的國際化動(dòng)因表現(xiàn)出了極大的內(nèi)生性，企業(yè)家野心以及由此培育的戰(zhàn)略意圖和萬達(dá)企業(yè)慣例在萬達(dá)國際化中扮演了重要的角色。

（一）企業(yè)家野心一萬達(dá)國際化的根本推動(dòng)力

雖然在現(xiàn)代企業(yè)制度的引導(dǎo)下，更多企業(yè)提倡分權(quán)化管理，給予下屬一定支配資源做出決策的權(quán)利，但是分權(quán)化管理最大的弊端是企業(yè)很難緊實(shí)的捏合為一個(gè)整體，企業(yè)家特質(zhì)很難滲透到企業(yè)機(jī)體里面。萬達(dá)是一個(gè)高度集權(quán)的企業(yè)，具有高度的執(zhí)行力和一致性，在這樣高度集權(quán)的組織架構(gòu)下，作為軍人出身的萬達(dá)董事長王健林為萬達(dá)注入了其獨(dú)特的“氣質(zhì)”，萬達(dá)是一個(gè)怎樣的企業(yè)，我們只需關(guān)注王健林董事長本人。王健林最突出的特質(zhì)是：極度的野心和敏銳的洞察力。萬達(dá)1988年創(chuàng)立，當(dāng)時(shí)只是一個(gè)地方性房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，到目前為止，已經(jīng)成為一個(gè)涉及商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、旅游投資、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨五大產(chǎn)業(yè)的知名跨國企業(yè)，成長速度令人矚目，萬達(dá)的每次轉(zhuǎn)型和擴(kuò)張并不是外部因素下的被迫為之，表現(xiàn)為一種能動(dòng)性，而這種能動(dòng)性源自于萬達(dá)極度的野心。而對大多數(shù)企業(yè)而言外部因素是企業(yè)變革的根本動(dòng)力，企業(yè)變革的行為是受環(huán)境變遷的脅迫所為，這也是這種企業(yè)一直是市場跟隨者的原因，很難掌握主動(dòng)權(quán)。

（二）戰(zhàn)略意圖一萬達(dá)國際化的前提

戰(zhàn)略意圖是企業(yè)家野心的產(chǎn)物。意圖包含了企業(yè)的目標(biāo)以及要達(dá)到目標(biāo)的一種傾向，最重要的是它是企業(yè)采取行動(dòng)的前提，對企業(yè)來講戰(zhàn)略意圖尤為重要，它決定了企業(yè)未來的航向。萬達(dá)和普拉哈拉德在其“戰(zhàn)略意圖”一文中描述的上個(gè)世紀(jì)七八十年代的日本企業(yè)有許多相似之處，都會(huì)為自己設(shè)立超出自己目前資源承載能力的宏偉目標(biāo)，并且嫻熟的運(yùn)用謀略和靈活的戰(zhàn)術(shù)占領(lǐng)競爭對手的市場。在扣除客戶墊款后，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)從2011年到2014年資產(chǎn)負(fù)載率仍達(dá)到了47.4%、45.9%、49.4%、51.6%，而按通用的口徑計(jì)算，其資產(chǎn)負(fù)債率為75%左右，雖然高負(fù)債伴隨著高風(fēng)險(xiǎn)，但我們更應(yīng)該關(guān)注萬達(dá)設(shè)立超出資源能力范圍之外目標(biāo)的膽識。日本佳能剛開始復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，美國施樂公司已經(jīng)是一個(gè)年銷售額40億美元的復(fù)印機(jī)業(yè)務(wù)巨頭，在別人看來，佳能搶占施樂復(fù)印機(jī)市場的戰(zhàn)略是無稽之談，但是佳能通過充分利用資源杠桿，采取靈活的策略搶占了施樂大部分的復(fù)印機(jī)市場。萬達(dá)在進(jìn)軍旅游和體育產(chǎn)業(yè)時(shí)面臨著相似的問題，由于歐美旅游和體育產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展相當(dāng)成熟，剩余的市場空間相對較少，企業(yè)本身又缺乏相關(guān)管理經(jīng)驗(yàn)和資金，面臨這種情況，一般的企業(yè)會(huì)選擇放棄多元化，萬達(dá)在其戰(zhàn)略意圖引導(dǎo)下，通過充分的整合資源，采用并購的方式實(shí)現(xiàn)了企業(yè)國際擴(kuò)張的意圖。

（三）企業(yè)慣例一萬達(dá)國際化路徑的鋪設(shè)者

通常來講，企業(yè)慣例是阻礙企業(yè)變革的因素，但是當(dāng)企業(yè)形成了隨著外部環(huán)境變化而不斷進(jìn)行調(diào)整的慣例的時(shí)候，那這個(gè)慣例就是企業(yè)變革的推動(dòng)力。所有企業(yè)都跟隨著自己的節(jié)奏在發(fā)展，企業(yè)節(jié)奏源自于企業(yè)慣例，而慣例又來自于企業(yè)文化，萬達(dá)是一個(gè)快節(jié)奏的企業(yè)，體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面企業(yè)擴(kuò)張節(jié)奏較快，另一方面企業(yè)依據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行變革的節(jié)奏較快。正是這種快節(jié)奏成就了萬達(dá)現(xiàn)在的輝煌業(yè)績，但快節(jié)奏并不意味著冒進(jìn)，萬達(dá)的快節(jié)奏建立在了大量的理性決策基礎(chǔ)上。萬達(dá)的演進(jìn)史決定了萬達(dá)的動(dòng)態(tài)能力（根據(jù)環(huán)境變化快速調(diào)整戰(zhàn)略，迅速建立起競爭優(yōu)勢），外部環(huán)境的稍微風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)引起萬達(dá)管理層的重視。最近萬達(dá)進(jìn)軍國際市場、輕資產(chǎn)的資源整合、開拓互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務(wù)都體現(xiàn)了萬達(dá)良好的環(huán)境適應(yīng)能力，而這種適應(yīng)能力源自于企業(yè)的成長史。從萬達(dá)創(chuàng)建時(shí)期的舊城改造項(xiàng)目到從地區(qū)性企業(yè)向跨區(qū)域企業(yè)轉(zhuǎn)型再到從住宅開發(fā)向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，從房地產(chǎn)拓展到文化產(chǎn)業(yè)的多元化擴(kuò)張都成為了形成企業(yè)動(dòng)態(tài)能力和自己快速發(fā)展節(jié)奏的積淀，并最終成為萬達(dá)國際化路徑的鋪設(shè)者。endprint

三、萬達(dá)國際化成功因素

內(nèi)生動(dòng)力將萬達(dá)推向了國際，這種內(nèi)生動(dòng)力源自于企業(yè)創(chuàng)始人的野心，以及由此衍生出來的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)慣例下的動(dòng)態(tài)能力。除了上述三個(gè)因素，萬達(dá)基于戰(zhàn)略的資源整合能力、多元化方式的選擇也是萬達(dá)國際化成功的重要因素。

（一）基于萬達(dá)國際化的資源整合一從“重資產(chǎn)”到“輕資產(chǎn)”模式轉(zhuǎn)型

每個(gè)企業(yè)都在追逐股東財(cái)富最大化，這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一部分源自于行業(yè)的選擇，通過率先進(jìn)入市場，迅速占據(jù)大量市場份額，橫向和縱向一體化達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)分?jǐn)偣潭ǔ杀窘档蛦挝怀杀?。而另一部分則源自于企業(yè)所擁有的資源和能力，特別是企業(yè)的核心資源和核心競爭力。錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)需要根據(jù)戰(zhàn)略的改變而調(diào)整，同樣企業(yè)的資源配置和整合也需要適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。

萬達(dá)國際化特別需要財(cái)務(wù)資源，因?yàn)槿f達(dá)選擇了并購的國際化方式，需要在短時(shí)間內(nèi)集聚大量資本，這個(gè)時(shí)候萬達(dá)的資源整合和獲取能力就顯得尤為重要。2013年2月，中國進(jìn)出口銀行與萬達(dá)簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議，將對萬達(dá)的海外并購業(yè)務(wù)提供資金支持，此外萬達(dá)還與農(nóng)業(yè)銀行、中國銀行、建設(shè)銀行簽訂了戰(zhàn)略合作協(xié)議。為了拓寬融資渠道，萬達(dá)成立了自己的電子商務(wù)公司，并收購了快錢支付，推出了相應(yīng)的理財(cái)產(chǎn)品，通過充分利用財(cái)務(wù)杠桿萬達(dá)獲得了源源不斷的資金支持。2015年末萬達(dá)宣布從“重資產(chǎn)”的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)到“輕資產(chǎn)”的運(yùn)營模式。在“輕資產(chǎn)，運(yùn)營模式下，全部資金有第三方合作者提供，萬達(dá)不需要再投入資金，僅通過輸出品牌和管理進(jìn)行租金分成，減少了行業(yè)波動(dòng)的影響，同時(shí)提高了現(xiàn)金流的穩(wěn)定性。資源是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，萬達(dá)表現(xiàn)出了基于戰(zhàn)略調(diào)整資源配置的優(yōu)越能力，為萬達(dá)國際化提供了資源保障。

（二）橫向并購一萬達(dá)國際化方式的合理選擇

萬達(dá)國際化選擇并購的方式而不是設(shè)立獨(dú)立子公司是萬達(dá)成功進(jìn)行國際化的重要因素。比如北美電影放映市場已經(jīng)被若干大院線所占據(jù)，AMC、Regal、Cinemark院線在2015年分別占北美市場份額為：17%，18%和16%。在寡頭壟斷的市場下，新企業(yè)很難找到市場縫隙，特別是電影院線，每個(gè)城市屏幕數(shù)量的承載能力是有限的，新進(jìn)入企業(yè)很難再增添新屏幕，只能采取并購的方式，萬達(dá)旗下的其他產(chǎn)業(yè)也面臨著同樣的問題，由于歐美市場相對較完善，很多產(chǎn)業(yè)集中度和壁壘相對較高，新進(jìn)入企業(yè)很難獲得較好的機(jī)會(huì)。與設(shè)立獨(dú)立子公司相比，并購能夠使企業(yè)快速進(jìn)入市場，獲取行業(yè)認(rèn)可，但并購的最大問題是人員的歸置和企業(yè)文化的融合，萬達(dá)的處理方式是大部分并購會(huì)保留企業(yè)原有職員，并且更多的聘用文化復(fù)合人才，這部分人才都具有海外留學(xué)經(jīng)歷，對文化多元化就較強(qiáng)的適應(yīng)性。另外，并購方式也符合萬達(dá)企業(yè)的“快節(jié)奏”和本身的“個(gè)性”。無論萬達(dá)是被迫還是主動(dòng)所為，橫向并購是萬達(dá)所采用的最合理的國際化方式。

（三）良好的政府關(guān)系為萬達(dá)國際化保駕護(hù)航

萬達(dá)成立之初就保持了與政府的良好關(guān)系，政府作為企業(yè)最重要的利益相關(guān)者對企業(yè)的發(fā)展有重要影響。萬達(dá)處理政企關(guān)系的原則是，親近政府，遠(yuǎn)離政治，1988年公司創(chuàng)立之初的第一個(gè)業(yè)務(wù)就承接了大連西崗區(qū)住宅開發(fā)的“爛攤子”，解決了大連政府的燃眉之急，同時(shí)也為自己賺得了第一桶金，如今萬達(dá)已與云南省政府、貴州省政府、山東省政府、重慶市政府、大連市政府等建立戰(zhàn)略合作協(xié)議，如今在“一帶一路”政策的背景下，萬達(dá)積極響應(yīng)政府號召，加強(qiáng)與一帶一路沿線國家合作，印尼和馬來西亞萬達(dá)城項(xiàng)目投資均將超過百億美元，以后萬達(dá)將會(huì)繼續(xù)在“一帶一路”沿線國家投資。

四、結(jié)束語

萬達(dá)從2012年開始國際化，取得了豐碩成果，為什么萬達(dá)能做到的而其他相似企業(yè)卻很難辦到，我們發(fā)現(xiàn)萬達(dá)具有的而其他企業(yè)很難具有的是源自于企業(yè)家野心的強(qiáng)大國際化內(nèi)生動(dòng)力，以及由企業(yè)家野心所演化出來的企業(yè)戰(zhàn)略意圖和企業(yè)慣例（動(dòng)態(tài)能力），萬達(dá)設(shè)立了超出其資源承載能力范圍之外的宏偉目標(biāo)，能夠充分利用資源杠桿特別是財(cái)務(wù)杠桿來獲取現(xiàn)金流入，萬達(dá)在成長過程中沉淀下來的企業(yè)特質(zhì)為萬達(dá)國際化提供了重要的推動(dòng)力，雖然可能萬達(dá)的國際化模式很難被其他企業(yè)所復(fù)制，但是萬達(dá)的國際化為其他私有企業(yè)國際化起到了表率作用，其奮勇向前的精神值得所有企業(yè)學(xué)習(xí)。endprint