馬歇爾·戈德史密斯

領(lǐng)導者之所以能從基層一路升遷上來，是因為他們很善于帶來增值。他們的想法總是能夠一次又一次地提高公司贏利。但凡事總有個限度，如果每一次討論都要增加價值，領(lǐng)導者的這種強迫癥則會變成一種負擔。

幾年前，我曾與麥肯錫公司的前主管喬恩·卡岑巴赫和他的得意門生尼科·坎納共進晚餐。席間，兩人謀劃著要創(chuàng)辦一家新公司。每一次坎納提出某種想法，卡岑巴赫就會打斷他?！跋敕ǚ浅：?，”卡岑巴赫會說，“但如果你……，效果會更好?！比缓笏统堕_話題，開始講自己幾年前是如何采用這種做法獲得成功的。等到卡岑巴赫說完，坎納又從剛才離題的地方重新接上，但不出幾秒鐘又會被卡岑巴赫打斷。

卡岑巴赫如此咄咄逼人的表現(xiàn)，實際上是求勝欲望的體現(xiàn)。這種特質(zhì)在那些習慣于主導局面的領(lǐng)導者身上很常見。對他們而言，耐心傾聽他人講述一些自己已經(jīng)知道的東西，而不告訴對方自己已經(jīng)知道并有更好的辦法，是非常難受的。

這樣的對話雖然有可能使對方的思想內(nèi)涵提升了5%，但導致他的工作熱情減少了50%，因為你奪走了他對于這一想法的所有權(quán)。他的想法現(xiàn)在變成了你的想法。一個人在組織內(nèi)職位越高，就越需要讓其他人成為贏家，而不是總讓自己顯得高人一等。

彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“我們花費了很多時間教導領(lǐng)導者要做什么，但在教導他們不該做什么的問題上，我們花費的時間不夠。在我所結(jié)識的領(lǐng)導者中，有一半人根本不需要去學習該做什么。他們需要學的是該停止做什么。”endprint