代理商的服務價值更聚焦

盧智春

最近兩年，品牌商和代理商在供應鏈上的角色和職能正在發(fā)生變化，這種變化受整個家電產業(yè)發(fā)展、環(huán)境、渠道、甚至包括產品等多個方面潛移默化的影響。

過去與現(xiàn)在

廠商的職能變化

從整個家電產業(yè)聚焦目前的廚電行業(yè)，可以清晰的看到，從三、四年前開始，傳統(tǒng)廚電代理商的職能已然有了顯著變化。

過去，代理商在供銷鏈條上承載了品牌的很大一部分功能。一般來講，廠家主要負責品牌維護和產品輸出，其他則主要由代理商群進行操作。在這個階段，可以說代理商群體是品牌商的重要資源。這兩年，廠商職責、或者說職能有了微妙的變化和調整，其主要背景是商業(yè)模式的改變、信息互動方式的改變。如同一條完整的鏈條被打破重塑，互聯(lián)網(wǎng)是最主要的推手。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，品牌商，即廠家與消費者的溝通頻次和緊密度開始逐漸增多。過去，品牌商與消費者之間沒有有效的溝通，而溝通的橋梁主要由代理商來搭建。代理商在向品牌商傳遞消費者的各種需求，這是代理商作為中間商的功能之一。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，為品牌商直接接觸消費者提供了更大的便利和可能。這時，代理商這種“需求傳遞”的功能減弱。

代理商功能的第二個變化，也是質的變化集中在服務上。

由于廚電產品是典型的半成品，中間有一個最重要的服務環(huán)節(jié)。以前代理商的利潤結構由兩部分組成，一是差價，二是服務。這樣就導致成本疊高，產品輸送給最終用戶需要經過很多環(huán)節(jié)，價格自然水漲船高。而隨著競爭的激烈，廠家都在想辦法降低中間成本，以加強自身品牌的競爭力。

這樣，代理商的銷售功能和服務功能被強化，這是代理商主要職能的兩個方向。

當然，各品牌的功能比例和側重點會略有不同，有些品牌更傾向于做服務，引導代理商轉型為服務商，由廠家和平臺商承接銷售職能。例如，與國美、蘇寧、天貓等大平臺展開合作。另外一種做法是將服務單獨拆分出來，廠家一邊做產品，一邊做服務，中間環(huán)節(jié)即賺差價的功能交給代理商。

還有一個很明顯的變化來自對資金需求的調整。過去，代理商還有一個非常重要的職能是資金平臺。這是當時發(fā)展階段的特殊性所決定，在代理商充當資金平臺的時代，廠家的要求集中在出貨率，對資金的需求較高。當然，這也與大金融政策相關。房市和股市的走向決定了更多熱錢流向生產、流通環(huán)節(jié)。今天，一些優(yōu)秀品牌吸引資金的能力加強，好項目的“吸金”能力被放大。所以，代理商的資金作用隨之被弱化。

這是與過去相比，市場大環(huán)境下代理商職能的幾種主要變化走向，在發(fā)展中代理商所扮演的承接品牌的很多角色正在逐漸被淡化。同時，其服務職能正在被逐漸放大，是一種必然趨勢，是品牌商產品落地、服務落地、體驗落地的最終承載者。同樣是代理商群體未來發(fā)展和轉型一個很重要的方向。服務職能的放大和強化，現(xiàn)階段依然需要從品牌商層面給予引導和支持。

從為銷售服務到為品牌服務

對于萬家樂廚電來講，廠商職能的變化始于三年前電商的發(fā)展。電子商務發(fā)展起來之后，品牌對代理商的認知發(fā)生了一些變化，隨之是在功能上進行取舍。

現(xiàn)在，代理商依然是我們供應鏈中一個很重要的群體，但在功能和職責分工上已經開始區(qū)格。從服務角度出發(fā)，我們引導代理商作出關于銷售和服務的取舍，并將銷售和服務進行拆分獨立運作。

傳統(tǒng)認知上，服務向來是依附并為促成銷售而存在，但現(xiàn)在我們一直在強化服務為品牌而服務?，F(xiàn)階段，消費者對品牌的認知或者認可一定圍繞產品和服務展開。所以針對服務的定位如果單純的為銷售，是短線行為，而為品牌服務則是長線規(guī)劃和發(fā)展。二者的概念完全不同。

在強化服務職能上，萬家樂廚衛(wèi)完全支持代理商轉型。一個很明顯的舉措是，我們收回線上運營權，采取品牌直營，過去的合作伙伴全力指導和引導對方轉為線下服務商。

實際上，過去我們對服務的定義也有些狹隘，即支持銷售，而在標準上也相應簡單，因為為銷售而服務，那么服務的職能主要圍繞安裝和維修展開。而今天將其定位鎖定支持品牌，過去支持銷售的標準必然相應的發(fā)生變化，例如對服務人員言行舉止、收費標準等更全面系統(tǒng)的建立，以及更細化規(guī)則的確立。通過服務質的改變給消費者完全不同的體驗，服務內容的豐富給消費者帶來更多的體驗外延，從消費“痛點”到“爽點”，使服務超出用戶預期標準。

內外整合量化服務標準和專業(yè)度

在廠商職能轉型下，對品牌綜合實力的要求無疑會越來越高，只有在品牌不斷強大的基礎上進行的改革或者取舍才能夠更快推進。因為代理商某些職能被弱化之后，廠家要有一定的實力進行承接，而且需要取得的市場效果和用戶反饋更好。這就對品牌商的內功提出更高要求，也意味著整個內部組織構架的隨之而變。

從組織層面，萬家樂正在進行事業(yè)變革，提升品牌綜合運營能力，更好的承接和嫁接過去由代理商履行的職能。

今年初，萬家樂進行了一次事業(yè)部變革，統(tǒng)一上游，將包括研發(fā)、生產、策劃在內的研產銷相結合。從產品維度出發(fā)，將廚電和熱水品類拆分成兩個事業(yè)部。今年9月1號，再進行第二次變革，從銷售層面出發(fā)，再造銷售體系。將過去的辦事處、營銷團隊同樣按照廚電和熱水分類進行拆分。

拆分之后，從內部來講各個事業(yè)部對專線產品的運營能力大幅提升，包括銷售和研發(fā)兩個層面。上下游產業(yè)鏈的分工更細、更為專業(yè)。

同樣，內部的改革也必將引發(fā)外部代理商群的迭變。

從客戶層面，也在進行這種拆分。過去，廚電產品和熱水產品一起經營，但二者屬于不同行業(yè)，操作手法各有不同，對專業(yè)度的要求也各有所異。實際上，這種運營模式的重塑對于代理商群體來講是一次革命，也是一次選擇。

與廠家內部整合一樣，傳統(tǒng)熱水品類代理商也面臨著同樣的調整。傳統(tǒng)熱水代理商承接廚電品類的前提是，在其公司內部組建熱水和廚電兩個團隊，保證兩個品類在市場上的專業(yè)運營。這樣，綜合實力和能力跟不上廠家標準的商家很可能就要讓出廚電產品的運營權給新的商家。endprint

出于確保市場操作專業(yè)、聚焦的考慮，實現(xiàn)萬家樂在廚電領域的目標，這種裂變在現(xiàn)階段顯得重要而必要。廠商的專業(yè)度是品牌的發(fā)展和價值。

分為事業(yè)部之后，廚電事業(yè)部的發(fā)展方向和目標同樣發(fā)生了變化和調整。并向代理商、向廚衛(wèi)行業(yè)市場和消費市場傳遞品牌訊號。

由單品到系統(tǒng)廠商合力促整裝渠道

在整個廚電行業(yè)，萬家樂目前處于中游地位。想要取得突破式發(fā)展，則需要更加聚焦目標消費群體，研究目標客群的消費行為和消費習慣。

萬家樂廚衛(wèi)鎖定目標客群范圍，將中產階級作為主力消費群體，以城市白領為代表的中產階層有著自身的特性。通過調研發(fā)現(xiàn)，中產階級的時間觀念非常強，“時間大于金錢”是這一階層在消費上的普遍認知。

基于中產階級的這種消費觀念，以及廚電的半成品屬性，在資源整合上盡量給消費者提供一站式包括裝修、電器在內的整體服務。在公司內部，我們提出“整裝廚房”的概念，倡導“毛坯廚房”到“整裝廚房”，在消費層面進行引導，并給出不同價位的選擇方案。

這種模式現(xiàn)在已經在推進中，而實際上很多代理商對此非常感興趣，并與我們一同開拓這方市場。未來，終端的呈現(xiàn)形式不再是簡單的產品陳列，而是幾種不同方案的實體廚房，這種終端和模式需要一筆很大的投入，更多的商家愿意與工廠合作，合力進行新模式的探索和推進，一起投入，一起發(fā)展。

“整裝廚房”的推出有兩面積極的意義。首先，廚衛(wèi)產品屬于“冷產品”，消費者關注度并不高，往往在選擇時缺乏具象的認知，整裝模式正是按照消費屬性和訴求量身定制。另一方面，增強廠商在市場上的競爭合力，將銷售環(huán)節(jié)前置，這是另外一種終端的攔截。

整裝廚房的展示入口或者渠道在做傾斜性調整，將家居建材賣場納入銷售渠道體系。對于萬家樂廚衛(wèi)來講，整裝廚房實現(xiàn)了從單品到系統(tǒng)的過渡。但在傳統(tǒng)家電連鎖渠道，其定位更加傾向單品的銷售場所，我們在向代理商群體傳遞一個信號，即類似這種銷售單品的渠道在未來 “保持現(xiàn)狀”，將更多的資金和資源投向整裝渠道，并大力發(fā)展之。較之傳統(tǒng)賣場，整裝渠道在品牌呈現(xiàn)和資源整合上更具優(yōu)勢，釋放品牌聯(lián)動性的同時，實現(xiàn)消費層面的一站式購買和服務，消費者一方面能夠獲得更多的品牌信息和資源，另外可以提高購物體驗和效率。

渠道的變革是整個市場、甚至是整個時代變革的一個縮影，對廠商來講，變革的一面是挑戰(zhàn)，一面是機會。廚電行業(yè)未來渠道模式一定會發(fā)生較大的變化，廠家作為整個商業(yè)模式的規(guī)劃者和引領者，有責任和義務帶領、引導并協(xié)調代理商進行戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)術落地的轉型。endprint